杨文浩：向组织管理优化要增长——组织管理设计效能五驱系统

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 25421

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适用对象

企业经营者、组织管理者

课程介绍

课程背景：

2024年组织发展的“白垩纪”，大数据云计算、人工智能，组织系统将何去何从呢？

2024的您，要计划，还是要进化；企业组织战略需要如何构建点燃团队梦想？

2024的您，要控制，还是要颠覆；企业组织架构设计中如何能够驱动团队活力？

2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织岗位设计响应市场客户的需求？

2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推组织绩效优化驱动团队人力资本效能？

2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何构建薪酬激励系统，驱动组织团队动力？

2024年组织管理过往的成功经验惯性都将会成为组织死亡路径的加速器！！！

中国式新时代，组织必须清空内存，重启组织系统，管理者必须重新定位组织管理并顺应时代发展趋势，向组织管理要效益增长。

课程目标：

掌握未来组织管理的五驱系统内在驱动原理；

构建新时代企业组织管理结构设计优化策略；

掌握新时代企业组织岗位体系设计的新思维；

掌握绩效目标解码六维驱动系统的平衡设计。

掌握组织激励系统效能价值的重构框架思维。

掌握新时代人才梯队发展范式驱动人才效能。

课程时间：

2天 6小时/天

课程对象：

企业经营者、组织管理者

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程纲要

导入：从组织管理发展现状角度分析组织五驱系统发展趋势。

见终局
揽全局
知时局
应变局

第一部分战略驱动设计底层逻辑——梦想链接驱动力量

一、凝心聚力使命价值观

从历史角度看梦想使命；
从人生讨论活着为什么；
愿景梦想驱动逻辑框架。

二、刚柔并济经营目标

1、目标管理的定义实质；

2、目标管理的基本思想；

3、目标管理的实施过程。

课堂互动：用思维导图法完成企业愿景描绘图

解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架

三、战略目标设定三要素

1、目标要看得见

2、目标要摸得到

3、目标要想得到

四、企业四维战略目标

1、经济利益

2、客户利益

3、社会责任

4、员工收益

五、卓越组织的基业长青

员工自主性——内驱力激发；
团队奉献性——文化力共生。
组织思考性——协同力构建；

案例：华为企业卓越组织三力构建。

让听得见炮火的人指挥战斗
协同共生的OKR考核体系
以奋斗者为本的文化内共生

第二部分组织驱动设计底层逻辑——价值共生的驱动力量

案例导入：组织结构发展历程图——文化基因，人才梯队，管理机制；

一、组织结构设计模型

1、直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。

2、网络时代新型组织架构设计模型

3、价值为核心的流程制、网状组织。

二、组织设计六张地图诊断

战略地图
结构地图
流程地图
人才地图
文化地图
制度地图

案例：一盘二定四析法

三、组织设计中的“六度”

组织管理层级决定组织管理深度
组织管理幅度决定组织管理宽度
组织张弛有度决定组织集权程度
依托行业特征决定组织管理角度
横向协调规范决定组织流程速度
互补匹配增值决定组织变革效度

三、组织内部管理效能诊断【评估】

文化建设
协调沟通
制度体系
内控机制

四、外部管理效能诊断【评估】

资本分析
战略分析
客户分析
变革分析

课程工具：组织管理诊断效能评估分析表

课程工具：组织诊断五步法

数据整理、2团队共创3、计划制定、4、问题分析5、跟踪评估

第三部分绩效驱动设计底层逻辑——刚柔并济的驱动力量

课堂互动：组织绩效问题诊断表

一、以终为始——目标管理之梦想链接梦想

MBO底层设计逻辑
KPI底层设计逻辑
OKR底层设计逻辑
BSC底层设计逻辑
追本溯源--绩效管理之变被动为主动

1、人力资本的驱动原理

（1）弗鲁姆的愿力公式：

愿力=价值*概率*工具

（2）福格行为模型：

B=MAP：员工行为=动机*能力*刺激（管理提示）

（3）人力资本绩效价值

员工绩效=专业知识*业务能力*行为动机

2、团队不同阶段驱动

初创团队
成长团队
成熟团队
变革团队

3、驱动的需求阶段

员工五层次需求理论——反思：从进入职场到退休人生的需求规律
赫兹伯格双因素理论——反思：情绪价值大于物质价值。
新时代六感驱动理论——反思：感觉-感知-记忆-习惯，习惯是如何养成的？
群策群力—团队共创之变要求为需求
愿景驱动
SWOT表
承诺仪式
关键行动
行动计划
评估会议

