让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
企业业务的飞速发展，面对匹配高速发展人才的需求，如何配合业务做好基于战略的人才盘点与组织发展规划，成为每个管理者及集团各职能模块负责人必须面对的问题。在人才管理工作中，人才供应链的打造是建立在成熟的人才盘点体系基础上的，组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决：
◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？
◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？
◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？
高端人才定位模糊，无法聚焦明确的人才画像精准引进；
人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊，人才培养不聚焦；
人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；
本课程从战略解码的角度，对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，帮助HR管理者，从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才供应链打造，从人才画像的选人到学习地图的人才培养，通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系，打通“用人”和“留人”的壁垒，通过植入刚柔并济双线新绩效模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，人才管理执行和谐化，人才培养赋能化，选育用留工具化。
课程收益：
讲师赠送《人力资源管理者素质测评软件》+个人报告
【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想，将组织战略层层分解到员工的胜任力，解决公司目标与员工割裂的问题；
【人才画像降本增效用人】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔，助力找到合适的人，降本增效；
【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建；
【刚柔并济有效激励留人】解读新生代员工特点，植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动，变执行为自行，变奖惩为赋能。
课程设计理念：
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间：2天
课程对象：HR条线员工及管理者
课程方式：素质测评+讲解+工具+案例+讨论+演练
引导案例：什么是企业的真正护城河？
任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引导案例：COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？
第一讲人力资源管理的发展
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
第二阶段：专业职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
（1）三支柱的分工
（2）六大模块向三支柱转型的快消企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
二．不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
案例分析：从离职率看，如何做人力资源的高价值数据分析
第二讲人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑
一．人力资源的价值
引导案例：教猪上树与教猴上树
人力资源的价值：
上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务号员工，右正确面对客户
1.人的数量与质量；
2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议
实战演练：
业务部门：我该招什么样的人？
COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？
二．人力资源管理者的人才画像
（一）人力资源管理者角色
1.人力资源管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
（二）人力资源管理者素质模型
1.思想意识：客观、公平、公正、公开
2.知识素养：人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识
3.技能水平：丁字型人才
实战演练：本岗位的素质模型
三．人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系
（一）各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
四．做与老大同频与业务共舞的HR
（一）CEO期望的HR画像
CEO最期望的HR：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
实战演练：我们通过哪些途径能实现PARTNER？
（二）人力资源管理者与业务的关系
1.基础层：跟着业务跑（伙计）
2.应用层：陪着业务跑（伙伴）
3.战略层：引导业务跑（合伙人）
第三讲 文化DNA劣汰，人才画像优选，合理用人
一．人才发展“四大痛”
（一）人效低
1.从经营角度看人力资源将本增效
（1）三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表
（2）四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
团队共创：九宫格绘画投射技术
（二）人岗不匹配
（三）人才断层
（四）培养体系不好用
二．人才发展阵痛的原因：三个不匹配
（一）人与岗位的匹配
（二）人与组织的匹配
（三）人与文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动：文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
三．人才画像锚准合适的人
（一）培养员工要对齐两个基本目标
1.能力合规：员工能力符合任职资格
2.加速成长：员工快速成长，损益平衡点降低
案例分析：华为的人力资源投资回报率分析
（二）人才识别技术-面试准确率改善
1.人才画像精准需求：人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配
研讨共创：研发岗人才画像演练
工具表：
A 岗位人才画像模板
B 用简历标杆思维确定人才画像
2.提高面试技巧
引导案例：上海市2023年招聘诈骗案
工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效
要点：针对企业面试四大核心模块进行提问
工具：面试常见问题100个提问样本
题库：STAR面试问题库
小组演练和呈现：针对岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试
第四讲 721模式与学习地图1+1培养模式，高效育人
导入：培养员工的意义
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：师徒带教
方法：导师制
案例：如何在二级机构做好师徒带教
工具：师徒带教工具套表
3. 10%：培训学习
1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同
2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同
工具：培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展
1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同
分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）
2. 潜力评估：学习敏锐度五要素
工具：人才评估问卷、人才九宫格
思考：关键岗位继任者人选及其准备度
案例：人才九宫格决策和个性化发展计划
演练：学习地图与带教任务分解表的演练，提高培养周期，提高效能
第五讲 刚柔并济，链接梦想，激发上下同欲，智慧留人
一．新生代员工的特点
（一）需求难被刺激
（二）整顿职场的00后
案例：求人与求学选择求佛，上进和上班选择上香的原因分析
二．刚柔并济的绩效体系，让员工从执行到自行
引导案例：马云与童文红
1.如何定绩效目标
工具与演练：一张白纸画梦想，梦想链接梦想
2.如何分解目标
案例分析：毛主席的解放战争战略
3.如何做员工辅导
4.如何做反馈面谈
案例分析：21楼一跃而下员工引发的血案
5.复盘
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
三．关键人才保留计划，留下该留下的
引导案例：可惜不是你，员工不一定都不离开是好的
什么是关键人才，如何保留关键人才
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
维度二：员工需求入手
1. 留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 留才策略
1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4）员工体验留人：认可、理解、关怀
案例：京东的001号留才
案例：人们加入公司，离开老板
讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？
维度三：预防员工离职与人才流失入手
思考：哪些现象表明员工会离职
1.离职预测5+1模型，预测人员离职
2.人才留任计划，提高员工留存率
案例分析：做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告
案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理
反思与行动计划
王颖