杨文浩：基于战略的人力资源管控与建构

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25419

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适用对象

企业人力资源管理者、管理者

课程介绍

课程背景：

国家十四五规划中，企业在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，人力资源战略规划除了紧扣企业在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间人力资源对整体战略的支撑，并将人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。

因此，新时代战略人力资源管控，作为新时代人力资源管理的新阶段，已经成为企业发展的源泉和动力，今天的市场竞争关键在于人力资源，没有人力资源，企业的绩效无从谈起，然而企业战略导向人力资源管控让人力资源核心竞争力与企业的战略建立起来和谐统一的关系，这也将成为企业人力资本增值，战略落地的根本。

课程目标：

1、清晰新时代企业集团战略管控导向价值；

2、掌握企业不同发展阶段和管控运作技巧；

3、明晰战略人力资源管控的实务操作方法；

4、掌握企业战略人力资源管理六大管控模型

5、掌握企业人力资本效能提升管理体系构建

6、掌握未来人力资源效能增值的发展新趋势

课程时间：1-2天/6小时

课程对象：企业人力资源管理者、管理者

课程方式: 案例、互动、演讲、企业情景模拟

课程大纲:

第一部分企业集团化战略管控的概论

1、什么是企业集团管控?

案例：企业集团管控的产生和演变历史分析

2、常见的几种集团公司管控模式

A、财务管控型

B、战略管控型

C、运营管控型

D、三种集团管控模式的特性比较

3、企业集团管控的八大问题和现状分析

4、总部与子公司或事业部定位

A、企业为什么要实行企业集团化管控

B、集团总部定位

C、子公司，事业部定位

第二部分企业战略人力资源管控体系

1、战略性人力资源管理的界定

（1）传统人事管理与现代人力资源管理的区别

传统人力资源发展的阶段

经验发展阶段—科学发展阶段-现代管理阶段-后现代阶段

新经济人力资源管理的模型
（2）人力资源管理面临的新挑战

人力资本的价值与效能管理

人力资源发展的迭代创新

新生代人力资源管理模型

（3）如何应对战略人力资源管理面临的挑战

与时俱进

与时偕行

与时消行

2、集团化人力资源管控价值

A、平衡积分卡维度衡量人力资源价值

B、人力资本投资理论

C、早期激励理论

D、新经济六感和四心激励理论

案例：三种人力资源策略对人力资源管理发展的影响

第三部分集团化人力资源管控实务

1、集团人力资源管控模式选择

集团化人力资源管理模式的三种类型

2、管控定位——集团化人力资源管控层次

（1）集团人力资源中心

（2）事业部人力资源部

（3）直属子公司/事业部下属公司力资源部

3、集团人力资源管控职能定位

（1）人力资源角色定位

（2）人力资源岗位配置表

（3）人力资源运作沟通机制

案例分享：集团各级人力资源权责划分图（1）（2）（3）

4、集团人力资源权责划分

（1）集团人力资源核心管控权限

（2）人力资源管理业务汇报关系

（3）人力资源制度体系框架

人力资源基础表单

人力资源指标体系

5、集团人力资源体系框架

（1）人力资源体系模块划分