四、言传身教——绩效辅导之变执行为自行

1、欣赏式探寻

感恩-包容-展望-知道

2、开放式访谈

情景-目标-行动-结果

五、赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能

1、战略人力资源管理与企业利润

2、人力资源效能的发展轨迹

人工产出比优势
人力资本附加值
人力资本回报率
人力经济附加值

六、正本清源 —— 绩效管理变终点为起点

1、理解失误：能位错论，聚焦绩效

2、面面俱到：贪大求全，去伪存真

3、数据失真：弄虚作假，权责对应

4、马虎应付：全力应付，全力以赴

5、避重就轻：心存顾虑，连坐机制

6、未虑应用，流于形式，因地制宜

7、难于量化，行为难控，一地一策

8、认知失调、角色错位、正本清源

第四部分薪酬驱动设计底层逻辑——心随薪动的驱动力量

互动调研：团队驱动因素诊断表

一变应变

团队决定一切！

两大平衡

企业与员工薪酬平衡

情绪价值与物质价值平衡

三大技术

1、岗位评估技术

2、薪酬调查技术

3、人工成本分析

四、四大原则

1、对内公平_岗位评价

2、对外公平_薪酬调查

3、对员工激励_薪资结构

4、对成本节约_成本分析

五、五大结构——薪酬薪酬结构体系

1、组合薪资结构

2、能力薪资结构

3、岗位薪资结构

4、提成薪资结构

5、市场工资结构

案例：什么样的工资调整才能调动员工的积极性？

六、薪酬体系设计六大步骤

工具：薪酬体系设计流程表。

第五部分人才梯队驱动底层逻辑——激活团队的生态圈力量

案例：什么样的文化才能调动新生代强个体的积极性？

——情绪价值大于货币价值。

一、识才提效人才梯队四步法

1、盘存量

2、明差距

3、建模型

4、赋效能

工具：企业2023年识才提效构建流程图

二、人才梯队“四心”驱动模型

崇敬之心
爱慕之心
升华之心
积极之心

三、四季传承，培育企业文化精神

播种期（信--耳濡目染）：
成长期（解--心领神会）：
结果期（行—身体力行）：
再生期（证--言传身教）：

四、人才梯队六感驱动力模型。

安全感
存在感
参与感
归属感
成就感
荣耀感

五、从六感到六化组织人才梯队修炼之道

1、点化

2、规划

3、固化

4、优化

5、孵化

6、转化

转化作业：组织六感驱动人才梯队六化建构实施

文本框: 课程复盘：

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• 杨文浩：年度管理复盘与绩效规划: 课程背景：1984年成立的联想集团取得今天的成功，非常重要的一个方面就是管理的成功。高水平的管理使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。复盘是联想重要管理方法论之一，是联想文化的重要组成部分。复盘是绩效行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。本课程通过介绍了绩效复盘实战的方法，让学员充分理解复盘方法。同时，针对复盘过程中的误区，复盘落地的问题探源，如何进行群策群力的团队共创制定年度计划机制。企业如何规划2024的战略目标？企业如何做好2024的目标分解？企业如何组织2024的经营计划？企业如何设定2024的绩效目标？企业如何激励2024的团队绩效？企业如何调整2024的团队心态？我们以什么心态复盘20241绩效，何去何从，我们心归何处！管理者在经历疫情压力之后深深陷入了深深的思考？2024年度绩效计划如何做，刚性要求谁来做，柔性激励怎么做，啥时做，做到何种程度，如何启动问责机制？这些都变成了企业管理者不得不面对的问题。课程目标：1、使学员掌握复盘的方法和过程，深入理解绩效问题。掌握复盘方法论的精髓，以身作则，给下级传承，形成复盘的企业文化。2、掌握企业文化精髓，用文化铸就思想，思想决定行为3、理解目标管理的基本原则，制定合理、科学的目标。4、掌握绩效问题的深入分析，提升问题解决能力，完成管理者人才分流及轮岗计划。5、学会群策群力的工具和方法，带领团队共创实践并运用，解决年度绩效复盘中发现的问题。制定合理的年度工作计划提升绩效，掌握计划的制定系统方法。6、掌握年度绩效复盘式创新沟通方法，提升团队凝聚力。课程时间2天 6小时/天课程对象中、高层管理者授课方式讲解、课堂互动、情景模拟、实操练习、工具演练课程纲要第一部分颠覆创新 —— 新常态下企业文化发展趋势一、文化铸就思想，思想决定行为；二、从“囚徒困境”说解企业为什么要讲感恩文化；三、从“六大误区”看企业文化价值塑造； 1､丰富员工的业余生活 2､聘请文化界人士加盟企业 3､员工统一着装、每天唱厂歌 4､开发企业口号 5､花衣裳 6､垃圾桶四、从“企业发展四节阶段”看文化塑造大趋势。