杨文浩：新时代人力资本数据化驱动效能提升

杨文浩注册讲师 61查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 25416

联系老师

适用对象

专业人力资源从业者、企业管理者

课程介绍

课程背景：

2024年伊始，数据化、数字化让组织结构走向微粒化，平台化管理重构数字化微粒，从而实现管理可视化，进而可优化，形成升维重构健康组织。从而保持自己的竞争优势。谷歌、华为、思科和腾讯等卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工数据化、数字化获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担。感性认知在这个契约精神缺失的时代，不如数据分析来的直接和准确，如何让人力资本分析有如财务分析一样有价值，课程以人力资源思维和数据分析转型发展为核心，通过实际案例，从实战角度讲解如何用数据化转型的发展阶段，为人力资源数据化发展提升效能新思维、新方法。

培训收益：

1、研究传统人力资源管理误区，洞悉企业人力资源数据发展的瓶颈与桎梏；

2、如何从人力资源的主要活动中设计数据的收集?什么是企业管理中的有效数据分析?

3、数据分析在人力资源管理不同阶段决策中的应用实践技巧

4、学会用数据提升人力资源效能价值的转型思路(系统与数据的整合框架思维)

5、研究数据化发展趋势，为企业未来战略决策、人才决策提供根本依据。

6、掌握人力资本数据化到数字化发展转型步骤

7、理解数字化人力资源管理未来趋势和发展必然。

课程时间：

2天；6小时/天

课程对象：

专业人力资源从业者、企业管理者

课程形式：

讲解50%+工具10%+视频分享10%+案例15%+小组讨论15%

课程大纲：

序言：企业人力资源管理的历史发展使命

不同历史阶段的人力资源管理特点
人力资源管理者历史发展的定位
战略导向的数字化运营流程图

案例：数据已经成为一种新资源。

第一讲：前世今生-企业人力资源数据化必然趋势

人力资源管理数据化发展历程

1、人事管理——控制职能

2、人力资源管理——数据服务

3、战略人力资源管理——策略提供

4、人本管理——数据价值

二、传统人力资源管理体系六大模块误区

1、从同素到异构

2、从产品到人品

3、从规模到法则

4、从竞争到共赢

5、从利润到价值

三、从三支柱模型到数据支持体系

1、HRBP

2、HRCOE

3、HRSSC

案例思考：你愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗？

四、人力资源管理体系有效性的衡量

1、人力资源管理体系有效性的衡量体系

2、为什么要重视数据分析

3、数据分析与决策竞争优势

最佳化实践最好发生什么
预测模型将来会发生什么
预测与推断如果这个趋势继续发展会怎样
统计分析为什么会发生

五、人力资源数据化分析的三个层面

1、基础信息分析

2、HR职能分析

3、人力资本计量

六、人力资源数据化过程中四格局

见终局
揽全局
知时局
应变局

第二讲：数据为王-新常态人力资源职能数据化实践

数据阶段一：人力资源效率问题——技术在多大程度上

能够帮助我们简化行政性人力资源工作？

一、HR关键数据指标

1、选人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值）

