王继红：基于人才标准的人才识别、人才选拔与岗前面谈

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 22498

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适用对象

一般管理者

课程介绍

在当今RUPT时代，传统模式的人力资源管理面临着越来越多的挑战和问题。人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人基层管理者，也要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理体系，把人才选拔和干部管理与组织发展、人才梯队建设有效融合。但在实际人才选拔和人才培养工作中经常遇到以下痛点：
· 如何找到企业需要的人？
人才培养关与组织战略目标脱节，人才培养不聚焦；
人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；
人才梯队建设不够聚焦、培训规划不够前瞻，不能满足组织发展的计划；
本课程基于数据化时代，从组织开发与战略解码的角度出发，对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，帮助HR从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才管理和人才梯队建设，通过植入刚柔并济双线培养模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，选人画像化，人才管理执行和谐化，人才管理赋能化，选用工具化。
课程收益：
1.拿来即用：【拿来即用的工具与模型提升效能】人才培养、人才梯队建设、带教师徒制等制度、人才画像、岗位需求表等，拿来即用
2.升维思考：【解码战略目标制定人才培养规划】通过解码战略目标，通过企业文化DNA落地和能力词典锚定人才梯队建设；
3.降维落地：【构建刚柔并济的用人绩效管理体系】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，通过刚柔并济的绩效管理理念，打通绩效和薪酬管理体系，用两个维度打通高效用人的逻辑；
课程设计理念：
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间：6小时/天，1天
课程对象：一般管理者
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
第一讲人才选拔与人才管理时代背景与思维
（一）人力资源发展阶段及新挑战
思考：如何用数据驱动组织与人才效能的提升？
1.HR数据管理的发展
第一阶段：事务阶段
第二阶段：职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
第四阶段：数据化驱动业务阶段
用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析
案例演练：从“可惜不是你”看数据分析的重要性
（二）新生代员工的特征变化：创新干部管理思维
引导案例：00后在整顿职场
1.新生代员工的特点
(1)不缺学历缺阅历
(2)不缺思想缺感情
(3)不缺干劲缺韧劲
(4)不缺知识缺文化
(5)不缺活力缺定力
案例：对新生代员工的培养--一张白纸画梦想
案例：求人与求学选择求佛，上进和上班选择上香的原因分析
2.适合员工培养的方式
(1)重塑员工培养新认知
(2)植入刚柔双线新模式
(3)激发上下同欲新动力
(4)构建双赢培训新文化
(5)培养出优秀内训师
共创：干部管理与人才梯队建设的“客户画像”

第二讲人才识别是个技术活：企业画像、岗位画像、人才画像和伯乐画像
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
二、岗位画像：我们提供的岗位人才标准要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、能干
2、愿干
3、适合干
【工具】人才画像模板
四、伯乐画像：有效的人才识别究竟什么样？
1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
2、人才识别中伯乐不能犯得错

第三讲拨茧抽丝：人才识别的工具
一．人才识别的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
二．人才识别的案例分享
案例：某企的“识才配岗”案例
（一）人才识别的依据（见下图）
（二）识别流程及结果（见最后一图）

第四讲基于组织开发和战略解码的人才选拔
一．人才管理中的存在问题
（一）人才培养“四大痛”
1.选错人
团队共创：九宫格绘画投射技术
2.人岗不匹配
3.团队协同

（二）干部人才培养阵痛的原因：三个不匹配
1.人与岗位的匹配
2.人与组织的匹配
3.人与文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动：文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
案例：什么是企业的护城河？
二．为什么要做人才管理
1.人才队伍建设自检四问
2.人才队伍建设最基础的底层逻辑
3.人才管理的作用
三．人才识别与管理四把金钥匙
引导案例：华为大学的价值观
第一步：干部管理的基础－文化DNA和价值观
案例：华为大学的人才价值观
第二步：剖析人干部管理的内外部环境准备度
工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表
第三步：干部管理的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
第五讲人才选拔后的面谈与任职个人规划
引导案例：干部选拔后任职后绩效达不成什么原因？
一．从任职后员工绩效不佳的原因看岗前面谈的方向

