王颖：国有企业内部竞聘方案实施设计实战工作坊

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 22484

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适用对象

人力资源干部管理岗

课程介绍

【课程介绍】
竞聘是企业选拔人才的重要途径，也是企业进行优胜劣汰的常用方式。“竞聘”这件事情对干部管理岗是一个课题，一个挑战，也是一种考验。同时，作为竞聘人员也应该适应这种人才的选拔方式。
本课程将系统的和大家一起来学习方案设计实施的整个过程，以提升竞聘工作科学性，减少潜在风险。
【课程收益】
收益1：内部竞聘方案实施前的准备度分析
收益2：设计内部竞聘实施方案的逻辑
收益3：学会设计内部竞聘实施方案

【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练

【适合学员】人力资源干部管理岗

【授课时长】1天 6小时
【课程大纲】
一．内部竞聘方案设计前准备度分析（这部分是内部竞聘实施的基础，所以建议要讲一下，时间可根据客户要求缩短）
（一）体系要完整
1.岗位体系要清晰
2.绩效考核体系要明确
3.薪酬管理体系要公平
4.岗位晋升体系要畅通
团队共创：中国移动三级经理竞聘的体系要求
（二）文化要开放
1.文化的渲染
2.竞聘背后的文化支持
案例分析：后浪拍前浪还是后浪助力前浪？--竞聘成功但部门负责人不放人
（三）要有岗可聘
1.企业的发展战略
2.企业的人力资源发展规划
案例分析：三能机制下，能上的前提？
（四）要有人可选
引导案例：轰轰烈烈的内部竞聘成功入围1人
1.人才盘点
2.岗位胜任力分析
3.人岗匹配预测
工具：人岗匹配预测模型
二．内部竞聘方案设计内容实战（重点内容）
（一）目的和原则的设计
1.要与企业用人文化匹配
2.要与人力资源战略规划匹配
3.要有清晰的原则导向（比如：三能机制的“干部能上能下”）
找茬：内部竞聘设计方案的目的和原则设计哪里有问题？
（二）组织领导的设计
1.竞聘领导小组
2.竞聘办公室
3.竞聘纪律监督工作小组
案例分析：人力资源干部管理岗应该在哪里？
（三）竞聘的人员范围
1.界限要清晰
2.是否有破格
3.如何界定破格
团队共创：撰写竞聘人员范围
（三）竞聘要求
引导案例：竞聘要求是先优胜还是先劣汰？
1.基本要求
2.硬性要求
3.特殊要求
（四）竞聘试题设计
1.知识维度
2.能力维度
（1）无领导小组
（2）公文筐
（3）竞聘演讲
........
3.性格维度
（1）在线测试
（2）行为观察
.......
团队共创：竞聘试题设计
（五）竞聘流程设计
1.发布公告
2.资格审查
3.竞聘考核
4.评分及复合
5.结果公示
6.融入计划
团队共创：根据讲师给的背景做某移动公司竞聘流程设计
（六）方案设计复盘
三．内部竞聘实施方案设计必备
1.门槛合理
2.组织严密
3.过程透明
4.监督到位
5.应用科学
团队共创：哪里出了问题？

