金剑峰：《新任主管综合管理能力提升》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 12188

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适用对象

未经系统训练过的新任主管、经理

课程介绍

【课程背景】

由于原来技术上的出色成绩，许多骨干被提升到管理岗位上的，老总也希望通过提升这些“功臣”来提升其他员工的绩效。但是这些中层经理的前身是“超级业务员”和“超级技术专家”，他们缺乏系统的训练，老总的愿望有时往往“竹篮打水一场空”。新任经理和主管不仅要在原来的业务领域里做出出色的成绩，还需要具体提升部属的绩效，从办事员到教练员、从管理自己到管理他人、从常看别人缺点到要多看别人优点，要承担这么多的角色转换，真有点让人喘不气来。

所以他们看上去也许会很“尽职”，但是却很不“称职”！

面对激烈的市场竞争，新任主管要从凭经验管理的状态中解脱出来，需要较系统地进行训练，更重要的是要充分执行高层经理和公司下达的各项任务，要从“业余选手”向“职业选手”转变，只有这样，才能真正地带领部属，走向更大的成功。

【课程收益】

1、领会新任经理和主管的角色转变及对策；

2、学会提升部门绩效的办法与工具；

3、理解与建设高绩效运作的团队；

4、学会激励部属的基本方法;

5、打造执行力强的、高绩效的员工团队。

【课程对象】

未经系统训练过的新任主管、经理

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

课程纲要及具体内容	训练工具及导出绩效
新任经理（主管）与新的角色转变经理人的角色分析：业务和技术出身管理发展的四个阶段与现代企业系统管理；现代管理的概念与内涵：方向、团队、有效、目标；如何理解经理人管理的主要任务；	经理人角色转变的种类管理的系统框架模型
新任主管管理之一：部属职责任务与分配员工职责任务分配的意义与重要性；职责任务分配与员工执行力；案例操作：职位定位、工作任务与对执行者的要求；职位任务分配的要点与注意事项	职位说明书
新任主管管理之二：任务分配与目标设置任务分配的内涵与层次；集中目标的方法与SMART法则；案例操作：结合部门职责设立清晰目标；目标设置的注意点和相关事项	KPI目标寻找的流程、工具
新任主管管理之三：设置目标卡优质产品与服务的因素分析；工作质量、自我经营与目标卡；案例分享：某公司的目标任务管理卡实际操作：制定自己的目标管理卡	员工目标卡
新任主管管理之四：看板管理与管理信息展示降低管理损耗的要点：信息共享；看板与管理信息展示的内涵与意义；案例分享：管理信息展示的工具和图表从图表中发现未来的管理趋势	趋势图表的撰写与应用
新任主管管理之五：工作推动与项目突破计划项目型计划与工作突破的内涵；推动工作进展的项目型计划要点；案例分享：项目型计划的工具与内容；项目型计划如何推动各级人员的工作	项目型计划工具表
新任主管管理之六：工作沟通流程与基本技能沟通的问题感悟和内涵；沟通中的障碍分析；案例分享：工作中有效的沟通技能；工作沟通中的关键要点与流程分析；	工作沟通工具及流程
新任主管管理之七：如何有效进行员工激励部属激励的重要性与内涵；部属激励方法论：各种激励方法的融合；案例分享：工作中的非物质激励方法；通过工作激励，让部属发现自己优势	非物质激励工具