二．新任职“三级跳”员工面谈法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．新任职面谈实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
四．新任职职业生涯规划8步走
第一步：五年后我的目标是什么？
工具：我5年后的计划生活表
第二步：现在的我是什么样之SWOT分析
工具：SWOT分析工具
第三步：现在的我是什么样之人格分析
在线测试：霍兰德职业测试
第四步：成长驱动角度规划之职业关键成功因素平衡轮
工具：关键成功因素平衡轮
第五步：成长驱动角度之我和榜样的链接
工具：我和我的榜样量表
第六步：成长驱动角度之完成期待和任务规划
工具：三大任务及关键期待量表
第七步：成长驱动角度之完成自己的商业画布
工具：“期待和任务“商业画布
第八步：成长驱动角度之形成自己的职业生涯发展计划
工具：个人发展IDP计划表
总结与提高

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• 王继红：基于人才标准的人才盘点与梯队建设和降本增效赋能: 课程背景从人力资本管理的成本效益和人力资源投资回报率来看，人才培养与梯队建设是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，良好的人才梯队建设和人才供应链打造才是创适价值的源泉。人才标准以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用于企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工人才标准出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，进行人才盘点与梯队建设。课程目标：● 通过课程学习，与学员共同构建人才标准学习体验人才盘点的流程工具尝试运用所学方法工具去准备、引导人才盘点会议尝试运用所学设计人才盘点后的跟踪和行动计划认知人才梯队建设与人才战略的链接掌握基于人才标准如何构建人才梯队建设课程时间：1天，6小时课程对象：中高层管理者、人力资源管理者课程方式：讲授+团队共创+案例分析+工具实操演练引导案例：华为大学组织“使能器”——人才梯队建设的价值第一讲：人才标准：人才盘点与梯队建设的基础一．业务干部的人力资源管理思维前言：企业的护城河-人才讨论：企业的竞争最终是人力资源回报率ROI？（一）战略人力资源管理的人力资源管理体系内容——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设工具：业务干部管理能力测评表（二）业务干部的人才培养三段论1.授人以渔（因价值而动）2.授人以欲（因前景而动）3.授人以誉（因梦想而动）案例：华为不同阶段的人才培养二．人才标准：人才盘点与梯队建设的基础引导案例：没有人才标准的盘点与培养，相当于没有靶子的射击（一）岗位胜任力1.通用能力2.序列能力3.岗位能力(二)三个画像1.企业画像工具：愿景、使命、价值观-让员工有干头、有劲头、有甜头2.岗位画像工具：岗位人才智慧画像3.人才标准画像工具：人才标准模板团队共创：岗位人才智慧画像与人才标准画像第二讲：人才盘点：人才标准的使用与人才梯队建设的地基一．盘点前——认知组织与人才及人才盘点【导入】企业高管和HR面临的挑战1、为什么要做人才盘点？（1）组织的困境（2）战略意义2、盘人才，也可能需要盘组织【导入】从业务需求到盘组织和盘人才的逻辑分析3、人才盘点的目标是要实现三方面的匹配（1）人与组织的匹配（2）人与文化的匹配（3）人与组织的匹配二．盘点中——人才盘点的流程与工具（一）四步推进人才盘点项目的实施第一步：基于战略目标规划未来人才需求【导入】洞察业务战略带来的三个人才战略挑战1、未来1-3年业务战略对于人才的需求？2、基于未来1-3年业务战略人才准备度如何？【案例】4个关键问题组第二步：基于业务的发展界定关键岗位1、什么是关键岗位？2、关键岗位界定的四个方法（1）观察法（2）组织架构盘点法（3）探询法（4）历史回顾法【案例】某企业从业务策略和产品策略定义关键岗位第三步：人才盘点的工具和流程1、人才盘点的流程工具：人才分布图2、人才盘点的工具（1）能力测评工具介绍（2）无领导小组讨论（3）BEI结构面谈（4）述职演讲（5）述能会（6）360行为评价案例：人岗匹配率和人才梯队建设案例芬妮昂（二）召开人才盘点会1、人才盘点会常见的7个议题2、人才盘点会的5大原则3、人才盘点会议由谁主持较好？【关注】主持人的5大特质4、人才盘点会议中的5个角色5、讨论调整九宫格三．