2、用人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值）

3、育人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值）

4、留人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值）

二、人力资源流动指标

1、主动流失率

2、被动流失率

3、核心人才流失率

4、内部调动

三、人力资源结构指标

1、人力资源数量指标

2、人力资源运动能力指标

3、培训指标

4、绩效管理指标

5、薪酬福利指标

6、人力资源效率指标

四、数据化HR的六大转变

1、从事务到战略

2、从制定到顾问

3、从命令到服务

4、从适应到变革

5、从监控到建设

6、从定规到施爱

五、数据应用四个层级进化历程

用数据发现问题
用数据发现规律
用数据发现范式
用数据发现未来

案例：消费者行动轨迹数据分析价值！

六、构建数据化到数字化转型

数据标签化运营
数据指标化运营
数据可视化运营
数据模型化运营
数据智能化运营

第三讲：效能最佳-人力资源数据化效能指标实践

效能阶段二：人力资源数据化创新——技术在多大程度上

能够帮助我们创新人力资源实践？

一、组织效能与人力资源效率指标

1、战略人力资源管理与企业利润

2、人力资源效率的计算发展轨迹

人工产出比优势
人力资本附加值
人力资本回报率
人力经济附加值
人力市场附加值

3、案例分享：员工敬业度分析

二、人力资源效率的隐性指标

1、刚性与柔性指标

2、员工心智模式探讨

3、企业文化宗教论

三、HR应该掌握的效能七大指标的计算公式

1、全员劳动生产率

2、人均销售收入

3、人工费用率

4、招聘成本收效益率

5、培训投资回报率/培训转化率

6、经济附加值率

7、员工满意度

第四讲：资本驱动-人力资本数据化效能驱动力指标

驱动阶段三：人力资本信息化——技术在多大程度上

能够帮助我们获取资本效能？

一、人力资源效能驱动7种绝技

1、劳动生产率分析

2、人工成本投产比分析

3、人才素质分析

4、人员动态分析

5、人才成长分析

6、人才沉积率分析

7、人才活力曲线分析

二、人力资源效能管理模式

1、人力资源效能监测

人力资源效能监测系统
三级监控视窗
效能包干机制

2、人力资源效能干预（四把钥匙）

流程再造
排班优化
效能包干
人力资源配置模板

三、HR效能增值新思维趋势

1、数字化人力资源管理面临的新挑战

2、人力资源管理者的角色转型与能力提升

3、云组织体系：商业组织未来变化——HOUSE模型

4、互联网数字化招聘的发展未来

5、人才测评决定流动方向

6、数字化培训的四化创新

7、数字四化的三“战”三“混”创新

9、刚柔并济绩效激励目标——愿景驱动模型

第五讲：链接未来—人力资本数字化效能趋势

链接阶段四：人力价值数字化连接——技术在多大程度上

能够帮助我们彼此相连？

HR数据化转型中阻力
知识储备不够，人才匮乏
技术合作困难，定位落后
系统割裂分散，整合无力
响应速度缓慢，危机不足
数据化前中后台缺失
数据系统化缺失
业务流程化缺失
组织整合化缺失
前台规划化缺失
HR数字化快速蝶变六要素
数据化转型是基础
人才的培养是保障
工具的设计是效率
经验的吸取是捷径
中台的建设是核心

