杨文浩：年度管理复盘与绩效规划

课程背景：

1984年成立的联想集团取得今天的成功，非常重要的一个方面就是管理的成功。高水平的管理使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。复盘是联想重要管理方法论之一，是联想文化的重要组成部分。复盘是绩效行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。本课程通过介绍了绩效复盘实战的方法，让学员充分理解复盘方法。同时，针对复盘过程中的误区，复盘落地的问题探源，如何进行群策群力的团队共创制定年度计划机制。

企业如何规划2024的战略目标？

企业如何做好2024的目标分解？

企业如何组织2024的经营计划？

企业如何设定2024的绩效目标？

企业如何激励2024的团队绩效？

企业如何调整2024的团队心态？

我们以什么心态复盘20241绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2024年度绩效计划如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。

课程目标：

1、使学员掌握复盘的方法和过程，深入理解绩效问题。掌握复盘方法论的精髓，以身作则，给下级传承，形成复盘的企业文化。

2、掌握企业文化精髓，用文化铸就思想，思想决定行为

3、理解目标管理的基本原则，制定合理、科学的目标。

4、掌握绩效问题的深入分析，提升问题解决能力，完成管理者人才分流及轮岗计划。

5、学会群策群力的工具和方法，带领团队共创实践并运用，解决年度绩效复盘中发现的问题。制定合理的年度工作计划提升绩效，掌握计划的制定系统方法。

6、掌握年度绩效复盘式创新沟通方法，提升团队凝聚力。

课程时间

2天 6小时/天

课程对象

中、高层管理者

授课方式

讲解、课堂互动、情景模拟、实操练习、工具演练

课程纲要

第一部分 颠覆创新 —— 新常态下企业文化发展趋势

一、文化铸就思想，思想决定行为；

二、从“囚徒困境”说解企业为什么要讲感恩文化；

三、从“六大误区”看企业文化价值塑造；

  1､丰富员工的业余生活

  2､聘请文化界人士加盟企业

  3､员工统一着装、每天唱厂歌

  4､开发企业口号

  5､花衣裳

  6､垃圾桶

四、从“企业发展四节阶段”看文化塑造大趋势。

五、性格决定命运，文化决定方向

    企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!

    传递什么呢？

1. 安全感
2. 存在感（善建者行——中国建行）
3. 参与感（成为卓越品质生活的缔造者-中国移动）
4. 归属感（葛洲坝）
5. 成就感（成为受中国人民尊敬爱戴的企业——三星电子）
6. 荣耀感（让天下没有难做的生意！——阿里巴巴）

讨论：我们的企业文化感觉在那一层级？

六、新时代文化价值观与雇主品牌文化建设

• 物质丰富化
• 精神荒漠化
• 幸福是什么
• 目标是什么

案例分析：《华为的价值观和雇主文化品牌》

第二部分 正本清源—年度管理计划复盘内涵

一、复盘的概念

1、什么是复盘？

2、为什么要复盘？

3、什么时候复盘？

4、什么人需要复盘？

二、年度复盘的四步骤

1、回顾目标，

2、结果评价，

3、分析原因，

4、总结规律。

三、复盘的模拟游戏

1、团队游戏：扑克接龙 。

2、针对绩效复盘。

3、复盘结果分享。

四、复盘的常见问题

1、目标不清晰、不合理。

2、问题界定不精准。

3、制定计划不科学。

案例：复盘绩效计划误区与“5问题”。

1. 机制问题：案例：绩效为啥很难推进？
2. 认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？
3. 技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
4. 流程问题：战略决定结构，结构决定流程
5. 激励问题：物质与精神并尊！

• 有的放矢——年度目标设定与回顾

实战演练：2023年绩效目标复盘分析

 一、什么是目标？有的放矢的重要性!

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

二、团队目标设定？

1、经济利益

2、社会责任

3、员工收益

4、客户利益

5、四维结果的动态平衡理论

三、目标管理解析？

1、目标管理的实质

2、目标管理的意义

3、目标管理特点

四、设定目标的步骤及原则

1、注重系统方法

2、强调员工参与

3、强调团队合作

4、符合SMART原则

5、目标的七个步骤

五、目标设定六感驱动技巧

工具演练:（开放空间、世界咖啡）探讨问题的根本原因

常见绩效管理的问题分析和对策？

1. 理解失误：能位错论，聚焦绩效
2. 面面俱到：贪大求全，去伪存真
3. 数据失真：弄虚作假，权责对应
4. 马虎应付：全力应付，全力以赴
5. 避重就轻：心存顾虑，连坐机制
6. 未虑应用，流于形式，因地制宜
7. 难于量化，行为难控，一地一策
8. 认知失调、角色错位、正本清源

第三节 追本溯源——探究根本原因

案例：华为公司绩效计划评价与等级分布设计

一、  绩效评估的原则

1. 全面绩效原则
2. 个人贡献原则
3. 层级贡献原则

二、  绩效评价流程

1. 承诺人自评
2. 直线主管评估
3. 上级管理者集体评议审核
4. 绩效委员会批准

三、PBC绩效结果反馈

1. 为结果反馈做哪些准备
2. 如何与员工沟通绩效表现

1. 如何与个人承诺者解释等级背后的原因
2. 怎么对下阶段工作提出展望
3. 绩效复盘与人才轮岗机制
4. 人才九宫格的应用技巧
5. 九个方向人才管理技巧

第四节 绩效为王-群策群力年度计划策略与提升

案例：行动学习解决计划制定的流程图

一、年度绩效计划项目发起

1、找到年度复盘问题的来源。

2、绩效符合跨度12个月的时间周期。

3、行动成果符合可量化的目标方向。

4、明确发起人的级别、参与人的分组。

二、年度启动会

1、愿景。（ 工具：4D欣赏式探寻 ）

2、SWOT分析。

3、承诺。

三、关键行动（工具演练：团队共创法）；

四、年度行动计划；

五、城镇会议。

方案筛选

（1）群体决策法

（2）多维度分析

第五节  以终为始——年度目标检验技巧

• 1目标是什么？

1. 结果是什么？
2. 问题是什么?
3. 总结是什么?

总结与回顾互动

说明：本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。