李丰杰：2024年金牌班组长管理能力提升系统解决方案

【课程背景】

     一个优秀的企业离不开卓越的组织，组织的活力来自企业的基础单元——班组，班组管理直接决定着公司的战略执行。现代企业的竞争面临着“传统火车”式班组向“动车组”式班组转变，”现场改善力“成为了企业的关键名词，通过对大量的企业进行研究，发现一线班组长这个岗位出现如下问题：

1、角色定位不清，工作思路模糊；

2、管理计划做的不到位，看不透管理问题的本质，问题层出不穷；

3、组织能力差，做事不够严谨，导致工作问题层出不穷；

4、沟通能力差，导致员工流失严重和相关部门沟通障碍；

5、协调能力差，导致上级不满意，平级不和谐，下级有意见；

6、现场团队管理意识淡薄，班组建设不完善；

7、现场改善能力差，对各种管理改善方法掌握不全面；

8、培训课程听起来激动，课后转化能力差，经过多次培训就是没有太多改变等等问题……

针对数百家中国企业现场调研后发现,80%以上的班组长都存在这样的问题,而就是这些问题正在一步步地蚕食企业这棵大树的根颈。本课程作为一种系统的班组管理训练，将由浅入深的为班组管理开出一道良方。课程协助解决工作中的疑难杂症，启发班组管理自主改善，从而帮助企业树起这棵参天大树，以坚实的地基支撑企业大厦升顶！

【学员收益】
1、 让学员对现场管理有更为系统的理解和认识，给自己一个清楚的定位；
2、 从管理的角度认识人的本性，更科学的看待员工管理问题，为如何选、育、用、留、辞员工提供系统训练；
3、 通过心态的调整，让责任心更强，沟通更顺畅；
4、 通过案例分析和现场答疑解决，让我们的现场员工更有执行力；

5、 通过挖掘团队的创新能力，达到整个团队业绩提升的目的；

6、贯穿始终的精准管理、精益管理、精细管理实战的系统训练；

7、课前有针对性的调研、课中严谨的授课和总结、课后作业点评并用，使学员知识掌握的更扎实；

 8、通过互动式和集中授课的方式，让学员在寓教于乐的环境下系统接受先进的管理方法；

【课程特色】

1、集中教授+互动

2、课程内容通俗易懂；案例、图片、视频并用；三分之一理论讲解；三分之一案例分析；三分之一互动；将复杂的理论可操作化。系统掌握班组管理的原理和落地推行方法

3、课程后赠送班组管理36个实用工具表格

【预期产出效果】

1. 课前调研，有针对性设计课程内容；
2. 课程过程中，每个学员有2-3个学习心得体会输出；
3. 老师课后留作业留模板，每个学员至少有2个生产改善点产出；（文字或图片或视频或PPT）
4. 建议每次课程两天，课后在线老师作业点评；

【培训对象】班组长、骨干员工

【培训时间】6天（6小时/天，共计36课时）

【培训内容】

开篇：（10分钟内）

1. 分组团建
2. 课程破冰
3. 规则确认

角色认知与人员沟通

班组长角色认知

1、什么是管理者

2、管理者是干什么的

3、对上级、平级和下级如何角色定位

4、班组长的角色认知

1）责任者

2）执行者

3）指挥者

4）领导者

5）教练者

6）合作者

5、班组长的时间管理

6、管理者必备的8种技能

7、班组绩效评价标准

二、人员沟通管理

1、开启生产员工心理密码

1）生产型企业员工分类

2） 不同类型员工的心理状态
3） 不同心态员工在压力状态下反应

4）如何利用不同员工特点开展工作

5） 如何开展员工教育

6）下属不听话的四个原因七个对策

2、解开沟通密码：

1）现场管理沟通密码

2） 如何和不同类型的上级有效沟通

3）如何和平级沟通

4）如何和你下属沟通（60/70/80/90/00时代特点）

5）对待特型员工如何使用你的影响力

6）如何表扬人？让你的下属更卖力（互动）

7）如何批评人？让你的下属不尴尬（互动）

3、与上级沟通的技巧

1）带着“两个篮子”找领导

2）不同的上级如何有效的沟通

4、与平级沟通的技巧

1）平等礼让

2）互相信任

3）理解支持

5、与下级沟通的技巧

1）如何实施你的影响力

2）如何用亚当斯原理平衡各种关系

3）表扬人的技巧和注意事项

4）批评人的技巧和注意事项

5、行为心理学教导：你的员工在想什么？

演练:角色扮演

第二章     班组长管理标准的一天

一、班组一日管理

1、班前布置  ( 标准早会)

