让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
为深入贯彻落实党的二十大精神，结合国有企业深化改革的实际，从更好地宏观指导和服务企业工资分配的角度，为国有企业建立完善内部薪酬分配机制提供了可借鉴参考的原则、规范、流程和方法。引导企业建立健全科学的内部薪酬分配机制，更好地调动职工积极性、主动性和创造性，充分激发企业活力，促进企业持续健康发展。引导企业薪酬分配遵循：坚持市场化改革方向，坚持按劳分配为主体，坚持效率与公平并重，坚持分类差异化分配导向原则。企业应依法依规建立健全内部薪酬分配制度体系，完善薪酬分配管理机构设置、岗位评价和职级评定、绩效管理、工资总额分配管理、薪酬策略和水平、薪酬结构、企业负责人薪酬管理以及薪酬调整等机制。本课程拟通过绩效考核落地、薪酬激励和人力资源创新等内容的讲解，拓展国企人力资源管理思路，助力国企改制。
国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，要求国有企业在破解“能上不能下”上积极探索，实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”。国企改革三年行动方案明确指出，要紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化三项制度改革。国资委党委坚决贯彻***总书记重要指示精神，将三项制度改革作为国企改革的重中之重来抓，全力推动改革抓紧、抓实、抓出成效。国企如何实现优“胜”劣“汰”，管理人员“能上能下”得到有效落实，严“进”畅“出”，员工“能进能出”有序推进；“绩”“薪”联动，“收入能增能减”持续深化。这就需要我们能够读懂三项制度改革中三能机制下改革的价值和逻辑。“工资能增能减”则是“绩”“薪”联动，真正实现“以岗定责、以责定考、以考定薪”。最后，结合企业数据化转型背景，将结合人力资源数据化时代降本增效和提升人效进行赋能。
课程收益：
1.看背景－国家关于三项制度改革、三能机制、《国企内部薪酬指引》、福利政策等文件解读
2.剖逻辑－解锁“员工能进能出、干部能增能减、工资能上能下”需要哪些HR动作实现目标
3.找方法－找到真正能够实现三能机制的方法，能够优化、落地本企业的人力资源管理体系
4.拿工具－一系列“拿来即用”版权工具表，助力学员回去即能上手；
5.送测评－HR素质测试、霍兰德职业测试，压力测试等线上测试，现场出报告；
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：HR及企业中高层管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一讲 国有企业绩效目标的制定与过程管理
引导案例：
为什么说绩效管理将国企改制推进深水区？
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：三能机制国资委对绩效管理的检查事项
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.部门绩效管理的本质
实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定
一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步 绩效辅导
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步 绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动
（这四种方法为2023.5.8《国有企业内部薪酬指引的考核方法》）
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第2讲 企业战略人力资源管理
引导案例：基于三能机制下的国企改制中的人力资源管理该如何规划？
第一篇 员工能进能出之“能进”--招聘
前言：如何找到适合的Ta
一．整理公司吸引人才的核心优势
（1）公司激发人才奔头的因素--企业愿景目标
（2）公司激发人才干头的因素--企业的使命
（3）公司激发人才劲头的因素--企业的价值观
（4）公司激发人才甜头的因素--长短期目标、商业模式、组织架构、岗位体现
二．人才选拔的标准
1.企业画像
2.岗位画像
3.人才画像
4.伯乐画像
工具：胜任素质模型
工具：胜任能力词典（21项素质）
演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质样做好一场面试
1. 个人准备：面试官的职业素养
2. 高效把控：做好面试人才的快速判断
方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工
3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力
要点：针对企业面试四大核心模块进行提问
方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）
工具：面试常见问题100个提问样本
方法：STAR行为面试技巧
工具：STAR面试问题库
小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
第二篇 干部能上能下之“培训与开发”
导入：培养的意义
案例：GE未来的领导人的培养
分析：不同类型干部的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：师徒带教制
案例：华为师徒制
3. 10%：培训学习
1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同
2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同
工具：培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）
1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同
分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）
2. 潜力评估：学习敏锐度五要素
工具：人才评估问卷、人才九宫格
思考：关键岗位继任者人选及其准备度
案例：人才九宫格决策和个性化发展计划
第三篇 工资能增能减之“薪酬管理”精准留才
引导案例：三能机制下如何更好的精准留才？
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
工具：员工保留计划
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
2.工具：岗位评估
案例：岗位评估工具介绍
薪酬结构和薪酬策略的制定
讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案
维度二：员工需求入手
1. 留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
第3讲 中长期激励政策解读与操作实务
前言：从战略高度看待激励性薪酬体系
1. 用全面人力资源管理理念统筹激励思维
2.工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
3.精准留才两原则
（1）钱要给到位
（2）心不受委屈
上篇：知己知彼--制定薪酬定位策略，进行薪酬调研
一．薪酬定位要素
1.内部要素
（1）企业战略（比如竟争战略）
（2）薪酬战略和薪酬理念
（3）企业文化
（4）人才价值观
（5） 人力资源战略
（6）企业支付能力
（7）企业运营状况
（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）
2.外部要素
（1）外部劳动力市场供求关系
（2） 人才稀缺程度
（3） 人力资本价值等
（4）薪酬法律法规
（5） 行业差异
（6）区域环境
二．薪酬调研
1.薪酬调研的目的
2.薪酬调研的流程和方法
3.薪酬调研的常用参数
中篇 有理有据--岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
一．职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
二．职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
演练：岗位评估
案例解析：要素评估法进行职位评估
下篇 有的放矢--薪酬结构的设计及中长期激励
一．企业整体薪酬模型
二．常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
三、建立收入能增能减、有效激励的分配制度
（一）着力工资总额能增能减机制建设
1. 工资总额管理机制
2. 双百企业工资总额政策
3. 科改企业工资总额政策
（二）推进与效益紧密挂钩的内部薪酬制度改革
1. 市场化激励机制改革导向
2. 员工薪酬水平调整优化
3. 多元化制定薪酬激励模式
4. 薪酬结构调整优化
5. 有效设计绩效薪酬兑现方式
（三）充分运用好中长期激励政策
1. 国有科技型企业股权和分红激励操作要点
【案例】某军工央企二级企业股权激励案例
2.国有控股上市公司股权激励操作要点
【案例】某检测服务央企A股上市公司限制性股票激励案例
【案例】某芯片制造地方国企A股上市公司股票期权激励案例
3.有控股混合所有制企业员工持股操作要点
【案例】某珠宝零售央企员工持股+上市案例
4.超额利润分享操作要点
【案例】国家电网某三级子企业超额利润分享案例
5.跟投机制操作要点
【案例】某监控设备央企项目跟投案例
6. 国有企业中长期激励工具选用及实践情况
反思与行动计划
王颖