6、试点的应用是起点

四、数字化转型如何落地七步法。

引入外脑，规划转型；
营造危机，数字认知；
组建团队，试点改革；
阶段复盘，规划拓展；
推广经验，扩大试点；
全面推进，数据转型；
定期复盘，优化改进。

五、HRM大数据职能的大未来

1、HR们误会了互联网+时代的大数据

2、大数据为何走不进人力资源管理？

3、数字化人力资源决策与人力资源价值计量管理

4、人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢

5、跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值创造网

6、大数据驱动数字化的下一站究竟在哪里？

杨文浩老师的其他课程

• 杨文浩：新经济下人工成本优化与控制策略: 课程背景新经济环境下人工资本投入是公司投资回报率最高的投资！激励是公司员工成长发展的源动力，但是人力资本投入会带来人力成本上升，企业的人工成本真是恰如其分发挥有效么，真的发挥了激励作用么，人们常说你考核什么，将得到什么！你激励什么，员工就会朝哪个方向发展，今天的激励到底有没有发挥作用，而人力成本是否又浪费，是否有重置，是否与同行业有竞争优势呢，很多从业者一直在疑惑，本课程通过新经济环境下企业人工成本构成、人工成本分析的意义，如何有效控制人工成本，基于人力成本数字化分析指标设计的有效的激励体系，展开讨论……课程目标理解人力成本的定义和内涵价值；掌握人力成本分析的方法与工具；掌握降低人工成本的三类方法集；掌握人工成本数据分析指标价值；掌握人力效能提升驱动分析方法；洞悉未来人力效能数据化的趋势。课程时间6小时 /天，课程对象人力资源管理者，HRBP授课方式：讲解，案例分析，数据解读，课程大纲导论案例：新经济环境下商业生态十大变化趋势企业人力成本与人力资本区别。人力成本管理的误区。人工成本分析的价值。与时俱进，未来已来。第一讲人力成本基本概念一、人力成本的概念。（一）基本人力成本的范围（二）人力成本的固定成本案例：某上市企业人工成本构成分析。（三）人力成本的变动成本1．直接变动包含内容2．间接变动包含内容二、人力成本的有效性（一）无效人力成本1．不需要的职能或工作程序重复的人员2．需要但工作量不饱和的富余人员3．人力成本的投入与绩效比较低的人员案例：某企业人工成本分析探讨：（二）有效成本（三）人力成本率三、怎样做人力成本盘点1、人力成本与人力成本率的关系2、人力资源效率第二讲人力成本有效控制方法一、人力成本预算方法（一）历史“常数”推算法（二）损益临界推算法（三）劳动分配率推算法（四）定员定编的方法（五）综合推算法1.倒推法2.顺推法二、人力成本控制原理：蓄水池三、总成本控制法四、年度工资总额控制（一）工资管控的实战现象1、岗位工资2、绩效工资3、技能工资4、组合工资5、年薪制（二）工资管控对策分析第三讲基于人效导向的人力成本优化措施一、正向降低法组织架构设计案例：某企业组织架构设计案例分析（二）组织架构设计的考虑因素（三）流程重组与优化（选用育留）案例：制造业流程重组优化与成本优化（四）减少间接成本和无效的人力成本二、反向降低法（一）工作质量上升一个台阶（二）提升组织与个人绩效案例：人力资源变革带来的成本优势（三）突破关键瓶颈（四）人员组合案例：人力资本盘点（五）产品升级和服务三、比较法可以业务外包的工种案例：新经济环境下多种用工方式成本对比分析设备投资与人力比较案例：酷特西装智能化生产带来的人力成本优势（三）产品设计与工艺改进（四）吸纳员工资金案例：华为员工持股计划（五）年薪制（六）股票期权第四讲：人力成本效能最佳设计一、组织效能与人力效率指标1、战略人力资源管理与企业利润2、人力资源效率的计算发展轨迹人工产出比优势人力资本附加值人力资本回报率人力经济附加值人力市场附加值3、案例分享：员工敬业度分析二、人力成本效率的隐性指标1、刚性与柔性指标2、员工心智模式探讨3、企业文化宗教论第五讲最应该掌握人力效能七大指标公式一、指标内涵1、全员劳动生产率2、人均销售收入3、人工费用率4、招聘成本收效益率5、培训投资回报率/培训转化率6、经济附加值率7、员工满意度二、指标应用分析第六讲：人力效能驱动指标一、人力效能驱动7种绝技1、劳动生产率分析2、人工成本投产比分析3、人才素质分析4、人员动态分析5、人才成长分析6、人才沉积率分析7、人才活力曲线分析二、人力效能管理模式1、人力资源效能监测人力资源效能监测系统三级监控视窗效能包干机制2、人力资源效能干预（四把钥匙）流程再造排班优化效能包干人力资源配置模板

