让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程介绍】
干部考核是企业选拔人才的重要途径，也是企业进行优胜劣汰的常用方式。古语有云：一将无能累死三军。干部在组织战略落地、绩效创造、员工培养等方面都有着至关重要的作用，因此选拔合适、胜任的人才到相应干部岗位就变得尤为重要。尤其随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。
本课程系统分享干部考核的各项工作实务，帮助组织更精准地甄别、选拔、任用对的人的到干部岗位，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能。从而提升组织的战斗力，打造长青基业。
【课程收益】
● 了解干部考核的前提和依据，为后续选拔任用工作打好基础。
● 了解人才甄别的各种手段和方法。
● 知晓各种测评工具，为今后实践中选用合适的工具奠定基础。
● 根据国资委和人社部要求，对国企组织绩效和个人绩效进行干部考核的链接。
【课程赠送】赠送测评软件“霍兰德职业测评”，帮助认清自己的优劣势；赠送“职业价值观测评”找到内驱力；赠送“职业倦怠测评”，帮助公司分析目前员工的职业倦怠值。
【讲师优势】讲师作为国资委、教职委等政府部门特聘专家，陪跑多家国有企业改制及国资委验收交付，参与干部竞聘多次，作为多家国央企的特聘专家，有15年国央企陪跑经验，千余个一线的国央企经典案例。课程内容夯实，紧扣国家政策，产出高，落地实用，课程形式采用“测、拓、练”三维一体的形式提升管理者和HR的人力资源管理实战技能。
【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练
【适合学员】人力资源干部管理岗
【授课时长】1天 6小时
【课程大纲】
第一讲：干部考核概述
一、干部考核的依据
1. 岗位说明书
2. 胜任力模型
3. 任职资格
二、干部考核相关人员
1. 任用决定者
2. 任用否决者
第二讲：干部考核常用方法简介
一、履历筛选法
1. 做法介绍
2. 注意事项
二、竞聘自述法
1. 做法介绍
2. 注意事项
三、应知应会笔试法
1. 做法介绍
2. 注意事项
四、心理测试法
1. 多种测试量表适用类型介绍
1）霍兰德职业倾向测试量表
2）《职业卷代表》
3）《领导力测试》
4）《大五（NEO）人格测试》
5）DISC测试（色彩性格测试、PDP测试）
2. 注意事项
五、评价中心技术测试法（公文筐测试、无领导小组测试、情景模拟测试）
1. 做法介绍
2. 注意事项
第三讲：干部考核-行为面试法详解
一、 准备
1．常规准备
2．最重要的准备：心中有准绳
1）岗位说明书
2）重要能力
3．样本：某干部岗位说明书或胜任力模型（可由客户单位提供）
研讨和练习：哪些属于必备条件（Must）？哪些属于优选条件（Want）？还需要补充哪些条件？
二、过程：面试有流程
1．面试流程
1）对候选人表示欢迎
2）简单介绍公司和职位情况
3）了解候选者相关信息
4）通过提问、聆听来评估候选人的相关核心才能
5）提供公司有关资料/结束面试
思考：上级领导和人力资源如何分工？
三、现场：问话有套路
1．面试中的提问种类的定义
1）行为性问题
2）理论性问题
3）引导性问题
练习：区分三种问题
研讨和模拟演练：三类问题各自的效用
2．行为性问题的结构化：STAR
1）定义：以问题追踪为主的面谈技巧
2）要素：情景、任务/目标、行动、结果
3）适用范围：考察该岗位的核心才能
4）开启话术
练习：针对这些才能（可提前与客户沟通）如何问出行为性问题
测试：这些回答哪些是完整的行为事例？哪些是假行为事例？哪些欠缺某项要素？
四、干部考核—绩效管理
第一讲 国有企业绩效目标的制定与过程管理
引导案例：
为什么说绩效管理将国企改制推进深水区？
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：三能机制国资委对绩效管理的检查事项
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.部门绩效管理的本质
实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定
一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步 绩效辅导
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动
（这四种方法为2023.5.8《国有企业内部薪酬指引的考核方法》）
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
王颖