行动与反思

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• 王颖：国有企业考核分配、工资薪酬绩效及人力资源创新专题培训: 课程背景：为深入贯彻落实党的二十大精神，结合国有企业深化改革的实际，从更好地宏观指导和服务企业工资分配的角度，为国有企业建立完善内部薪酬分配机制提供了可借鉴参考的原则、规范、流程和方法。引导企业建立健全科学的内部薪酬分配机制，更好地调动职工积极性、主动性和创造性，充分激发企业活力，促进企业持续健康发展。引导企业薪酬分配遵循：坚持市场化改革方向，坚持按劳分配为主体，坚持效率与公平并重，坚持分类差异化分配导向原则。企业应依法依规建立健全内部薪酬分配制度体系，完善薪酬分配管理机构设置、岗位评价和职级评定、绩效管理、工资总额分配管理、薪酬策略和水平、薪酬结构、企业负责人薪酬管理以及薪酬调整等机制。本课程拟通过绩效考核落地、薪酬激励和人力资源创新等内容的讲解，拓展国企人力资源管理思路，助力国企改制。国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，要求国有企业在破解“能上不能下”上积极探索，实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”。国企改革三年行动方案明确指出，要紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化三项制度改革。国资委党委坚决贯彻***总书记重要指示精神，将三项制度改革作为国企改革的重中之重来抓，全力推动改革抓紧、抓实、抓出成效。国企如何实现优“胜”劣“汰”，管理人员“能上能下”得到有效落实，严“进”畅“出”，员工“能进能出”有序推进；“绩”“薪”联动，“收入能增能减”持续深化。这就需要我们能够读懂三项制度改革中三能机制下改革的价值和逻辑。“工资能增能减”则是“绩”“薪”联动，真正实现“以岗定责、以责定考、以考定薪”。最后，结合企业数据化转型背景，将结合人力资源数据化时代降本增效和提升人效进行赋能。课程收益：1.看背景－国家关于三项制度改革、三能机制、《国企内部薪酬指引》、福利政策等文件解读2.剖逻辑－解锁“员工能进能出、干部能增能减、工资能上能下”需要哪些HR动作实现目标3.找方法－找到真正能够实现三能机制的方法，能够优化、落地本企业的人力资源管理体系4.拿工具－一系列“拿来即用”版权工具表，助力学员回去即能上手；5.送测评－HR素质测试、霍兰德职业测试，压力测试等线上测试，现场出报告；课程时间：3天，6小时/天课程对象：HR及企业中高层管理人员课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲国有企业绩效目标的制定与过程管理引导案例：为什么说绩效管理将国企改制推进深水区？第一章：绩效管理的认知一、绩效管理实施的必要性管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：三能机制国资委对绩效管理的检查事项1.绩效管理三大痛（1）目标设定没标准（2）过程辅导没方法（3）前后程序没衔接2.部门绩效管理常见的问题考核指标和考核标准如何确定？绩效指标不能直指员工关键业绩？绩效考核的工指标不知道选什么？管理者制定好绩效指标，员工不买账？没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？3.部门绩效管理的本质实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？工具：梦想链接梦想图表第二章：绩效目标分解与指标制定一．绩效管理的流程（一）目标制定（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）面谈反馈第一步目标计划与指标制定引导案例：猫吃辣椒？1.传统绩效三部曲（1）发送PBC给PBC承诺人（2）要求PBC承诺人签字（3）达不成任务惩罚2.目标计划与指标制定STEP1：组织目标的策略解码与落地STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通STEP3：KPI指标的制定与追踪现场演练：部门战略目标解码3.绩效指标的来源及设定（1）绩效指标制定的来源（2）KPI指标体系设计的五个步骤（4）定量指标、定性指标和NNI指标实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？第二步绩效辅导引导案例：员工绩效达不成什么原因？一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二．企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具：导师带教系列表格现场演练：绩效辅导演练三．绩效辅导实操怎么做？1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈第三步绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动（这四种方法为2023.5.8《国有企业内部薪酬指引的考核方法》）1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定方法工具：八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、基于DISC测评的面谈工具：DISC测评软件案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第2讲企业战略人力资源管理引导案例：基于三能机制下的国企改制中的人力资源管理该如何规划？