• 杨文浩：向人效要效益——以人效管理激活组织经营: 课程背景：　　经营与管理是一个硬币的两面，抛开经营谈管理，变成了无的放矢，抛开管理谈经营，经营变成了机会主义。人力资源管理者一直再追求向管理要效益，但徒增了管理成本之外，好似没有任何作用，很多企业出现了大量人力资源实践活动，例如：　一直在尝试进行人力资源战略设计，但是往往就落入职能事务工作的怪圈；　一直觉得应该做好人力资源盘点，但是盘点后发现人才密度不错，团队效能不足；　一直也在定岗定编定员定责定薪，但是团队内，部门间，扯皮现象，部门墙屡见不鲜；　一直在设计绩效薪酬激励方案，但团队整个士气不高，凝聚力不足，流失严重。一直以来，人力资源部门都觉得应该成为其他部门的伙伴，但是业务团队不买账，不认可，不接受，不配合让人力资源部门头痛。究竟问题何在，经过大量企业咨询实践，我们发现大多数人力资源仅仅做人力资源专业工作，没有将人效管理穿透组织经营，跳出专业看企业经营，就是人效与财效的生意经，如果我们打通人效管理逻辑，以人效为支点，人力资源的人效管理可以激活组织经营。课程目标：洞悉经营管理双效逻辑，理解“C３”铁三角价值；辨识人效管理四大误区，攻克三大难关两大突破；全面掌握人效管理理念，实现人效管理方法落地；掌握战略人力资源抉择，实现人效激活组织经营；掌握人效管理三大方案，构建激活效益人效管理。课程时长：２天，６小时／天课程对象：组织管理者，人力资源干部、HRCOE\BP等课程工具：工具１：人力资源管理经营价值链层级图。工具２：职能－队伍－人效－战略的因果链。工具３：大小三流从人效到绩效链接经营。工具４：杠杆测试方法。工具５：人才仓构建骤。工具６：人力资源专业体系HOUSE模型。工具７：三去过滤，（去重、去伪、去虚）工具８：人力资源战略检验五个标准。工具９：人效管理实战三大方案课程亮点：案例实战，工具落地，翻转课堂，共创萃取。课程大纲：第一部分人效管理的理念篇——从人效到绩效经营管理的双效逻辑人效逻辑财效逻辑经营管理的三流业务流人才流资金流案例：C３铁三角数字化转型三流在线破解人效密码；人效经营业务流与人才流的错峰出现驱动性人效指标人效杠杆红利驱动市值规划经营规划财效规划　案例：解答企业人效１＋１小于２的魔咒！　人效管理的四个误区案例：老板的人效误区：执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰；人效模型：投入与产出比人工成本人员编制业务指标财务指标人效管理四个误区人效管理一刀切案例：人均营收VS人工成本报酬率人效管理做龟缩人效管理新瓶老酒人效管理秋后算账人效管理的三大难关业务理解难队伍理解难商业模式业务流程组织结构岗位设计案例：OD的生态困境职能理解难四、数据穿透人效管理１、业务、队伍、职能数据化２、业务、队伍、职能因果链（１）职能维度（２）队伍维度（３）效能维度案例：人力资源效能仪表盘的潘多拉魔盒！五、人效管理的两大突破案例：谁在回避人效管理？直线经理怕担责，人力资源拍搞不懂，老板关心但无行动；突破老板的僵局突破ＨＲ的心魔害怕转换主场害怕承担责任害怕无能为力　人效管理构建方法组织与人力资源数据诊断人力资源经营价值链强调专业有效性强调组织能力或企业文化财务效能资产回报率毛利率利润率人力资源效能人工成本比人工成本报酬率人均营收人均毛利人力资源经营价值链三个层级第一维度效能层第二维度队伍层第三维度职能层工具1：人力资源管理经营价值链层级图人效逻辑构建战略地图传统人力资源的被动维持秩序；战略性人力资源工作遵循：职能－队伍－人效的价值路径工具2：职能－队伍－人效－战略的因果链人效管理推导逻辑人力资源效能仪表盘构成逻辑窄口径人效分析法边际经营业绩分析法边际经营业绩（以人为口径）＝GMVｔ－GMVt-１／人数t－人数t-１人效相对分析法人力资源数据化人力资源数据化指标人力资源数据化基线人力资源数据化规律案例：海量数据抓取萃取数据规律。