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• 金剑峰：《企业经理人系统能力提升》: 【课程背景】由于原来业务或技术上的出色成绩，许多骨干被提升到管理岗位上的，老总也希望通过提升这些“功臣”来提升其他员工的绩效。但是这些中层经理的前身是“超级业务员”和“超级技术专家”，他们缺乏系统的训练，老总的愿望有时往往“竹篮打水一场空”。中层经理和主管不仅要在原来的业务领域里做出出色的成绩，还需要具体提升部属的绩效，从办事员到教练员、从管理自己到管理他人、从常看别人缺点到要多看别人优点，要承担这么多的角色转换，真有点让人喘不气来。所以他们看上去也许会很“尽职”，但是却很不“称职”！世界上最伟大的已故管理专家彼得.德鲁克说，职业经理人要具备四大管理能力：目标管理能力、思维能力、组织能力和专业表现能力，这四大管理技能又分为12项小的管理技能，企业经理人必须要积极掌握这12项管理技能，以实现企业的管理高效。面对激烈的市场竞争，经理人们要从凭经验管理的状态中解脱出来，需要较系统地进行训练，更重要的是要充分执行高层经理和公司下达的各项任务，要从“业余选手”向“职业选手”转变，只有这样，才能真正地带领部属、企业，走向更大的成功。【课程收益】掌握新形势下企业竞争发展的趋势，了解企业及业界动态；掌握企业经理人系统的管理技能 ---- 正规军建设方法、任务分配技术、沟通技巧、绩效管理、业绩改进 ---- 人员激励任用、人员辅导培育、思想沟通、制度流程建设等通过经理人的自我经营与管理，建设高效的经理人团队，激发团队士气与积极性；提升经理人经营绩效，问经理人要业绩，不断地进行工作改进。【课程对象】企业中高层经理人【课程时长】分三个阶段，共10天（6小时/天）注：也可根据企业需要进行辅导，客户另外要方案第一阶段：基础班01-02-03-04项第二阶段：中级班05-06-07项第三阶段：高级班08-09-10项【课程大纲】阶段能力系统提升训练项目点详细课纲训练与辅导成果上午下午第一阶段基础班01企业竞争趋势与经理人的胜任力素质（时间1天）1、企业竞争趋势与经理人重任企业发展的竞争趋势分析经理人在企业中的作用、位置企业管理研究与“以人为本”以人为本的基础：员工的心理研究2、经理人的能力素质模型企业竞争与“内在管理功力”经理人的“胜任力素质”框架案例分析：胜任力与绩效实际操作：我们经理人的胜任力3、经理人胜任力的分析描述成功的经理人业务模型成功经理人的胜任力分级描述案例分析：如何做到卓越实际操作：构建卓越经理人4、从胜任力来寻找经理人的业绩成功原因各有不同成功原因可以互相分享学习案例分析：各经理人的胜任力素质从根本上找原因：胜任力应用经理人胜任力模型经理人经营管理问题点02经理人的目标管理与执行力（时间1天）1、经理人标准化管理：员工做什么工作分析：每个职位价值在哪里任务分配清楚，调动主观能动性案例分析：忙闲不均的原因实际操作：我们的情况2、任务分配技术与职位标准化职位标准化的问题点正规军Vs游击队案例分析：职位标准化升级实际操作：新的职位说明书3、职位目标管理与执行力目的与目标的区别寻找职位目标的六个纬度案例分析：三个步骤的应用实际操作：应用目标加强执行力4、如何建立目标任务卡工作状态：他觉、自觉、觉他目标任务卡与工作执行力案例分析：目标任务卡的作用实际操作：企业工作的目标卡范本：职位说明书范本：年度目标计划卡月度目标计划卡03员工绩效管理技术与执行力（时间1天）1、绩效考核准则与应用绩效的三项准绳与考核标准绩效准绳的作用与目的案例分析：多做多错，怎么了实际操作：区别不同的工作类型2、员工绩效合约与执行力绩效合约与绩效考核合约：做到什么程度，该怎么办案例分析：如何让考核促进创新实际操作：绩效考核表的制定3、绩效考核表的问题分析考核项目哪里来如何定义与计算方法案例分析：我们的绩效管理表实际操作：阶梯式考核的应用4、绩效面谈与沟通绩效面谈的作用什么时候绩效面谈：例外案例分析：绩效面谈的流程实际操作：绩效面谈操作企业职位绩效考核表绩效面谈实际应用04经理人管理信息的可视化与现场管理（时间1天）1、经理人管理信息的可视化经理人有哪些管理信息管理信息如何做到众所周知案例分析：可视化VS非可视化实际操作：可视化的目的与作用2、管理信息如何做到可视化用什么图、什么表来可视化图>表>条文>文字案例分析：折线图怎样应用，项目实际操作：制作管理项目折线图3、经理人的现场化管理与可视化经理人现场与经理人精神面貌经理人现场管理方法案例分析：现场管理的问题实际操作：现场管理的分工2、现场管理的标准化应用现场管理让谁来做经理人在可视化管理中的作用案例分析：现场管理检查表实际操作：现场管理检查表分工重要管理项目折线图应用现场管理检查表及分工表第二阶段中级班05经理人的领导艺术与沟通技能（时间1天）1、领导的内涵与要点经理人需要领导技能领导与经理人团队的凝聚力案例分析：领导力的内涵实际操作：哪些动作具仍领导力2、领导与员工的思想沟通经理人员工的思想动态如何管理上策：沟通员工思想案例分析：如何沟通员工心病实际操作：沟通思想的过程3、领导者如何启发部属工作思路员工为什么需要启发部属的工作思路是什么案例分析：怎样发挥部属潜力实际操作：思路决定出路4、领导者日常工作中的沟通技能工作沟通中的问题分析沟通的障碍分析案例分析：发生了什么事情实际操作：工作沟通的方法工作沟通技术思想沟通技术部属启发部属 06经理人管理规范化及流程制定、及员工能力培养（时间1天）1、经理人企业的规范化推进规范化、标准化的目的与意义标准化的结构内容案例分析：四项结构实际操作：结构内容的审查2、规范化与员工的执行力规范化的过程分析流程图如何应用案例分析：到底应用怎样的流程图实际操作：撰写相关工作流程图3、管理规范：从不同到例行性例行性规范管理的演进例行性在工作中的意义案例分析：如何做到例行性实际操作：例行性规范的制定4、员工能力培养技巧新老员工的不同心态新员工的思想与工作技能老员工的思想与工作技能实际操作：新老员工的培养技术相关流程图相关作业指导书新老员工培养计划表07经理人如何发现与解决问题（时间1天）1.问题的定义与标准问题概念与内涵、种类经理人如何发现问题案例分析：如何界定问题实际操作：我们的问题（清晰提出）2.发生型问题与解决工具发生型问题的提出与概念如何来寻找变动原因案例分析：从什么时候开始找起实际操作：寻找问题原因3.解决复杂问题的程序复杂的问题与大家的智慧如何汲取众人智慧来解决问题案例分析：KJ方法的应用实际操作：KJ方法的实例4.问题突破与项目型计划问题如何有效进行突破项目型计划的作用与内容案例分析：项目计划的工具实际操作：问题突破与应用发生型问题解决工具 KJ方法的应用项目型问题突破工具第三阶段高级班08团队建设与处理员工抱怨（时间1天）1.员工抱怨与和谐团队问题高效团队建设与业绩团队里的和谐因素案例分析：员工的抱怨问题实际操作：列出员工问题2.员工抱怨问题分类与处理员工抱怨的三个层别三个层别，三种处理方式案例分析：按重要性排序实际操作：寻找重要的矛盾3.员工抱怨与同理心的处理同理心的处理技巧分析三F的处理技巧分析案例分析：两种分析方法的例子实际操作：两种处理工具的应用4.高效团队与员工投诉处理员工心理：事实+情感因情感而接受，因事实而改变案例分析：员工投诉的案例实际操作：怎样解决员工投诉员工抱怨问题罗列同理心沟通的标准化员工投诉标准化09经理人的时间管理与情绪控制（时间1天）1.时间管理的内涵与要点时间管理的作用与人的区分我们的时间哪儿去了案例分析：成功人士的时间管理实际操作：回忆咋天，干了什么2.第一二代的时间管理不同的时间管理水平现状一二代的时间管理分析案例分析：OEC表与行事历实际操作：一二代时间管理工具3.第三四代时间管理第三代时间管理：要工作结果第四代时间管理：要系统平衡案例分析：第三四代时间管理分析实际操作：相关工具及其应用4.情绪的控制与压力的管理情绪与肝火旺盛ABC情绪管理理论案例分析：化消极为积极实际操作：实际的情绪控制办法第一二三四代的时间管理工具应用情绪控制与压力处理方法、工具10经理人的职业生涯规划与发展（时间1天）1.经理人的职业生涯问题分析职业生涯问题：往哪儿去职业生涯要点：往成长路上走案例分析：什么是成长、成功实际操作：怎么理解双赢成长2.自我进行的SWOT分析与要点不惑思考：发挥强项个人与员工的SWOT分析案例分析：怎样分析自己的情况实际操作：分析后往哪里去3.个人愿景与员工愿景的塑造愿景的力量与工作激情工作的未来：为希望而活着案例分析：经理人愿景、员工愿景实际操作：愿景怎样塑造4.人个快速成长与目标实现做一个怎样的经理人个人怎样快速成为“专家”案例分析：工具+表演舞台实际操作：怎样让表演更出色经理人发展长期计划表专家化发展方案

