王颖：基于战略层面的人才盘点与组织发展实战

课程背景： 
近些年业务的飞速发展，企业面对匹配高速发展人才的需求，如何配合业务做好基于战略的人才盘点与组织发展规划，成为每个三、四级管理者必须面对的问题。在人才管理工作中，人才供应链的打造是建立在成熟的人才盘点体系基础上的，组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决：
关键人才定位模糊，无法聚焦明确的人才画像服务业务；
关键岗位与支持岗位不明确，无统一标准确定关键岗位；
人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；
本课程从战略解码的角度，对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，帮助三、四级经理纵向梳理各职能与部门，横向各层级现有人才分布情况，对人才的数量、质量、成熟度和潜力进行盘点，从组织发展角度，梳理现有人才、发现潜力人才、建立人才体系、提供数据支撑；从个人角度，提高个人绩效、明确职业方向、制定发展计划、鼓励个人成长。本课程通过对人才盘点实施流程及技巧的讲解，帮助三、四级经理在人才管理工作中掌握大量理念、工具及技巧，为企业做好人才梯队建设的同时，也能为关键人才的持续培养与发展打好坚实基础。

课程收益：
组织战略解码：通过梦想链接梦想，将组织战略层层分解到员工的胜任力；
人才盘点流程和方法：掌握人才盘点四个步骤，学会梳理内部人才梯队，为持续跟进与人才发展提高准备度；
职业锚等素质测评：通过测评软件认清职业效能；
学习地图等人才盘点工具：通过对标找到差距，产出学习地图，明确行动计划
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：三、四级管理者
课程方式：软件测评+讲解+工具+案例+讨论+演练

引导案例：无人可用的尴尬
第一讲 为什么要做人才盘点：人才盘点的底层逻辑
一．人才发展“四大痛”
（一）人效低
（二）人岗不匹配
（三）人才断层
（四）培养体系不好用
共创互动：九宫格自画像（绘画投射技术）
二．人才发展阵痛的原因：三个不匹配
（一）人与岗位的匹配
（二）人与组织的匹配
（三）人与文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划
三．三、四级管理者的人才管理的意义
（一）培养员工要对齐两个基本目标
1.能力合规：员工能力符合任职资格
2.加速成长：员工快速成长，损益平衡点降低
(二) 三、四级管理者肩负人才管理的原因
1.谁在分配他们的工作？
2.谁为他们的考核负责？
3.谁是他们的直接辅导人？
4.谁为他们的工作结构买单？
共创：三、四级经理要随时问自己的三个问题“能力、任务和延伸”？
四．人才盘点的价值
一．对组织的价值
（一）有效组合人才以实现组织经营目标
（二）基于胜任潜力的人力资源盘点，发展人才
（三）有效建立职业发展规划和人才发展体系
二．对工作本身的价值
（一）更紧密的和业务产生链接
（二）提升业务支持能力
（三）发掘下一阶段的工作重点
第二讲 如何做人才盘点支撑组织发展：人才盘点的流程实操
一、人才盘点第一步：定义关键岗位
讨论：关键岗位与支持岗位的差别
1. 定义关键岗位的因素
1）对业务结果的影响
2）岗位复杂程度
3）领导力
2. 定义关键岗位
1）岗位评估结果运用
2）基于关键岗位因素的高管访谈
二. 人才盘点第二步：评估关键人才
1. 从能力出发看关键人才
1）核心能力
2）领导能力
3）专业能力
2. 从潜力出发看关键人才
1）潜力/学习敏锐度
讨论：目前你的公司主要采用什么方式评估关键人才
3. 测评工具的使用
1）测评中心
2）行为事件访谈
3）集体评估
4. 用九宫格评估评估人才
1）绩效与潜力的确认
2）九宫格的定义
3）九宫格中人才的评分
三、人才盘点第三步：建设人才梯队
1）关键岗位人才准备度
工具：人才梯队检视表
2）九宫格与人才梯队全景图
3）人才供应链的打造
四、人才盘点第四步：人才发展与持续跟进
1）潜力/学习敏锐度发展
2）不同人才的差异化发展方式
3）7-2-1原则学习路径选择
讨论与呈现：人才九宫格中7/8/9人才的发展方式分别是什么
第三讲 如何应用人才盘点的结果：基于组织发展和岗位胜任力的人才培养工具
一．文化DNA与能力词典
二．高潜人才胜任力模型
三．学习地图开发工具表
四．个人IDP工具表
团队共创：以维护项目经理为例，通过文化DNA和能力词典的提取，创建高潜人才胜任力模型，并根据案例给的目标能力指标，设计学习地图；
（一个团队共创结合所有工具进行实战演练和落地，贯穿全部课程内容）

反思与行动计划