人力资源数据化的要求穿透为王案例：NBA球员的数据考核标准：得分，助攻，篮板、盖帽、抢断五大数据；穿透指标——球员效率值。客观之上链接经营工具3：大小三流从人效到绩效链接经营。　战略人力资源下的人效激活人力资源战略抉择激励型人力资源战略：以成熟人才为中心追求稳定输出；赋能型人力资源战略：以未成熟人才为中心追求高创新。工具4：战略与人力资源抉择关系图案例：老板与员工对人力资源战略的抉择态度？人力资源战略抉择三要素。第一决策：明确关键业务产出；工具5：杠杆测试方法。第二决策：建队思路核心人才仓周边人才仓次周边人才仓工具6：人才仓构建骤第一步：确定人才阵型，锁定重点人才仓。攻防理念（２）人才站位（３）配合打法第二步：为不同的人才仓分配波段；第三步：进行叠加分析，确定建队思路；原则１：波段搭配，均匀输出；检验波段空隙；原则２：波段协同，接替上扬；检验溢出效应。第三决策：战略选择第一步：基于核心人效，列举一切可行的人力资源工作；第二步：工作思路归类：设计五类工作内容；工具7：人力资源专业体系HOUSE模型。、组织设计：经营模式，业务流程，组织结构，岗位系统。支持系统：激励、调配、赋能激励机制人员调配赋能激励：人才发展与学习发展人员评估工具8：三去过滤，（去重、去伪、去虚）第三步：定位人力资源战略方向工具：人力资源战略罗盘应用创新式组织升级渐进式组织升级传统激励优化干部培养优化第四步：人力资源战略检验的五星模型工具9：人力资源战略检验五个标准。人力资源效能规划人效规划是什么？组织维度口径维度人效规划步骤第一步：业务分类分级第二步：确定人效指标第三步：确定人效目标值第四步：向内分解人效标准人力资源队伍规划数量规划：人才缺口人才需求人才存量人才自然增量人才自然减少结构规划：组织构型先天不足流程断点缺失内容人岗错位案例：能岗事匹配模型素质规划：人才画像；人才供给：供给计划时间维度对象维度方式维度人力资源职能规划人力资源职能优化僵局激活业务单元的优化动机人力资源部时候具备优化能力激励型战略的人效公式：人力资源资本化率案例：激励型人力资源战略主要自变量分析赋能型战略的人效公式：人才能力密度案例：赋能型人力资源战略主要自变量分析人力资源效能管控人效包干：先放后算精准核编：先算后放；动态管控人效管理实战三大模式一、防守型人效管控方案：１、人效规划２、队伍规划３、人效管控二、攻守兼顾的人效提升方案１、数据盘点２、人效规划３、队伍规划４、职能规划三、进攻型人效管理体系建设方案１、数据盘点２、战略选择３、人效规划４、队伍规划５、职能规划６、人效管控。四、三种人效方案选择对比分析五、企业人效管理的实施落地方案１、老板理念澄清（１）人效定位（２）人效概念（３）人效方法（４）人效方案２、数据思维引导（１）数据化问题（２）基线化问题（３）逻辑混乱问题３、局部打样试点（１）具备人力资源基础（２）HR团队实力靠谱（３）业务阶段居中（不属于初创期和衰退期）（４）人效潜力巨大４、方法萃取沉淀（１）业务分类（２）业务分级（３）容忍期政策（４）人力政策分类５、全面实施固化（１）实施对象（２）指标定位（３）考核应用（４）标杆推广