五、性格决定命运，文化决定方向企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋! 传递什么呢？安全感存在感（善建者行——中国建行）参与感（成为卓越品质生活的缔造者-中国移动）归属感（葛洲坝）成就感（成为受中国人民尊敬爱戴的企业——三星电子）荣耀感（让天下没有难做的生意！——阿里巴巴）讨论：我们的企业文化感觉在那一层级？六、新时代文化价值观与雇主品牌文化建设物质丰富化精神荒漠化幸福是什么目标是什么案例分析：《华为的价值观和雇主文化品牌》第二部分正本清源—年度管理计划复盘内涵一、复盘的概念1、什么是复盘？2、为什么要复盘？3、什么时候复盘？4、什么人需要复盘？二、年度复盘的四步骤1、回顾目标，2、结果评价，3、分析原因，4、总结规律。三、复盘的模拟游戏1、团队游戏：扑克接龙。2、针对绩效复盘。3、复盘结果分享。四、复盘的常见问题1、目标不清晰、不合理。2、问题界定不精准。3、制定计划不科学。案例：复盘绩效计划误区与“5问题”。机制问题：案例：绩效为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！有的放矢——年度目标设定与回顾实战演练：2023年绩效目标复盘分析一、什么是目标？有的放矢的重要性!1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到二、团队目标设定？1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益5、四维结果的动态平衡理论三、目标管理解析？1、目标管理的实质2、目标管理的意义3、目标管理特点四、设定目标的步骤及原则1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个步骤五、目标设定六感驱动技巧工具演练:（开放空间、世界咖啡）探讨问题的根本原因常见绩效管理的问题分析和对策？理解失误：能位错论，聚焦绩效面面俱到：贪大求全，去伪存真数据失真：弄虚作假，权责对应马虎应付：全力应付，全力以赴避重就轻：心存顾虑，连坐机制未虑应用，流于形式，因地制宜难于量化，行为难控，一地一策认知失调、角色错位、正本清源第三节追本溯源——探究根本原因案例：华为公司绩效计划评价与等级分布设计一、绩效评估的原则全面绩效原则个人贡献原则层级贡献原则二、绩效评价流程承诺人自评直线主管评估上级管理者集体评议审核绩效委员会批准三、PBC绩效结果反馈为结果反馈做哪些准备如何与员工沟通绩效表现如何与个人承诺者解释等级背后的原因怎么对下阶段工作提出展望绩效复盘与人才轮岗机制人才九宫格的应用技巧九个方向人才管理技巧第四节绩效为王-群策群力年度计划策略与提升案例：行动学习解决计划制定的流程图一、年度绩效计划项目发起1、找到年度复盘问题的来源。2、绩效符合跨度12个月的时间周期。3、行动成果符合可量化的目标方向。4、明确发起人的级别、参与人的分组。二、年度启动会1、愿景。（工具：4D欣赏式探寻）2、SWOT分析。3、承诺。三、关键行动（工具演练：团队共创法）；四、年度行动计划；五、城镇会议。方案筛选（1）群体决策法（2）多维度分析第五节以终为始——年度目标检验技巧1目标是什么？结果是什么？问题是什么?总结是什么?总结与回顾互动说明：本方案将会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：基于战略的人力资源管控与建构: 课程背景：国家十四五规划中，企业在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，人力资源战略规划除了紧扣企业在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间人力资源对整体战略的支撑，并将人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。因此，新时代战略人力资源管控，作为新时代人力资源管理的新阶段，已经成为企业发展的源泉和动力，今天的市场竞争关键在于人力资源，没有人力资源，企业的绩效无从谈起，然而企业战略导向人力资源管控让人力资源核心竞争力与企业的战略建立起来和谐统一的关系，这也将成为企业人力资本增值，战略落地的根本。课程目标：1、清晰新时代企业集团战略管控导向价值；2、掌握企业不同发展阶段和管控运作技巧；3、明晰战略人力资源管控的实务操作方法；4、掌握企业战略人力资源管理六大管控模型5、掌握企业人力资本效能提升管理体系构建6、掌握未来人力资源效能增值的发展新趋势课程时间：1-2天/6小时课程对象：企业人力资源管理者、管理者课程方式: 案例、互动、演讲、企业情景模拟课程大纲:第一部分企业集团化战略管控的概论1、什么是企业集团管控?