（2）人力资源规划

（3）人力资源规划步骤

6、组织管理

案例:组织管理工作开展基本流程和方法

（1）组织层级

案例分析:某公司人力资源组织管理流程层级图

（2）集团化人力资源管控权限划分

（3）集团管控权限

（4）人才梯队计划

（5）岗位说明书的编写

（6）组织诊断优化的内容

（7）职位管理

案例分析：企业岗位评估，职位管理体系分析

专业序列任职资格评审

薪酬职级对照表

职位发展通道

第四部分战略人力资源管理的运作九大模块

1、有的放矢——岗位分析与工作设计模型

岗位分析程序（详见第三讲6-5）

2、平衡有道—— 人力资源规划体系构建模型

3、匹配之术——员工管理/招聘管理

人人匹配、人岗匹配、岗岗匹配

补差有法——员工培训与开发模型

需求体系、规划体系、实践体系、评估体系

5、评估有度——集团绩效管理

A、绩效管理系统设计

B、绩效管理指标系统的运行

C、绩效反馈面谈

D、EVA价值管理

6、激励有效——集团薪酬管理

薪酬方式、薪资结构、战略导向的薪酬策略

五阶段的战略薪酬设计流程思维

7、人才培养体系

（1）人才培养框架

（2）分级课程体系

（3）高中基各层级培养计划

（4）后备人才资源池

8、集团人力资源信息化

人力资源信息系统各模块数据流

某公司信息管理系统分析

9、文化建设

固化于制

内化于心

外化于行

知行合一

第五部分新时代组织战略人力资源管理的发展趋势

一、人力资本管理的发展趋势

1、企业组织管理者未来开发模式内在结构

（1）两大核心：企业战略愿景和职业生涯学习图

（2）三个层面：制度、资源、运营层；

（3）四个环节：需求分析、规划制定、组织实施、评估转化

2、新时代对组织管理者的角色转变与能力提升

（1）由事务性管理向战略伙伴转变

（2）由政策的提供者向专家（顾问）转变

（3）由执行命令向员工服务转变

（4）由被动适应向变革的推动者转变

（5）由监控者向平台建设者转变

（6）由规则制定者向施爱者转变

二、新时代组织人才管理发展新趋势

宏观的商业环境巨变-工作未来变化
黑暗丛林的生存法则
雇用时代的终结者——人工智能；
组织的边界正在被打破——无边界组织
全职员工与自由职业者博弈之道
未来组织的发展趋势：封闭与开放
传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代
个体价值的崛起：消失的权威与去中心化
未来组织招聘的趋势
价值主张彰显魔力
构建人才的引力场
企业雇主品牌的蝶变
行为设计与员工体验：人才管理的新疆域
从心智模式到行为改变
员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验
学习与发展的未来趋势：企业大学的终结
构建知识工厂
自我导向学习体系构建
重构学习旅程与体验
学习的“四化”建设
绩效激励的未来趋势：
全面薪酬激励体系与差异化激励解码
关键绩效与绩效管理变革思维
人力资源共享服务中心
人力资源智能化的新边界

三、新时代组织人才管理的新准则

沟通、共识；
信任、承诺；
尊重、自主；
服务、支持；
学习、创新；
合作、支援；
授权、赋能

四、新时代的组织人才管理对策与功能转变

事务管理转向战略管理：
权力驱动转向客户价值驱动
同质化管理转向异质化管理
掠夺式转向生存环境优化转变
职能管理转向基于价值链管理
人力资源管理转向人力资本管理
滞后监控转向数据化管理
分割式管理转向一体化管理
命令式管理转向契约化员工关系管理