盘点后——人才盘点结果的应用（一）基于盘点结果的应用1、基于个人的3个结果（1）明确差距（2）明确行动计划（3）明确负责人（二）继任计划的实施1、接班人计划2、管理梯队储备3、高潜计划【案例】人才九宫格4、对关键人才实施IDP及保留计划【工具】IDP表第三讲：人才梯队建设：打造人才供应链的四把金钥匙引言：什么是企业的护城河？一．为什么要做人才梯队建设1.人才梯队建设自检四问2.人才梯队建设最基础的底层逻辑3.人才梯队的作用二．人才梯队建设四把金钥匙引导案例：华为大学的价值观第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观案例：华为大学的人才价值观第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表第三步：人才梯队建设的”四把金钥匙”①定标尺--确定标准工具：胜任力模型及人才标准② 摸家底--精准识别工具：人才九宫格②搭舞台--赋能发展案例:华为人才培养通道④ 收结果--驱动成长案例：华为大学的教学理念与业务架构三．人才梯队建设最佳实践--以华为为例案例：华为人才梯队建设案例分享1.华为人才培养体系建设的启发2.企业大学逻辑模型3.华为大学承担了人才发展系统的关键工作环节4.师资队伍管理5.华为人才梯队引导案例：疫情期间裁员和降薪的企业复工后调研分析，真的降本增效了吗？第四讲提质增效的常见误区及正确认知一．提质增效的常见误区1.只关注裁员2.只想到降薪3.调整社保缴纳基数4.只关注显性成本，不关注隐性成本5.只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减案例分析：央企M公司裁员后的降本增效分析二．人力资源降本增效的正确理念1.如何正确看待人力资本超标案例分析：华润集团发展的黄金不等式2.人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革3.追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存4.用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人案例分析：高速公路集团的先提效再降本案例分享三．人力资源降本增效的底层设计逻辑（一）降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本（二）效能检验不等式1. 效能不等式一：人员增长率＜销售额增长率2.效能不等式二：人均人工成本增长率＜人均营收增长率3.效能不等式三：销售收入市场定位＞薪酬水平市场定位案例演练：从“可惜不是你”看数据分析的重要性2.人力资源管理的价值与业务的三层关系（1）基础层：跟着业务跑（2）应用层：陪着业务跑（3）战略层：引着业务跑案例讨论：“5+1”离职模型对离职分析的业务决策支持第五讲：提质增效的手段和方法案例分析：“降本”和“增效”哪个更重要？人工成本/公司总成本＜5% 增效是重点人工成本/公司总成本≥10% 减本是重点一．从经营角度看人力资源降本增效1.三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表2.四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图3.两个指标：存量指标和增量指标二．提质增效的方法（一）人才识别技术-面试准确率改善1.人才画像精准需求：人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配现场演练：文化DNA的提取研讨共创：个险辅导专员岗人才画像演练工具表：A 岗位人才画像模板B 用简历标杆思维确定人才画像测试工具：HR素质测验（讲师赠送，含测试结果报告）2.提高面试技巧工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效（二）人才匹配技术-组织架构优化与岗位管理1. 关键点1）根据岗位职责确定需求线2）规划供给线3）验证工作饱和度2. 价值1）减少岗位人员冗余2）降低人工成本3. 挑战1）业务测算的不确定性4. 编制管控典型情景（迟缓、过度、保守、紧密）5. 定编方法讨论与分享：M岗位预估人员需求，进行定编（三）人才培养技术--培养周期缩短1.人力资源ROI的重要性案例分析：营服负责人业绩不达标带来的人力成本核算演练2.缩短人才培养周期的途径（1）文化DNA（2）人才画像与能力词典（3）721学习地图工具：721学习地图工具表带教任务的规划与分解表课堂演练：学习地图与带教任务分解表的演练，提高培养周期，提高效能行动与反思