案例：企业集团管控的产生和演变历史分析2、常见的几种集团公司管控模式 A、财务管控型 B、战略管控型 C、运营管控型 D、三种集团管控模式的特性比较3、企业集团管控的八大问题和现状分析4、总部与子公司或事业部定位 A、企业为什么要实行企业集团化管控 B、集团总部定位 C、子公司，事业部定位第二部分企业战略人力资源管控体系1、战略性人力资源管理的界定（1）传统人事管理与现代人力资源管理的区别传统人力资源发展的阶段经验发展阶段—科学发展阶段-现代管理阶段-后现代阶段新经济人力资源管理的模型（2）人力资源管理面临的新挑战人力资本的价值与效能管理人力资源发展的迭代创新新生代人力资源管理模型（3）如何应对战略人力资源管理面临的挑战与时俱进与时偕行与时消行 2、集团化人力资源管控价值 A、平衡积分卡维度衡量人力资源价值 B、人力资本投资理论 C、早期激励理论 D、新经济六感和四心激励理论案例：三种人力资源策略对人力资源管理发展的影响第三部分集团化人力资源管控实务1、集团人力资源管控模式选择集团化人力资源管理模式的三种类型2、管控定位——集团化人力资源管控层次（1）集团人力资源中心（2）事业部人力资源部（3）直属子公司/事业部下属公司力资源部3、集团人力资源管控职能定位（1）人力资源角色定位（2）人力资源岗位配置表（3）人力资源运作沟通机制案例分享：集团各级人力资源权责划分图（1）（2）（3）4、集团人力资源权责划分（1）集团人力资源核心管控权限（2）人力资源管理业务汇报关系（3）人力资源制度体系框架人力资源基础表单人力资源指标体系5、集团人力资源体系框架（1）人力资源体系模块划分（2）人力资源规划（3）人力资源规划步骤6、组织管理案例:组织管理工作开展基本流程和方法（1）组织层级案例分析:某公司人力资源组织管理流程层级图（2）集团化人力资源管控权限划分（3）集团管控权限（4）人才梯队计划（5）岗位说明书的编写（6）组织诊断优化的内容（7）职位管理案例分析：企业岗位评估，职位管理体系分析专业序列任职资格评审薪酬职级对照表职位发展通道第四部分战略人力资源管理的运作九大模块1、有的放矢——岗位分析与工作设计模型岗位分析程序（详见第三讲6-5）2、平衡有道—— 人力资源规划体系构建模型 3、匹配之术——员工管理/招聘管理人人匹配、人岗匹配、岗岗匹配补差有法——员工培训与开发模型需求体系、规划体系、实践体系、评估体系5、评估有度——集团绩效管理 A、绩效管理系统设计 B、绩效管理指标系统的运行 C、绩效反馈面谈 D、EVA价值管理6、激励有效——集团薪酬管理薪酬方式、薪资结构、战略导向的薪酬策略五阶段的战略薪酬设计流程思维7、人才培养体系（1）人才培养框架（2）分级课程体系（3）高中基各层级培养计划（4）后备人才资源池8、集团人力资源信息化人力资源信息系统各模块数据流某公司信息管理系统分析9、文化建设固化于制内化于心外化于行知行合一第五部分新时代组织战略人力资源管理的发展趋势一、人力资本管理的发展趋势 1、企业组织管理者未来开发模式内在结构（1）两大核心：企业战略愿景和职业生涯学习图（2）三个层面：制度、资源、运营层；（3）四个环节：需求分析、规划制定、组织实施、评估转化2、新时代对组织管理者的角色转变与能力提升（1）由事务性管理向战略伙伴转变（2）由政策的提供者向专家（顾问）转变（3）由执行命令向员工服务转变（4）由被动适应向变革的推动者转变（5）由监控者向平台建设者转变（6）由规则制定者向施爱者转变二、新时代组织人才管理发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势：封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起：消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验学习与发展的未来趋势：企业大学的终结构建知识工厂自我导向学习体系构建重构学习旅程与体验学习的“四化”建设绩效激励的未来趋势：全面薪酬激励体系与差异化激励解码关键绩效与绩效管理变革思维人力资源共享服务中心人力资源智能化的新边界三、新时代组织人才管理的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；学习、创新；合作、支援；授权、赋能四、新时代的组织人才管理对策与功能转变事务管理转向战略管理：权力驱动转向客户价值驱动同质化管理转向异质化管理掠夺式转向生存环境优化转变职能管理转向基于价值链管理人力资源管理转向人力资本管理滞后监控转向数据化管理分割式管理转向一体化管理命令式管理转向契约化员工关系管理10、控制管理转向员工价值体验式管理