10、控制管理转向员工价值体验式管理

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• 杨文浩：基业长青——GREC四步打造敏捷组织: 课程背景：今天，数字化平台共生时代，传统的组织管理方式将变成企业效能提升的桎梏，过去成功的经验将变成死亡的加速器，强个体的的崛起，资源有限，欲望无穷，他们要体验一段愉快的职业生涯，更加看重人生中自我价值获得感，一切的一切变化，管控无力，都需要新的管理思维，管理者要读懂这个时代，读懂这个时代企业组织，读懂这个时代的下属，构建数字化协同组织，让组织结构走向微粒化，用平台化协同管理，重构团队数字化微粒，从而实现组织可视化，进而可优化，形成升维重构健康的协同组织。那么，一个数字化时代组织管理者如何修炼协同共生呢？本课程讲从个体、团队、组织三个层级打开数字化协同领导力，最终实现激活个体，凝聚团队，赋能组织，共享价值。通过变革、转型、创新、重构建协同性卓越组织。课程目标：理解管理从控制协调到协同共生理念转变；解码共生时代组织目标体系协同逻辑关系；掌握协同组织制度化标准流程与职责规范；洞悉高效协同组织的团队沟通技巧和方法；构建卓越组织的六感文化与六化实施步骤。课程对象：企业各级管理者课程时长：1-2天，6小时/天课程方式：理论讲解+案例讨论+互动演练+工具分享课程大纲：导论：卓越组织的基业长青员工自主性——内驱力激发；团队奉献性——文化力共生。组织思考性——协同力构建；案例：华为企业卓越组织三力构建。让听得见炮火的人指挥战斗协同共生的OKR考核体系以奋斗者为本的文化内共生第一部分管理从控制协调到协同共生历史传统的管理数学管理；物理管理；心理管理。工业革命带来管理变化第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化；第三次工业革命：信息化；第四次工业革命：数字化。未来的管理趋势——重新定义组织：生产决定消费阶段——生产变革-典型企业福特制——管理特点：生产导向消费决定生产阶段——消费变革-典型企业丰田制——管理特点：消费导向；生产和消费双驱动——协同变革-典型企业海尔制——管理特点：人才导向。四、数字化时代领导者必须理解协同共生组织。1、从管控转向赋能。2、从竞争转向共生。3、从分工转向协同。思考：过去管理控制成功经验是否能驱动今天的强个体呢？第二部分高瞻远瞩——卓越组织的共同目标导入：一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。二、共同目标设定三要素 1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、企业四维平衡共生目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益四、设定共生目标的步骤1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个共生步骤五、协同目标的五大桎梏机制问题：案例：绩效目标为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！第三部分：群策群力—制度化标准流程与职责一、规章制度的法律地位 1、帮助企业实现战略规范化管理 2、保障劳动者的合法权益 3、作为劳动争议的审理依据二、企业内部标准制度的分类 1、基本制度 2、管理制度 3、技术规范 4、业务规范 5、行为规范案例：人力资源制度集结号？