• 杨文浩：未来已来——企业人力资源数字化转型: 课程背景：2024，过去成功经验将变成未来死亡的加速器。互联网、大数据、云计算、区块链、物联网、智能化等一个接一个新事物的出现，让经历了人事管理、人力资源管理、人力资本管理变革的人力资源管理者应接不暇，众里寻因千百度，茫然回首，2020一场新冠让数字化、智能化突然加速进入了各行、各业、各个领域，人力资源管理者突然只身面对数字化，茫然不知所措，什么是数字化，为什么人力资源要数字化，怎么有效开展数字化转型，数据化平台到底如何搭建？在人力资源管理那些领域率先数字化，数字化产出如何界定……这些问题是每一个从业者都在困惑的，但是，不管外在环境如何加速变化，管理成长必须循序渐进，企业从人力资源管理必须从自动化、数据化、信息化、数字化、智能化、智慧化平台依次建立。然而，时不我待，很多企业已经直接上马数字化，众多的管理者也就不得不补课，不赋能无数据不重构无数字，不智能、无智慧。本课程从数据研究出发，赋能HR、快苏蝶变、重构HR，提出人力资源数字化的思维、工具、步骤、价值、趋势。数字化让组织结构走向微粒化，平台化管理重构数字化微粒，从而实现管理可视化，进而可优化，形成升维重构健康组织。从而保持自己的竞争优势。课程产出：理解HR顺势而为，人力资源数字化的必然趋势；（why）掌握HR平台思维，人力资源数字化的前中后台；（where）掌握HR赋能增值，人力资源数字化的快速蝶变；（who）掌握HR七步转型，人力资源数字化的组织重构；（how）掌握HR智能逻辑，人力资源数字化的价值转型。（what）掌握HR发展趋势，人力资源数字化的智慧平台。（value）课程时长：2天，6小时/天授课对象：企业中、高层管理人员，人力资源管理者授课方式：专业讲解、课堂互动、案例分享、工具模型课程特点：专业性强，包含数字化管理前沿最系统的理论实用性强，包括平台建构、工具、方法、技巧针对性强，深入分析数字化转型管理的“痛点”操作性强，化繁为简，寓法于例，学以致实践。案例：新冠疫情——人力资源数字化转型的加速器。第一讲为什么HR要顺势而为数字化转型（40分钟）一、数字化发展的必然趋势1、工业革命发展必然趋势第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化。第三次工业革命：信息化。第四次工业革命：数字化。新基建与数字经济必然智能化新基建5G基站建设特高压城际高铁及城轨建设新能源汽车充电装大数据中心人工智能工业互联网数字经济必然发展趋势数字化颠覆已经基本完成的行业：高科技、软件行业数字化颠覆即将发生的行业：公共事业、自然资源、资本市场数字化颠覆会持续发生的行业：零售、银行、保险、交通运输；数字化颠覆影响较低的行业：生命科学、医疗保健和化工。人口红利消失，新技术促进企业数字化转型。新冠改变范式，让传统企业加速数字化转型。数字化已来，正在改变89%的商业环境，将来重塑一切资源共享化产品服务化服务智能化员工社会化客户员工化公司平台化案例：一张绿码走天下，数字化助力新冠防控。第二讲人力资源数字化转型的“三台”建设（6小时）案例：阿里的数字化转型中“大中台+小前台”。人力资源数字化过程中四格局见终局揽全局知时局应变局案例：疫情期字节跳动5万人在线居家工作，如何运营。人力资源数字化的后台——企业运营数据化平台一维企业做产品。二维企业产业链。三维企业做平台。四维企业做生态。5、一分为三的人力资源角色定位什么是人力资源管理的三角支持结构：HRCOE\HRBP\HRSSC；三架马车的关系与功能分工图；HRCOE\HRBP\HRSSC与集团管控模式结合。6 、基于三支柱运营模式的人力资源组织结构设计方法。传统六大模块运营理念，三角支持与六大模块关系，（3）从HR六大模块到三支柱模型。 1）人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析） 2）HRBP在三支柱模型中的角色定位 3）三支柱与3D模型(Design\Discover\Deliver)案例：海尔从科层制进化智慧平台化发展历程分享反思：您的企业生存维度决定人力资源数字化的基础。二、人力资源数字化中台——三支柱中模式SSC数据化保障1、HRSSC——HR效率提高者（1）HRSSC的主要功能和职责；（2）HRSSC对业务部门的作用和贡献；（3）HRSSC与三支柱模型；2、HRSSC实践与操作流程（1）HRSSC共享体系设计；（2）HRSSC如何开展服务；（3）HRSSC共享运作流程；（4）HRSSC与业务部门的工作互动；案例分享: 通讯公司HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。