• 杨文浩：基业长青——GREC四步打造敏捷组织: 课程背景：今天，数字化平台共生时代，传统的组织管理方式将变成企业效能提升的桎梏，过去成功的经验将变成死亡的加速器，强个体的的崛起，资源有限，欲望无穷，他们要体验一段愉快的职业生涯，更加看重人生中自我价值获得感，一切的一切变化，管控无力，都需要新的管理思维，管理者要读懂这个时代，读懂这个时代企业组织，读懂这个时代的下属，构建数字化协同组织，让组织结构走向微粒化，用平台化协同管理，重构团队数字化微粒，从而实现组织可视化，进而可优化，形成升维重构健康的协同组织。那么，一个数字化时代组织管理者如何修炼协同共生呢？本课程讲从个体、团队、组织三个层级打开数字化协同领导力，最终实现激活个体，凝聚团队，赋能组织，共享价值。通过变革、转型、创新、重构建协同性卓越组织。课程目标：理解管理从控制协调到协同共生理念转变；解码共生时代组织目标体系协同逻辑关系；掌握协同组织制度化标准流程与职责规范；洞悉高效协同组织的团队沟通技巧和方法；构建卓越组织的六感文化与六化实施步骤。课程对象：企业各级管理者课程时长：1-2天，6小时/天课程方式：理论讲解+案例讨论+互动演练+工具分享课程大纲：导论：卓越组织的基业长青员工自主性——内驱力激发；团队奉献性——文化力共生。组织思考性——协同力构建；案例：华为企业卓越组织三力构建。让听得见炮火的人指挥战斗协同共生的OKR考核体系以奋斗者为本的文化内共生第一部分管理从控制协调到协同共生历史传统的管理数学管理；物理管理；心理管理。工业革命带来管理变化第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化；第三次工业革命：信息化；第四次工业革命：数字化。未来的管理趋势——重新定义组织：生产决定消费阶段——生产变革-典型企业福特制——管理特点：生产导向消费决定生产阶段——消费变革-典型企业丰田制——管理特点：消费导向；生产和消费双驱动——协同变革-典型企业海尔制——管理特点：人才导向。四、数字化时代领导者必须理解协同共生组织。1、从管控转向赋能。2、从竞争转向共生。3、从分工转向协同。思考：过去管理控制成功经验是否能驱动今天的强个体呢？第二部分高瞻远瞩——卓越组织的共同目标导入：一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。二、共同目标设定三要素 1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、企业四维平衡共生目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益四、设定共生目标的步骤1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个共生步骤五、协同目标的五大桎梏机制问题：案例：绩效目标为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！第三部分：群策群力—制度化标准流程与职责一、规章制度的法律地位 1、帮助企业实现战略规范化管理 2、保障劳动者的合法权益 3、作为劳动争议的审理依据二、企业内部标准制度的分类 1、基本制度 2、管理制度 3、技术规范 4、业务规范 5、行为规范案例：人力资源制度集结号？