三、、规章制度标生效四合原则1、主体合法2、内容合法3、过程合法4、结果合法四、流程与职责落地要求1、制定原则（和谐共赢、因地制宜、优势借鉴、与时俱进、与时消息、与时谐行）2、制定内容（合法、合规、合情、合理）3、制定步骤（程序合法，十大步骤）五、优化资源组织职责流程匹配有效 1、组织的三个发力点让结构发力：整合方式让规则发力：运行方式让情感发力：连接方式2、营造环境，优化组织性能 1）加利福尼亚红杉：人才就是人才的最好环境 2）什么是授权的人才环境人才的上下、左右、四重关系链：上司、下属、同事、客户、亲属、地缘、师友3、善用流程，规范组织运行 1）授权的监督机制：工作跟进汇报流程有归纳、有成果、有问题、有对策 2）提升效率最高的是流程 P-©-D-©-A-© 的流程4､正视矛盾，解决组织冲突 1）冲突：冲突的性质：立场、权益、性格 2）冲突的八个等级 3）冲突不是坏事：解决冲突是团队上升的重要阶段5、解决冲突的六项策略6、情感融通，融洽人际关系第四部分凝心聚力——有效沟通的方法与技巧一、高效沟通的方法与步骤1.工作中倾听的技巧(1)准备共鸣(2)肯定对方(3)节制说话(4)保持谦虚(5)全身响应2、表达的技巧(1)语言表达的技巧(2)非语言表达的技巧(3)肢体表达的技巧3、发问的技巧(1)封闭式提问(2)开放式提问案例：七种提问技巧练习4、回馈的技巧(1)同理心的运用(2)尊重的遣辞用语5、高效沟通的步骤(1)事前准备(目标、计划、预测争执、SWOT分析)(2)建立关系(以情为先以理为主)(3)把握时机 (时间、地点)(4)阐述观点(5)处理异议(6)达成目标二、高效沟通的角色协同与定位1、与上级、平级沟通的障碍(1)向上沟通没有胆(2)水平沟通没有肺2、员工沟通实战案例训练(1)对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?(2)上级对你的报告有反对意见你怎么办?3、跨部门(水平)沟通的原则与技巧(1)双赢的思想(2)双赢的品格(3)信任的关系(4)双赢的流程与考核指标(5)责任心与合作的组织文化(6)互动研讨：企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策4、跨部门沟通实战案例训练(1)各部门间推诿扯皮时，如何做建设性沟通?(2)针对「部门本位主义强，如何沟通以取得共识」?(3)针对「部门间起冲突或意见对立，如何有效沟通」?三、团队沟通风格分析与应对策略1.沟通风格定义及测试(DISC测试)2.四种典型沟通风格分析与应对策略(1)分析型人的特征与沟通策略(2)支配型人的特征与沟通策略(3)表达型人的特征与沟通策略(4)和蔼型人的特征与沟通策略互动与练习：不同类型的人的管理沟通方式的比较分析第五部分六感四心——激活协同团队生态圈案例：什么样的文化才能调动新生代强个体的积极性？——情绪价值大于货币价值。一、文化影响力构建1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质，建立信誉账户3、四条磁线，强化团队引力二、“四心”激励模型崇敬之心爱慕之心升华之心积极之心三、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：四、六感文化驱动力模型。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感第六部分高屋建瓴——构建卓越组织的六感六化修炼导入：文化——是卓越组织协同的首要因素一、六感驱动的内涵文化是种精神力量；文化是老板的性格；文化是组织的信仰。二、六感驱动的感觉文化如何形成感觉；文化靠感觉来传承；文化萃取过程感觉。三、六感驱动建设落地领导身体力行；制度文化保障；中层传承关键；沟通文化渠道；转化文化成败。四、六感驱动传承五步法1、小；2、稳；3、强；4、大；5、久。五、从六感到六化修炼之道1、点化2、规划3、固化4、优化5、孵化6、转化课后转化作业：完成六感驱动文化在卓越组织中六化建构实施。

