王继红：基于人才标准的人才识别、人才选拔、人才培养实战

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 22497

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适用对象

HR及一般管理者、中高管

课程介绍

在当今RUPT时代，传统模式的人力资源管理面临着越来越多的挑战和问题。人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人基层管理者，也要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理体系，把人才选拔和干部管理与组织发展、人才梯队建设有效融合。但在实际人才选拔和人才培养工作中经常遇到以下痛点：
· 如何找到企业需要的人？
人才培养关与组织战略目标脱节，人才培养不聚焦；
人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；
人才梯队建设不够聚焦、培训规划不够前瞻，不能满足组织发展的计划；
本课程基于数据化时代，从国家国资委和人社部的上位文件出发，组织开发与战略解码的角度出发，对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，帮助HR从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才管理和人才梯队建设，通过植入刚柔并济双线培养模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，选人画像化，人才管理执行和谐化，人才管理赋能化，选用工具化。
课程收益：
1.拿来即用：【拿来即用的工具与模型提升效能】人才培养、人才梯队建设、带教师徒制等制度、人才画像、岗位需求表等，拿来即用
2.升维思考：【解码战略目标制定人才培养规划】通过解码战略目标，通过企业文化DNA落地和能力词典锚定人才梯队建设；
3.降维落地：【构建刚柔并济的用人绩效管理体系】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，通过刚柔并济的绩效管理理念，打通绩效和薪酬管理体系，用两个维度打通高效用人的逻辑；
课程设计理念：
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间：6小时/天，1天
课程对象：HR及一般管理者、中高管
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练

第一讲人才选拔与人才管理时代背景与思维
（一）人力资源发展阶段及新挑战
思考：如何用数据驱动组织与人才效能的提升？
1.HR数据管理的发展
第一阶段：事务阶段
第二阶段：职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
第四阶段：数据化驱动业务阶段
用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析
案例演练：从“可惜不是你”看数据分析的重要性
2.国企改制下人才培养的重要性
（1）三能机制解读
（2）国企人才培养的特点
（二）新生代员工的特征变化：创新人才培养思维
引导案例：00后在整顿职场
1.新生代员工的特点
(1)不缺学历缺阅历
(2)不缺思想缺感情
(3)不缺干劲缺韧劲
(4)不缺知识缺文化
(5)不缺活力缺定力
案例：对新生代员工的培养--一张白纸画梦想
案例：求人与求学选择求佛，上进和上班选择上香的原因分析
2.适合员工培养的方式
(1)重塑员工培养新认知
(2)植入刚柔双线新模式
(3)激发上下同欲新动力
(4)构建双赢培训新文化
(5)培养出优秀内训师
共创：干部管理与人才梯队建设的“客户画像”

第二讲人才识别是个技术活：企业画像、岗位画像、人才画像和伯乐画像
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
二、岗位画像：我们提供的岗位人才标准要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、能干
2、愿干
3、适合干
【工具】人才画像模板
四、伯乐画像：有效的人才识别究竟什么样？
1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
2、人才识别中伯乐不能犯得错

第三讲拨茧抽丝：人才识别的工具
一．人才识别的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
二．人才识别的案例分享
案例：某企的“识才配岗”案例
（一）人才识别的依据（见下图）
（二）识别流程及结果（见最后一图）

第四讲基于组织开发和战略解码的人才选拔
一．人才管理中的存在问题
（一）人才培养“四大痛”
1.选错人
团队共创：九宫格绘画投射技术
2.人岗不匹配
3.团队协同

（二）干部人才培养阵痛的原因：三个不匹配
1.人与岗位的匹配
2.人与组织的匹配
3.人与文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动：文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
案例：什么是企业的护城河？
二．为什么要做人才培养
1.人才队伍建设自检四问
2.人才队伍建设最基础的底层逻辑
3.人才培养的作用
三．人才识别与人才培养的四把金钥匙
引导案例：华为大学的价值观
第一步：人才培养的基础－文化DNA和价值观
案例：华为大学的人才价值观
第二步：基于能力差距的人才培养：学习地图的构建
1.聚焦能力差距
2.基于能力差距绘制学习地图
第三步：人才培养的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
第5讲人才培养体系搭建
引导案例：如何搭建人才培养体系？
一．培训发展体系
二．培训能力体系
三．培训课程体系
四．培训运营体系
五．培训师资体系
六．培训支持体系