第一篇员工能进能出之“能进”--招聘前言：如何找到适合的Ta一．整理公司吸引人才的核心优势（1）公司激发人才奔头的因素--企业愿景目标（2）公司激发人才干头的因素--企业的使命（3）公司激发人才劲头的因素--企业的价值观（4）公司激发人才甜头的因素--长短期目标、商业模式、组织架构、岗位体现二．人才选拔的标准1.企业画像2.岗位画像3.人才画像4.伯乐画像工具：胜任素质模型工具：胜任能力词典（21项素质）演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质样做好一场面试1. 个人准备：面试官的职业素养2. 高效把控：做好面试人才的快速判断方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力要点：针对企业面试四大核心模块进行提问方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）工具：面试常见问题100个提问样本方法：STAR行为面试技巧工具：STAR面试问题库小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第二篇干部能上能下之“培训与开发”导入：培养的意义案例：GE未来的领导人的培养分析：不同类型干部的培养方向一、人才发展：70/20/10原则案例：华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%：工作实践方法：5维工作历练演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%：人际互动——主管辅导（问好七个好问题）方法：师徒带教制案例：华为师徒制3. 10%：培训学习1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同工具：培训九宫格二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）2. 潜力评估：学习敏锐度五要素工具：人才评估问卷、人才九宫格思考：关键岗位继任者人选及其准备度案例：人才九宫格决策和个性化发展计划第三篇工资能增能减之“薪酬管理”精准留才引导案例：三能机制下如何更好的精准留才？导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？工具：员工保留计划维度一：薪酬入手1. 理念：全局性、个性化工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励2.工具：岗位评估案例：岗位评估工具介绍薪酬结构和薪酬策略的制定讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案维度二：员工需求入手1. 留才心理学需知1）马斯洛需求理论2）赫兹伯格双因素理论3）斯金纳强化理论2. 留才策略1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪第3讲中长期激励政策解读与操作实务前言：从战略高度看待激励性薪酬体系1. 用全面人力资源管理理念统筹激励思维2.工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励3.精准留才两原则（1）钱要给到位（2）心不受委屈上篇：知己知彼--制定薪酬定位策略，进行薪酬调研一．薪酬定位要素1.内部要素（1）企业战略（比如竟争战略）（2）薪酬战略和薪酬理念（3）企业文化（4）人才价值观（5）人力资源战略（6）企业支付能力（7）企业运营状况（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）2.外部要素（1）外部劳动力市场供求关系（2）人才稀缺程度（3）人力资本价值等（4）薪酬法律法规（5）行业差异（6）区域环境二．薪酬调研1.薪酬调研的目的2.薪酬调研的流程和方法3.薪酬调研的常用参数中篇有理有据--岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动一．职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”二．职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法演练：岗位评估案例解析：要素评估法进行职位评估下篇有的放矢--薪酬结构的设计及中长期激励一．企业整体薪酬模型二．常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼三、建立收入能增能减、有效激励的分配制度（一）着力工资总额能增能减机制建设1. 工资总额管理机制2. 双百企业工资总额政策3. 科改企业工资总额政策（二）推进与效益紧密挂钩的内部薪酬制度改革1. 市场化激励机制改革导向2. 员工薪酬水平调整优化3. 多元化制定薪酬激励模式4. 薪酬结构调整优化5. 有效设计绩效薪酬兑现方式（三）充分运用好中长期激励政策1. 国有科技型企业股权和分红激励操作要点【案例】某军工央企二级企业股权激励案例2.国有控股上市公司股权激励操作要点【案例】某检测服务央企A股上市公司限制性股票激励案例【案例】某芯片制造地方国企A股上市公司股票期权激励案例3.有控股混合所有制企业员工持股操作要点【案例】某珠宝零售央企员工持股+上市案例4.超额利润分享操作要点【案例】国家电网某三级子企业超额利润分享案例5.跟投机制操作要点【案例】某监控设备央企项目跟投案例6. 国有企业中长期激励工具选用及实践情况反思与行动计划