• 杨文浩：核心竞争力-打造不同阶段的企业组织能力: 课程背景：2024年组织的“白垩纪”，人工智能，元宇宙，管理者们将何去何从呢？2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！2024的您，要计划，还是要进化；组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能？2024的您，要控制，还是要颠覆；组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值？2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场及客户的需求？2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级？2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织、激活团队与个体？5G新时代，组织必须清空内存，重启系统，组织管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。课程目标：剖析战略变革与组织设计过程中发展规律；厘清传统组织结构设计管理的痛点和误区；清晰当下组织设计管理人员的定位与认知；构建新时代组织管理结构优化的七项措施；掌握新时代企业的组织激活技能与新思维；洞悉未来管理发展组织设计的新趋势方向。课程时间：2天 6小时/天课程对象：组织管理者、人力资源管理者授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程纲要导论组织发展史演义第一部分：战略变革与组织规划？一、工业革命发展必然趋势第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化。第三次工业革命：信息化。第四次工业革命：数字化。二、企业战略运平台一维企业做产品。二维企业产业链。三维企业做平台。四维企业做生态。组织管理理念发展变革经验管理科学管理战略管理信息管理数字管理四、战略组织变革过程中四格局见终局揽全局知时局应变局案例：疫情期字节跳动5万人在线居家工作，如何运营。战略管理与组织结构三种战略领先性战略差异化战略低成本战略2、战略变革与组织设计中的博弈？计划与进化，封闭与开放，平衡与非平衡控制与失控案例：战略决定结构，结构决定岗位第二部分：组织设计管理者角色认知1、企业组织架构“金字塔” （1）高层——做正确的事情（2）中层——正确的做事情（3）基层——把事情做正确2、组织管理者的观念与定位误区；（1）一大软肋（2）两个瓶颈（3）三个障碍3、组织管理者的组织定位（1）司机vs乘客；（2）工作角色七个转变。案例分享：领导有方。4、人力资源部门与组织管理者职责（对比图）5、组织管理者的角色定位（1）伙伴（2）教练（3）专家（4）记录员（5）裁判员课堂分享：谈谈HR责任与使命的认识，组织管理者的责任和使命是什么?第三部分组织变革管理者赋能定位1、企业战略发展的阶段与管理者的生命线（1）管理者的组织定位（2）企业发展阶段分析（3）承上启下的中坚作用2、组织管理者岗位组织定位（1）管理职能（2）职责履行（3）管理职责3、组织管理者岗位匹配原理（1）人岗能位匹配，同素异构（2）岗岗组织结构，适应战略（3）人人心理学第一定律4、习惯决定性格，性格决定命运；管理者七大根性：诚信、沉稳，细心、大度、胆识、积极、担当； 5、组织管理者的学习力塑造（1）系统的知识才是资本，资本才能增值；（2）整合式学习：优化知识结构；（3）赶超式学习：轻取竞争优势；（4）反思式学习，实现自我超越；（5）研制式学习，运用管理工具。第四部分组织结构：设计模型与诊断案例分析：组织结构设计发展历程图一、组织结构基本内容1、组织结构的定义3、组织结构的原则4、组织结构的流程二、组织结构设计的影响因素三、部门结构不同模式的选择组织结构的单元构成——职能设计组织结构的横向设计——部门划分组织结构的纵向设计——层级设定组织结构的类型选择——组织成型四、传统组织结构设计模型对比分析直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。网络时代新型组织架构设计模型价值为核心的流程制、网状组织。