• 王继红：基于人才标准的人才盘点与梯队建设: 课程背景从人力资本管理的成本效益和人力资源投资回报率来看，人才培养与梯队建设是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，良好的人才梯队建设和人才供应链打造才是创适价值的源泉。人才标准以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用于企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工人才标准出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，进行人才盘点与梯队建设。课程目标：● 通过课程学习，与学员共同构建人才标准学习体验人才盘点的流程工具尝试运用所学方法工具去准备、引导人才盘点会议尝试运用所学设计人才盘点后的跟踪和行动计划认知人才梯队建设与人才战略的链接掌握基于人才标准如何构建人才梯队建设课程时间：1天，6小时课程对象：中高层管理者、人力资源管理者课程方式：讲授+团队共创+案例分析+工具实操演练引导案例：华为大学组织“使能器”——人才梯队建设的价值第一讲：人才标准：人才盘点与梯队建设的基础一．业务干部的人力资源管理思维前言：企业的护城河-人才讨论：企业的竞争最终是人力资源回报率ROI？（一）战略人力资源管理的人力资源管理体系内容——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设工具：业务干部管理能力测评表（二）业务干部的人才培养三段论1.授人以渔（因价值而动）2.授人以欲（因前景而动）3.授人以誉（因梦想而动）案例：华为不同阶段的人才培养二．人才标准：人才盘点与梯队建设的基础引导案例：没有人才标准的盘点与培养，相当于没有靶子的射击（一）岗位胜任力1.通用能力2.序列能力3.岗位能力(二)三个画像1.企业画像工具：愿景、使命、价值观-让员工有干头、有劲头、有甜头2.岗位画像工具：岗位人才智慧画像3.人才标准画像工具：人才标准模板团队共创：岗位人才智慧画像与人才标准画像第二讲：人才盘点：人才标准的使用与人才梯队建设的地基一．盘点前——认知组织与人才及人才盘点【导入】企业高管和HR面临的挑战1、为什么要做人才盘点？（1）组织的困境（2）战略意义2、盘人才，也可能需要盘组织【导入】从业务需求到盘组织和盘人才的逻辑分析3、人才盘点的目标是要实现三方面的匹配（1）人与组织的匹配（2）人与文化的匹配（3）人与组织的匹配二．盘点中——人才盘点的流程与工具（一）四步推进人才盘点项目的实施第一步：基于战略目标规划未来人才需求【导入】洞察业务战略带来的三个人才战略挑战1、未来1-3年业务战略对于人才的需求？2、基于未来1-3年业务战略人才准备度如何？【案例】4个关键问题组第二步：基于业务的发展界定关键岗位1、什么是关键岗位？2、关键岗位界定的四个方法（1）观察法（2）组织架构盘点法（3）探询法（4）历史回顾法【案例】某企业从业务策略和产品策略定义关键岗位第三步：人才盘点的工具和流程1、人才盘点的流程工具：人才分布图2、人才盘点的工具（1）能力测评工具介绍（2）无领导小组讨论（3）BEI结构面谈（4）述职演讲（5）述能会（6）360行为评价案例：人岗匹配率和人才梯队建设案例芬妮昂（二）召开人才盘点会1、人才盘点会常见的7个议题2、人才盘点会的5大原则3、人才盘点会议由谁主持较好？【关注】主持人的5大特质4、人才盘点会议中的5个角色5、讨论调整九宫格三．盘点后——人才盘点结果的应用（一）基于盘点结果的应用1、基于个人的3个结果（1）明确差距（2）明确行动计划（3）明确负责人（二）继任计划的实施1、接班人计划2、管理梯队储备3、高潜计划【案例】人才九宫格4、对关键人才实施IDP及保留计划【工具】IDP表第三讲：人才梯队建设：打造人才供应链的四把金钥匙引言：什么是企业的护城河？一．为什么要做人才梯队建设1.人才梯队建设自检四问2.人才梯队建设最基础的底层逻辑3.人才梯队的作用二．人才梯队建设四把金钥匙引导案例：华为大学的价值观第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观案例：华为大学的人才价值观第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表第三步：人才梯队建设的”四把金钥匙”①定标尺--确定标准工具：胜任力模型及人才标准② 摸家底--精准识别工具：人才九宫格②搭舞台--赋能发展案例:华为人才培养通道④ 收结果--驱动成长案例：华为大学的教学理念与业务架构三．人才梯队建设最佳实践--以华为为例案例：华为人才梯队建设案例分享1.华为人才培养体系建设的启发2.企业大学逻辑模型3.华为大学承担了人才发展系统的关键工作环节4.师资队伍管理5.华为人才梯队行动与反思

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