• 王颖：国有企业激励模式创新与薪酬绩效改革及中长期激励体系建设: 【课程背景】国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署，企业开始寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。基于这样的背景，随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的绩效管理尤为重要，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中绩效管理往往首当其冲被重点讨论，做好管理不得不面对以下挑战：● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接；● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设；● 绩效考核打分各部门经理衡量标准不一，导致无法排名；● 薪酬如何保证对内公平和对外具有竞争性？● 如何在各业务单元深入理解人效？提高人效的手段有哪些？本课程将通过老师国企三项制度改革陪跑案例的详细剖析和方法论讲解，辅之以一套老师研发针对三项制度改革的工具表，帮助人力资源部的人员追本溯源，全局掌握三项改革背景下的绩效管理，通过大量工具与演练更好搭建切实有效的绩效薪酬激励管理体系，完善绩效薪酬激励管理流程与落地有效性，完善，真正解决管理中的问题。【课程收益】● 学会自上而下做绩效管理，通过梦想链接梦想工具，解决员工目标与组织目标脱节的问题；● 通过梳理三项改革内容及目标中的落地实战讲解，保证改革平稳落地，；● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；● 薪酬的战略、策略及人效提升的手段● 提升学员的战略分解能力、目标制定能力、绩效管理能力、薪酬激励能力；【课程时间】 1天【课程对象】 HR系列员工及企业中高层管理人员【课程方式】讲解+工具+案例+讨论+演练【课程大纲】第一讲： 2024年三项改革制度下绩效管理新政实战（以责定考：绩效管理体系）1.三项制度改革下绩效管理的本质（2023年5月《国有企业内部薪酬指引》）——实现组织目标和个人发展目标（1）高管心中“要做什么”（2）中层心中“要做什么”（3）员工心中“要做什么”2.三项改革制度下绩效管理的“四是”与“四不是”（1）是管理形式，不是单一的绩效考核（2）是员工成长的手段，不是迫使员工更好工作的大棒（3）是各级部门协作的工作，不是财务部的工作（4）是日常工作，不是额外工作3.三项改革制度下绩效管理四个“不是为了什么”和“是为了什么”（1）不是主管要求员工做某事的任务监控（2）不是为了挑出员工的毛病（3）不是为了让所有人满意（4）不是根据主管好恶打出的优良中差（5）是个人目标与组织目标保持一致并努力（6）是把优秀员工识别出来，赋予更多机会（7）是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超出期望的结果案例分析：员工对绩效考核抵触的原因及对策工具：分行2023年度经营目标与员工目标的链接图2.三项改革制度下绩效管理的流程思考：国有企业经营管理的目标从哪里来？第一步：目标设计（明确考核内容）（对国有企业薪酬指引的指标要求解读及落地）引导案例：国有企业绩效目标从哪里来？（人社部文件要求）(1)绩效指标制定的逻辑1）岗位的职责要求我们做什么？2）如何承接上级的目标，落实战略举措？3）为满足市场竞争我们该如何做？4）公司内部上下游横向之间有哪些协同需求？(2)绩效指标指定的来源案例：主席关于解放战争的目标分解与制定（1）横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标（2）纵向一致性：平衡记分卡（3）可衡量的目标：多快好省的目标设定（4）有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值工具：SMART目标原则演示：通过企业平衡思维模型进行战略分解，指标落地第二步：过程指导（确保目标执行）思考：目标制定了就一定能达成吗？辅导的重要性一．一个员工绩效不佳的原因是什么？1.能力不足2.意愿不足二．员工辅导的主要模式1.721员工培养模式4.GROW辅导模式工具：部门负责人“拿来即用”的辅导工具第三步：评价反馈（完成考核反思）（1）多样化绩效管理工具（对国有企业考核工具的要求解读及实战案例）比较：MBO、KPI、BSC和OKR（2）绩效考核中人力资源部与业务部门的工作分工1.评估反馈（1）绩效评估打分常见五大误区——相似、对比、居中、极端和近因效应（2）如何做好绩效评估1）用事实说话：STAR关键行为事例2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格第四步：激励发展（考核结果应用）（2024年国资委对考核结果应用的要求）引导案例:不能与保健因素要激励考核结果在调薪中的应用（1）考核结果在晋级中的应用（2）考核结果在评优中的应用（3）考核结果在培训中的应用（4）考核结果在人才盘点中的应用（5）考核结果在继任者计划中的应用案例分析：用绩效管理之手激发员工工作积极性第二讲三项改革制度下的薪酬管理（岗位评估、薪酬设计、工资总额与中长期激励）一. 岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动（一）职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”（二）职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法案例解析：如何进行职位评估二．有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计（一）常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼三．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理（一）年度考核与调薪1.绩效考核与调薪的关系2.绩效考核与年终奖的关系案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？工具：年度调薪表格（二）新员工定薪1.询问对方期望2.回复对方期望引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂（三）新老员工薪酬倒挂问题第一步：薪酬新老倒挂问题分析1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题2）低于岗位薪酬结构：老员工第二步：薪酬新老倒挂的解决1）一次性补贴的使用2）薪酬逐步增长的方案3）职位变动第三步：关于新老倒挂问题的沟通1）降低“期望值”2）提高薪酬“效价”四．工资总额与中长期激励（一）工资总额包含的项目1.计时工资2.计件工资3.奖金4.津贴和补贴5.加班加点工资6.特殊情况下支付的工资（二）国企中长期激励1. 市场化激励机制改革导向2. 员工薪酬水平调整优化3. 多元化薪酬激励模式4. 薪酬结构调整优化总结/反思与行动计划