第五部分组织设计：组织设计策略一、组织设计前的分析一盘二定四析法组织设计的四个基础二、组织结构的变革及优化1、结构模式变革的原因2、组织结构变革的程序3、组织设置整合八大原则4、组织设置整合五个方法案例：发现问题-思考问题-解决问题。影响组织结构设计的内外部因素波特五因素分析法PEST分析法影响组织结构变革的程序及四大因素案例：海尔组织结构变迁反思。三、组织设计策略中的“六度”组织管理层级决定组织管理深度组织管理幅度决定组织管理宽度组织张弛有度决定组织集权程度依托行业特征决定组织管理角度横向协调规范决定组织流程速度互补匹配增值决定组织变革效度第六部分组织评估：组织有效性评估一、案例讨论：人类社会史上组织效度分析狩猎经济——牧人经济——农业经济——工业经济——网红经济——社群经济二、内部效能【评估】文化建设协调沟通制度体系内控机制三、外部效能【评估】资本分析战略分析客户分析变革分析案例工具：组织效能八要素评估分析表第七部分组织授权：授权事业部一、组织管控的三大方向战略管控财务管控运营管控三种集团管控模式的特性比较工具：战略管控九宫格。案例：阿里/华为组织管控模式分析二、组织授权模式分析集权制不授权集权分权合理轻集权重分权事业群分权制讨论：部门组织结构诊断分析诊断三、组织流程：无流程，不扁平流程化管理——高效基础扁平化管理——创造基础扁平化保障——充分授权四、组织流程化的六脉神剑管理幅度管理层级分工适度流程优化职能信息集分有度第八部分组织干预：组织设计优化策略一、组织发展阶段初创阶段成长阶段成熟阶段变革阶段二、组织优化变化因素动态竞争迭代加速个体价值自由交易跨界融合遍地开花组合联盟无处不在商业角色进化重构三、组织干预优化五大法则结构干预人文干预流程干预人效干预质量干预讨论：本部门组织结构优化实战操作。第九部分组织激励：告别KPI，重塑激励优化一、组织扁平，信息扁平案例：超市中苹果的价值核算案例：格力的传统渠道模式价值分析二、激励力塑造.（1）马斯洛的需要层次理论（2）传统激励模式分析物质激励精神激励（3）四心激励，事半功倍三、新常态六感激励模型1、安全感；2、存在感3、参与感4、归属感5、成就感6、荣耀感四、文化致胜1、固化于制2、内化于心3、外化于行4、知行合一第十部分新时代组织设计管理的发展趋势一、人力资本管理的发展趋势 1、企业组织管理者未来开发模式内在结构（1）两大核心：企业战略愿景和职业生涯学习图（2）三个层面：制度、资源、运营层；（3）四个环节：需求分析、规划制定、组织实施、评估转化2、新时代对组织管理者的角色转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策的提供者向专家（顾问）转变（3）由执行命令向员工服务转变（4）由被动适应向变革的推动者转变（5）由监控者向平台建设者转变（6）由规则制定者向施爱者转变 3、组织管理者的五步塑造模型（1）一个核心；绩效为王（2）两个平衡；软硬实力平衡；（3）三个层级：喜欢，信任、依赖（4）四个纬度；技能、行为、形象、道德（5）五个忠告。小、稳、强、大、久二、新时代组织人才管理发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势：封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起：消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验学习与发展的未来趋势：企业大学的终结构建知识工厂自我导向学习体系构建重构学习旅程与体验学习的“四化”建设绩效激励的未来趋势：全面薪酬激励体系与差异化激励解码关键绩效与绩效管理变革思维人力资源共享服务中心人力资源智能化的新边界三、新时代组织人才管理的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；学习、创新；合作、支援；授权、赋能四、新时代的组织人才管理对策与功能转变事务管理转向战略管理：权力驱动转向客户价值驱动同质化管理转向异质化管理掠夺式转向生存环境优化转变职能管理转向基于价值链管理人力资源管理转向人力资本管理滞后监控转向数据化管理分割式管理转向一体化管理命令式管理转向契约化员工关系管理控制管理转向员工价值体验式管理