1）一个标准的生产早会

2）早会的标准站列

3）早会充分的准备

4）早会的标准模板要求和会议流程

2、班中控制 ——效率提升与成本管控

1）生产过程控制，如何的做好均衡生产

2）生产现场的质量控制策略

3）生产现场的效率提升方法

4）生产现场的设备OEE提升，如何保养设备

5）生产现场的成本控制原则

6）生产现场6S管理

A、整理的步骤与要领（案例图片分析）

B、整顿的步骤与要领（案例图片分析）

C、清扫的步骤与要领（案例图片分析）

D、清洁的步骤与要领（案例图片分析）

E、素养的步骤与要领（案例图片分析）

F、安全的步骤与要领（案例图片分析）

G、5S与6S对接管理（案例图片分析）

案例分析：6S目标化推行与落实、关键要素列举

7）生产现场报表的填写和要求

8）生产交接班的注意事项

3、事后检查

1）早会计划的落实

2）现场问题查询

3）生产现场的评价和考核

案例：某企业班组现场一日管理

第三章    班组安全管理与团队建设

一、梳理正确的安全意识与安全管理

1、响水化工厂爆炸案的思考

2、中国企业安全管理现状

3、新安全法一条红线，一个责任体系，三个必须，三个监管

4、特色：安全新解，预知危险、控制风险

二、危险源辨识与控制技术

1、危险源、风险的定义

2、作业步骤划分技巧

3、风险评估的常见方法与风险危险源控制

4、特色：基于风险定义制定对策

5、特色：“五问法”在危险源工作中的运用

三、安全标准化作业

1、工厂安全管理体系文件框架图

2、安全标准化作业的五大原则

3、不推荐的安全标准化作业范例

4、演练：安全作业标准编制(举例说明)

5、目视化的作业“看得见的管理”

6、特色：目视化在安全管理中的运用技巧

四、有效的安全培训体系——风险预防前提

1、岗位安全培训原则

2、巧用案例开展培训

3、巧用经典句开展培训

4、现场实施安全培训最有效(举例说明)

5、安全检查四大要素

6、隐患分析与管理

五、团队建设与激励

1、团队中的人

1）什么是团队

2）团队发展阶段及关键环节

3）克里米特《文化与承诺》的前喻时代、并喻时代、后喻时代的人类特征启示；

4）神秘的心理测试

5）不同的性格的心理倾向和工作分工

6）如何挖掘团队潜力

2、团队里的事

视频教学：控制一个混乱的局面

启示：特殊人群在不同情况下的不同反应及应对措施

1) 老实敦厚的下属

2) 胸无大志的下属

3) 恃才傲物的下属

4) 严于律己的下属

5) 有恃无恐的下属

第四章     班组长工作教导与现场问题改善

一、一线员工的工作教导

1、执行力密码

2、一线员工工作指导的方法

1 )不完善的指导方法演练

仅讲给他听

仅做给他看

2 )正确的指导方法演练（标准案例:讲师与学员互动）

3）工作指导4阶段法讲解

第一阶段：让对方准备学习

第二阶段：说明作业

第三阶段：让对方做做看

第四阶段：看看教导之后

4）作业分解表的制作

5）特殊环境下的作业教导

教学方法：分小组进行指导方法演练：制造现场有关内容一对一指导

丰田现场问题改善八步法

1、明确问题

1) 思考工作的真正目的

2) 思考工作的理想状态

3) 把握现状

4) 使差距可视化

5) 分解问题

2、将问题分层次,具体化

1）决定要优先着手解决的问题

2）“现地现物”观察，明确“问题点”