3、三支柱---平台化企业人力资源数据化基础（1）HR关键数据指标选人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）用人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）育人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）留人的数据据指标（时间、数量、成本、质量、风险、价值、效能）（2）数据应用四个层级进化历程用数据发现问题用数据发现规律用数据发现范式用数据发现未来案例：新冠确诊者行动轨迹数据分析价值！构建数据化到数字化转型数据标签化运营数据指标化运营数据可视化运营数据模型化运营数据智能化运营案例：今日头条---你关心的才是头条。拼多多数字化智能创新商业模式人力资源数字化的小前台——HRBP1、HRBP的出处与来源HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责 1）Dave Ulrich的HRBP框架 2）企业HRBP的几种来源案例：什么是HRBP？效能提高者 IBM、华为等企业的BP操作2、HRBP的适用环境 1）行业特征（高成长、高产出、高素质） 2）HRBP在大型企业的应用 3）HRBP在中小企业的应用HRBP要做些什么？案例：通讯类公司HRBP的角色定位及要求3、HRBP角色胜任战略定位者可信赖的活动专家能力构建的互动者变革拥护者创新整合者技术支持者HRBP与三角支持模型效能关系案例分享：HRBP与人力资源中心的沟通与业务运作模式。HRBP驱动的经营五大思维一个工具两类知识三个板斧四种思维五个工具6、HRBP数据化到数字化的四化建设。员工体验数字化；业务流程数字化；运营管控数字化；数据平台智能化。7、数字化前台业务思维人力资源前台化—HRBP；HRBP业务数字化体验；HRBP员工数字化体验；四、数字化后天核心——HRCOE(人力资源专业知识中心）1、HRCOE主要做什么；2、HRCOE的目标与价值，能力提升专家。3、HRCOE与三角支柱模型；4、HRCOE的素质能力要求；固化于制内化于心外化于行转化于果5、HRCOE的培养策略和方法。系统的知识才是人力资本，整合式学习：优化知识结构赶超式学习：轻取竞争优势反思式学习，实现自我超越研制式学习，运用管理工具五、HR三支柱实践与操作方法体系1、HR三支柱如何准确把握企业人力资源战略？2、HR三支柱设计人力资源管理体系的关键要点；3、HR三支柱业务运作流程；4、HR支柱与业务部门的工作互动；5、HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合。第三讲赋能HR数字化的快速蝶变（2小时）HR数字化转型中阻力知识储备不够，人才匮乏技术合作困难，定位落后系统割裂分散，整合无力响应速度缓慢，危机不足数据化前中后台缺失数据系统化缺失业务流程化缺失组织整合化缺失前台规划化缺失案例：阿里巴巴数字化转型借鉴点：技术架构演变组织架构演变业务创新模式技术呈现价值人才配置合理HR数字化快速蝶变六要素数据化转型是基础人才的培养是保障工具的设计是效率经验的吸取是捷径中台的建设是核心6、试点的应用是起点四、HR数字化转型四张“地图”1、战略地图；2、业务地图；3、范式（算法）地图；4、数据地图。案例：腾讯智慧零售助力零售行业数字化转型。人力资源数字化转型重构（2小时）数字化转型失败的四种趋势体制固化型企业；崇尚技术型企业；形式主义型企业；好大喜功型企业。二、人力资源数字化转型四个模式创新型转型；跃迁式转型；增强式转型；精益式转型。三、数字化转型如何落地七步法。引入外脑，规划转型；营造危机，数字认知；组建团队，试点改革；阶段复盘，规划拓展；推广经验，扩大试点；全面推进，数据转型；定期复盘，优化改进。案例：酷特智能是如何实现数字化转型。第五讲人力资源数字化价值和智慧平台（1.5小时）一、新时代人力资源数字化发展新趋势宏观的商业环境巨变-工作未来变化黑暗丛林的生存法则雇用时代的终结者——人工智能；组织的边界正在被打破——无边界组织全职员工与自由职业者博弈之道未来组织的发展趋势：封闭与开放传统的组织结构崩溃——颠覆与迭代个体价值的崛起：消失的权威与去中心化未来组织招聘的趋势价值主张彰显魔力构建人才的引力场企业雇主品牌的蝶变行为设计与员工体验：人才管理的新疆域从心智模式到行为改变员工体验的方程式：文化+技术+物理空间=员工体验二、人力资源数字化转型价值激活个体、激活组织。从人才控制到赋能的转型。从标杆学习榜样到内生进化基因。让组织形成人才联盟体。让产品和服务融合在一起。让平台型组织、生态型人才组织崛起。三、智慧平台—数字化重构未来。1、HRM数字化的大未来时代。2、大数据云计算的人力资源管理常态化。4、数字化人力资源决策与人力资本价值计量管理。5、人力资本数字化优先，人力资本与货币资本数字化共治、共享、共赢。6、跨界思维，无边界管理，构建数字化人力资源价值创造平台。7、数字化转型驱动HR下一站在哪里？——人工智能时代！

杨文浩：新时代人力资本数据化驱动效能提升

课程概要

适用对象

课程介绍

杨文浩老师的其他课程

相关课程

添加企业微信