• 杨文浩：新时代人力资本数据化驱动效能提升: 课程背景： 2024年伊始，数据化、数字化让组织结构走向微粒化，平台化管理重构数字化微粒，从而实现管理可视化，进而可优化，形成升维重构健康组织。从而保持自己的竞争优势。谷歌、华为、思科和腾讯等卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工数据化、数字化获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担。感性认知在这个契约精神缺失的时代，不如数据分析来的直接和准确，如何让人力资本分析有如财务分析一样有价值，课程以人力资源思维和数据分析转型发展为核心，通过实际案例，从实战角度讲解如何用数据化转型的发展阶段，为人力资源数据化发展提升效能新思维、新方法。培训收益：1、研究传统人力资源管理误区，洞悉企业人力资源数据发展的瓶颈与桎梏；2、如何从人力资源的主要活动中设计数据的收集?什么是企业管理中的有效数据分析?3、数据分析在人力资源管理不同阶段决策中的应用实践技巧4、学会用数据提升人力资源效能价值的转型思路(系统与数据的整合框架思维)5、研究数据化发展趋势，为企业未来战略决策、人才决策提供根本依据。6、掌握人力资本数据化到数字化发展转型步骤7、理解数字化人力资源管理未来趋势和发展必然。课程时间：2天；6小时/天课程对象：专业人力资源从业者、企业管理者课程形式：讲解50%+工具10%+视频分享10%+案例15%+小组讨论15%课程大纲：序言：企业人力资源管理的历史发展使命不同历史阶段的人力资源管理特点人力资源管理者历史发展的定位战略导向的数字化运营流程图案例：数据已经成为一种新资源。第一讲：前世今生-企业人力资源数据化必然趋势人力资源管理数据化发展历程1、人事管理——控制职能2、人力资源管理——数据服务3、战略人力资源管理——策略提供4、人本管理——数据价值二、传统人力资源管理体系六大模块误区1、从同素到异构2、从产品到人品3、从规模到法则4、从竞争到共赢5、从利润到价值三、从三支柱模型到数据支持体系1、HRBP2、HRCOE3、HRSSC案例思考：你愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗？四、人力资源管理体系有效性的衡量1、人力资源管理体系有效性的衡量体系2、为什么要重视数据分析3、数据分析与决策竞争优势最佳化实践最好发生什么预测模型将来会发生什么预测与推断如果这个趋势继续发展会怎样统计分析为什么会发生五、人力资源数据化分析的三个层面1、基础信息分析2、HR职能分析3、人力资本计量六、人力资源数据化过程中四格局见终局揽全局知时局应变局第二讲：数据为王-新常态人力资源职能数据化实践数据阶段一：人力资源效率问题——技术在多大程度上能够帮助我们简化行政性人力资源工作？一、HR关键数据指标1、选人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值）2、用人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值）3、育人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值）4、留人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值）二、人力资源流动指标1、主动流失率2、被动流失率3、核心人才流失率4、内部调动三、人力资源结构指标1、人力资源数量指标2、人力资源运动能力指标3、培训指标4、绩效管理指标5、薪酬福利指标6、人力资源效率指标四、数据化HR的六大转变1、从事务到战略2、从制定到顾问3、从命令到服务4、从适应到变革5、从监控到建设6、从定规到施爱五、数据应用四个层级进化历程用数据发现问题用数据发现规律用数据发现范式用数据发现未来案例：消费者行动轨迹数据分析价值！六、构建数据化到数字化转型数据标签化运营数据指标化运营数据可视化运营数据模型化运营数据智能化运营第三讲：效能最佳-人力资源数据化效能指标实践效能阶段二：人力资源数据化创新——技术在多大程度上能够帮助我们创新人力资源实践？一、组织效能与人力资源效率指标1、战略人力资源管理与企业利润2、人力资源效率的计算发展轨迹人工产出比优势人力资本附加值人力资本回报率人力经济附加值人力市场附加值3、案例分享：员工敬业度分析二、人力资源效率的隐性指标1、刚性与柔性指标2、员工心智模式探讨3、企业文化宗教论三、HR应该掌握的效能七大指标的计算公式1、全员劳动生产率2、人均销售收入3、人工费用率4、招聘成本收效益率5、培训投资回报率/培训转化率6、经济附加值率7、员工满意度第四讲：资本驱动-人力资本数据化效能驱动力指标驱动阶段三：人力资本信息化——技术在多大程度上能够帮助我们获取资本效能？一、人力资源效能驱动7种绝技1、劳动生产率分析2、人工成本投产比分析3、人才素质分析4、人员动态分析5、人才成长分析6、人才沉积率分析7、人才活力曲线分析二、人力资源效能管理模式1、人力资源效能监测人力资源效能监测系统三级监控视窗效能包干机制2、人力资源效能干预（四把钥匙）流程再造排班优化效能包干人力资源配置模板三、HR效能增值新思维趋势1、数字化人力资源管理面临的新挑战2、人力资源管理者的角色转型与能力提升3、云组织体系：商业组织未来变化——HOUSE模型4、互联网数字化招聘的发展未来5、人才测评决定流动方向6、数字化培训的四化创新7、数字四化的三“战”三“混”创新9、刚柔并济绩效激励目标——愿景驱动模型第五讲：链接未来—人力资本数字化效能趋势链接阶段四：人力价值数字化连接——技术在多大程度上能够帮助我们彼此相连？HR数据化转型中阻力知识储备不够，人才匮乏技术合作困难，定位落后系统割裂分散，整合无力响应速度缓慢，危机不足数据化前中后台缺失数据系统化缺失业务流程化缺失组织整合化缺失前台规划化缺失HR数字化快速蝶变六要素数据化转型是基础人才的培养是保障工具的设计是效率经验的吸取是捷径中台的建设是核心6、试点的应用是起点四、数字化转型如何落地七步法。引入外脑，规划转型；营造危机，数字认知；组建团队，试点改革；阶段复盘，规划拓展；推广经验，扩大试点；全面推进，数据转型；定期复盘，优化改进。五、HRM大数据职能的大未来1、HR们误会了互联网+时代的大数据2、大数据为何走不进人力资源管理？3、数字化人力资源决策与人力资源价值计量管理4、人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢5、跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值创造网6、大数据驱动数字化的下一站究竟在哪里？

杨文浩：基于战略的人力资源管控与建构

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