总结与提高

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• 王继红：基于前中后台的组织架构设计及HRBP赋能业务实战: 【课程背景】在当今快速发展的商业环境中，企业面临着不断变化的挑战和机遇。为了保持竞争力并实现可持续发展，企业需要不断地优化内部职位体系和升级组织架构。然而，许多企业在这一过程中遇到了诸多挑战和痛点，需要专业的指导和支持。因此，本课程应运而生，旨在帮助企业解决这些问题，提升内部运营效率并促进组织的长远发展。随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，传统的职位体系和组织架构可能逐渐暴露出一些问题。例如，职位设置不清晰、职责重叠、晋升通道不畅、组织沟通不畅等。这些问题不仅影响了企业的运营效率，还可能制约企业的创新和发展。因此，企业需要不断地审视自身的职位体系和组织架构，及时进行调整和优化。【痛点解析】痛点1：组织架构僵化，难以适应市场变化和企业发展需求；痛点2：职位设置不合理，导致员工工作重叠或空缺；痛点3：组织沟通不畅，信息传递受阻，影响决策效率和执行效果；痛点4：前中后台组织设计的不同侧重点【课程收益】1.学会前、中、后台的组织设计；2.能够根据组织前、中、后台的组织设计，进行岗位说明书的梳理；3.掌握HRBP的关键职责与角色转变；4.掌握HRBP的核心价值，如何进行人才梯队建设，人才能力发展；课程时间：1天课程对象：中高管、人力资源部负责人课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲战略人力资源管理模型一．人力资源管理发展的阶段第一阶段：人事行政事务阶段1.考勤2.工资计算第二阶段：专业职能分工阶段1.规划2.招聘3.培训4.绩效管理5.薪酬管理6.劳动关系管理演练环节：六大模块的核心工作有哪些？第三阶段：业务下沉阶段-人力资源三支柱模型1.HRCOE2.HRBP3.HRSSC（1）三支柱的分工（2）六大模块向三支柱转型的企业案例分享第四阶段: 数据管理阶段1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变2.HR数据分析三要素3.HR数据赋能业务六部曲4.HR数据管理场景应用--离职率分析演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？第二讲做与老大同频与业务共舞的HR一．CEO期望的HR画像CEO最期望的HR：PARTNERP是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，N是Network，E是Ethics，R是Result实战演练：我们通过哪些途径能实现PARTNER？二．人力资源管理者与业务的关系（一）人力资源与业务的三个层次的关系1.基础层：跟着业务跑（伙计）2.应用层：陪着业务跑（伙伴）3.战略层：引导业务跑（合伙人）第三讲组织架构图与部门职责一、企业组织能力发力根源如何理解企业的组织能力二、组织结构选择1、组织模式的选择考虑要素（1）前台、中台和后台（2）行业的因素（3）管理者成熟度2、组织结构的基本类型1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构2）H型组织结构：控股公司结构3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构4）项目组织结构：3、如何选择组织结构的类型练习：设计公司的组织架构图三、部门职能（一）如何编写部门职能1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置2、案例1分享3、案例2分享练习：编写公司部门职责第三讲岗位设计--定岗、定编、定责、定能一、认知岗位分析1、岗位设计的价值2、岗位设计的主要驱动因素3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量二、定编1、什么是定编2、企业定编常用的方法案例1：工作效率法案例2：本行业比例法案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法案例4：预算控制法案例：定编三、编写职位说明书——定责+定能一、岗位说明书1、如何编写岗位职责（1）岗位职责（2）任职资格练习：岗位说明书的撰写二、三大能力1、文化能力案例：阿里的文化能力思考：你企业的文化能力该如何建设2、专业胜任能力专业知识、专业技能、专业经验与成果案例：本岗位专业胜任力练习：本岗位专业胜任力3、潜能潜能的建立与开发流程素质词典的呈现方式案例：潜能练习4、工作权限公司的工作权限书案例5、主要考核指标公司指标库案例6、整合成职位说明书案例：职位说明书练习：编写一个职位说明书第四讲 HRBP的角色认知与关键职责一．转型中的人力资源管理—HRBP正确的角色定位1.战略合作伙伴与实践2.HR效率专家与实践3.员工支持者与实践4.变革推动者与实践二．HRBP的关键职责1. COE/HRBP/SSC三支柱的职责分工2. HR六大模块在COE/HRBP/SSC中的分工三．HRBP与传统HR的区别1. 从做了什么到达成什么成果2. 由内至外到由外至内四．HRBP如何了解业务1.业务规划会议2.年度业务预算/季度滚动3.深入现场4.公司的网站的关键信息5.焦点小组讨论6.与业务的相互轮岗五．解决业务痛点1.嗅觉灵敏-真正理解业务需求与痛点2.业务问题的人力资源解决方案3.业务痛点与员工能力，人力资源关键流程及组织文化的关联4.人力资源解决方案的甄选工具：业务问题分析的工具鱼骨图法总结/反思与行动计划

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