3、设定目标

1) 目标明确

2）目标可量化

3）拉动与推动目标

4、把握真因

1）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因

2）现地现物确认，反复追问“为什么”

3) 明确真因

4) 检验真因

5、制定对策

1）思考出尽可能多的对策

2）筛选出附加价值高的对策

3）取得共识

4）制定明确具体的实施计划

6、贯彻实施对策

1） 齐心协力，迅速贯彻 

2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况

3）决不放弃、迅速实施下一对策

7、评价结果和过程

1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息

2）站在客户，丰田和自己的角度上反思

3）学习成功和失败的原因

8、巩固成果

１）将成功的过程作为机制巩固下来

２）将成功的机制横向展开

３）开始下一个改善

案例分析：某大型企业的八步法创新改善

第五章        班组设备效能挖潜与管理

一、设备管理概论 

1、设备管理发展史

2、智能时代设备管理与企业竞争力提升3、智能设备发展趋势

4、TPM活动与设备维修的关联

5、设备综合效率OEE计算与分析— 企业效率损失知多少

6、透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间小组分析与讨论

7、设备管理八大支柱

8、设备管理得七大损失

二、TPM自主保全活动实务展开

1、设备自主保养的三大中心

2、设备保养得七大阶梯

3、如何制作设备检点表

4、现场发现问题的渠道

5、设备改善的五大策略

6、设备自主保全的五大步骤

Step1设备初期清扫                                                                                               Step2污染源及困难点对策
Step3制定自主保养临时基准书
Step4总点检
Step5设备的自主保全

 7、成功推行自主保全的要点

 8、TPM活动企业成功案例分享

演练:TPM自主保全活动计划书及活动要点讨论

三、设备计划保全活动展开

1、计划保全的基本观念体系

2、制造部门与维修部门三级保养责任分工

3、如何正确处理计划保全与自主保全的关联

4、建立设备计划保全运作体系

5、设备检点十大要素

6、设备重要程度分类及保全策略

7、实践设备零故障的7个步骤

Step1使用条件差异分析
Step2问题点对策
Step3制定计划保养临时基准书
Step4自然劣化对策
Step5点检效率化
Step6 M-Q关联分析
Step7点检预知化

8、设备保养信息e化

9、成功推行计划保全的要点

10、TPM活动企业成功案例分享

演练:TPM计划保全活动计划书及活动要点讨论

第六章      班组质量管理与质量改善

一、质量意识

1、零缺陷的态度:用最好的心态去实现

2、零缺陷的意识：第一次就把事情做对

3、零缺陷的基础：责任心造就完美

4、零缺陷的工作流程：以精细化的标准做事

5、零缺陷的准则：关注每个细节

6、零缺陷的工作实践：持续改进，永续精进—TQM

二、班组质量控制

1、 现场质量问题分析的七大手法

1）控制图

2）因果图

3）相关图

4）排列图

5）统计分析表

6）数据分层法

7）散布图

2、活用QC七大工具

①   如何归集数据？

答：运用查检表(点检表)；

②   如何找出问题可能发生的原因？

答：运用特性要因图(鱼骨图)；

③   如何找出问题的重点？

答：运用柏拉图；

④   如何判断数值的集中与分散？

答：运用直方图；

⑤   如何判断两数值间的关系与趋势？

答：运用散步图；

⑥   如何对问题进行持续性监控并立即处理？

答：运用管制图；

⑦   如何将不同种类，特性的数据加以分类？

答：运用层别法；

三、质量过程作业模式控制

1、过程的管控与质量

2、流程的“零缺陷”实战

3、过程作业模式的概念

4、如何分解过程作业模式（实际案例）

视频互动：分解某过程作业模式

现场质量改善

1. QCC活动由来
2. QCC活动的思考方向
3. QCC活动注意问题
4. QCC活动的活动内容
5. QCC活动常用工具
6. QCC活动实施的步骤

案例：部分QCC活动的案例分析