• 王颖:国有企业干部考核实战工作坊: 【课程介绍】干部考核是企业选拔人才的重要途径，也是企业进行优胜劣汰的常用方式。古语有云：一将无能累死三军。干部在组织战略落地、绩效创造、员工培养等方面都有着至关重要的作用，因此选拔合适、胜任的人才到相应干部岗位就变得尤为重要。尤其随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。本课程系统分享干部考核的各项工作实务，帮助组织更精准地甄别、选拔、任用对的人的到干部岗位，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能。从而提升组织的战斗力，打造长青基业。【课程收益】● 了解干部考核的前提和依据，为后续选拔任用工作打好基础。● 了解人才甄别的各种手段和方法。● 知晓各种测评工具，为今后实践中选用合适的工具奠定基础。● 根据国资委和人社部要求，对国企组织绩效和个人绩效进行干部考核的链接。【课程赠送】赠送测评软件“霍兰德职业测评”，帮助认清自己的优劣势；赠送“职业价值观测评”找到内驱力；赠送“职业倦怠测评”，帮助公司分析目前员工的职业倦怠值。【讲师优势】讲师作为国资委、教职委等政府部门特聘专家，陪跑多家国有企业改制及国资委验收交付，参与干部竞聘多次，作为多家国央企的特聘专家，有15年国央企陪跑经验，千余个一线的国央企经典案例。课程内容夯实，紧扣国家政策，产出高，落地实用，课程形式采用“测、拓、练”三维一体的形式提升管理者和HR的人力资源管理实战技能。【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【适合学员】人力资源干部管理岗【授课时长】1天 6小时【课程大纲】第一讲：干部考核概述一、干部考核的依据1. 岗位说明书2. 胜任力模型3. 任职资格二、干部考核相关人员1. 任用决定者2. 任用否决者第二讲：干部考核常用方法简介一、履历筛选法1. 做法介绍2. 注意事项二、竞聘自述法1. 做法介绍2. 注意事项三、应知应会笔试法1. 做法介绍2. 注意事项四、心理测试法1. 多种测试量表适用类型介绍1）霍兰德职业倾向测试量表2）《职业卷代表》3）《领导力测试》4）《大五（NEO）人格测试》5）DISC测试（色彩性格测试、PDP测试）2. 注意事项五、评价中心技术测试法（公文筐测试、无领导小组测试、情景模拟测试）1. 做法介绍2. 注意事项第三讲：干部考核-行为面试法详解一、准备1．常规准备2．最重要的准备：心中有准绳1）岗位说明书2）重要能力3．样本：某干部岗位说明书或胜任力模型（可由客户单位提供）研讨和练习：哪些属于必备条件（Must）？哪些属于优选条件（Want）？还需要补充哪些条件？二、过程：面试有流程1．面试流程1）对候选人表示欢迎2）简单介绍公司和职位情况3）了解候选者相关信息4）通过提问、聆听来评估候选人的相关核心才能5）提供公司有关资料/结束面试思考：上级领导和人力资源如何分工？三、现场：问话有套路1．面试中的提问种类的定义1）行为性问题2）理论性问题3）引导性问题练习：区分三种问题研讨和模拟演练：三类问题各自的效用2．行为性问题的结构化：STAR1）定义：以问题追踪为主的面谈技巧2）要素：情景、任务/目标、行动、结果3）适用范围：考察该岗位的核心才能4）开启话术练习：针对这些才能（可提前与客户沟通）如何问出行为性问题测试：这些回答哪些是完整的行为事例？哪些是假行为事例？哪些欠缺某项要素？四、干部考核—绩效管理第一讲国有企业绩效目标的制定与过程管理引导案例：为什么说绩效管理将国企改制推进深水区？第一章：绩效管理的认知一、绩效管理实施的必要性管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：三能机制国资委对绩效管理的检查事项1.绩效管理三大痛（1）目标设定没标准（2）过程辅导没方法（3）前后程序没衔接2.部门绩效管理常见的问题考核指标和考核标准如何确定？绩效指标不能直指员工关键业绩？绩效考核的工指标不知道选什么？管理者制定好绩效指标，员工不买账？没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？3.部门绩效管理的本质实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？工具：梦想链接梦想图表第二章：绩效目标分解与指标制定一．绩效管理的流程（一）目标制定（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）面谈反馈第一步目标计划与指标制定引导案例：猫吃辣椒？1.传统绩效三部曲（1）发送PBC给PBC承诺人（2）要求PBC承诺人签字（3）达不成任务惩罚2.目标计划与指标制定STEP1：组织目标的策略解码与落地STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通STEP3：KPI指标的制定与追踪现场演练：部门战略目标解码3.绩效指标的来源及设定（1）绩效指标制定的来源（2）KPI指标体系设计的五个步骤（4）定量指标、定性指标和NNI指标实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？第二步绩效辅导引导案例：员工绩效达不成什么原因？一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二．企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具：导师带教系列表格现场演练：绩效辅导演练三．绩效辅导实操怎么做？1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈第三步绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动（这四种方法为2023.5.8《国有企业内部薪酬指引的考核方法》）1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定方法工具：八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、基于DISC测评的面谈工具：DISC测评软件案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位

王颖：国有企业内部竞聘方案实施设计实战工作坊

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