三、、规章制度标生效四合原则1、主体合法2、内容合法3、过程合法4、结果合法四、流程与职责落地要求1、制定原则（和谐共赢、因地制宜、优势借鉴、与时俱进、与时消息、与时谐行）2、制定内容（合法、合规、合情、合理）3、制定步骤（程序合法，十大步骤）五、优化资源组织职责流程匹配有效 1、组织的三个发力点让结构发力：整合方式让规则发力：运行方式让情感发力：连接方式2、营造环境，优化组织性能 1）加利福尼亚红杉：人才就是人才的最好环境 2）什么是授权的人才环境人才的上下、左右、四重关系链：上司、下属、同事、客户、亲属、地缘、师友3、善用流程，规范组织运行 1）授权的监督机制：工作跟进汇报流程有归纳、有成果、有问题、有对策 2）提升效率最高的是流程 P-©-D-©-A-© 的流程4､正视矛盾，解决组织冲突 1）冲突：冲突的性质：立场、权益、性格 2）冲突的八个等级 3）冲突不是坏事：解决冲突是团队上升的重要阶段5、解决冲突的六项策略6、情感融通，融洽人际关系第四部分凝心聚力——有效沟通的方法与技巧一、高效沟通的方法与步骤1.工作中倾听的技巧(1)准备共鸣(2)肯定对方(3)节制说话(4)保持谦虚(5)全身响应2、表达的技巧(1)语言表达的技巧(2)非语言表达的技巧(3)肢体表达的技巧3、发问的技巧(1)封闭式提问(2)开放式提问案例：七种提问技巧练习4、回馈的技巧(1)同理心的运用(2)尊重的遣辞用语5、高效沟通的步骤(1)事前准备(目标、计划、预测争执、SWOT分析)(2)建立关系(以情为先以理为主)(3)把握时机 (时间、地点)(4)阐述观点(5)处理异议(6)达成目标二、高效沟通的角色协同与定位1、与上级、平级沟通的障碍(1)向上沟通没有胆(2)水平沟通没有肺2、员工沟通实战案例训练(1)对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?(2)上级对你的报告有反对意见你怎么办?3、跨部门(水平)沟通的原则与技巧(1)双赢的思想(2)双赢的品格(3)信任的关系(4)双赢的流程与考核指标(5)责任心与合作的组织文化(6)互动研讨：企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策4、跨部门沟通实战案例训练(1)各部门间推诿扯皮时，如何做建设性沟通?(2)针对「部门本位主义强，如何沟通以取得共识」?(3)针对「部门间起冲突或意见对立，如何有效沟通」?三、团队沟通风格分析与应对策略1.沟通风格定义及测试(DISC测试)2.四种典型沟通风格分析与应对策略(1)分析型人的特征与沟通策略(2)支配型人的特征与沟通策略(3)表达型人的特征与沟通策略(4)和蔼型人的特征与沟通策略互动与练习：不同类型的人的管理沟通方式的比较分析第五部分六感四心——激活协同团队生态圈案例：什么样的文化才能调动新生代强个体的积极性？——情绪价值大于货币价值。一、文化影响力构建1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质，建立信誉账户3、四条磁线，强化团队引力二、“四心”激励模型崇敬之心爱慕之心升华之心积极之心三、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：四、六感文化驱动力模型。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感第六部分高屋建瓴——构建卓越组织的六感六化修炼导入：文化——是卓越组织协同的首要因素一、六感驱动的内涵文化是种精神力量；文化是老板的性格；文化是组织的信仰。二、六感驱动的感觉文化如何形成感觉；文化靠感觉来传承；文化萃取过程感觉。三、六感驱动建设落地领导身体力行；制度文化保障；中层传承关键；沟通文化渠道；转化文化成败。四、六感驱动传承五步法1、小；2、稳；3、强；4、大；5、久。五、从六感到六化修炼之道1、点化2、规划3、固化4、优化5、孵化6、转化课后转化作业：完成六感驱动文化在卓越组织中六化建构实施。

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