• 金剑峰：《BLM业务领导力模型》: 【课程背景】做企业，销售是龙头！所以销售业务能否做起来，代表着公司所有力量的聚集，如果销售业务上始终与对手有很大的距离，这就会造成工作上很大的被动。在实际的企业运营过程中，很多企业知道业务要放在首要地位，但又无法真正地通过管理措施，识别公司的关键性差距【业绩差距+机会差距】，协调不起来各个部门统一为业务服务，这就造成了战略上的“力不能往一处使”、“劲又使得不到位”，造成战略与执行很大的偏差！美国商用机器IBM公司创造了BLM业务领导力模型，把战略与执行有效地进行结合，从而推动自己的业务在市场竞争中的领导地位；中国华为学习和利用IBM公司的BLM业务领导力模型，也取得得了很大的成功与绩效，在一段时间内成为中国企业的典范。本课程将带领企业高阶管理人员，使大家重新认识BLM模型，从识别差距到市场洞察、从战略意图到业务设计、再到创新焦点等等，拟清公司战略措施，再转化为高效执行，推动企业稳健、快速地成长。【课程收益】1、了解BLM业务领先模型的全面内涵及管理框架；2、掌握BLM的分析流程与步骤，并掌握相关的概念，并会应用相关工具； --- 战略：市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点等工具 --- 执行：关键任务、正式组织、人才发展、文化氛围等工具3、对照自己的战略管理与执行情况，进行相关的改进。【课程对象】企业董事长、总（副总）经理、总（副总）监等高阶管理者【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】课程纲要及具体内容训练工具及导出绩效业务领导力BLM模型内涵与市场洞察美国IBM和中国华为的成功之道BLM模型的全面内涵与重要意义市场结果：业绩差距＋机会差距BLM之一：市场洞察的全面内涵与动机案例学习：如何进行有效的市场洞察实际操作：市场洞察的要素与工具表各种市场洞察要素可能带来未来的改变业务领导BLM管理模型图市场洞察分析工具表BLM之二：战略意图与组织愿景管理层的意图，公司老大的意图是什么；战略分析与应用的程序与过程点；设计公司使命、愿景的要点与工具；结合实际：设计我们公司的战略愿景与使命；组织愿景塑造工具流程表BLM之三：集中力量，拟清创新焦点创新焦点对于企业发展的内涵；BLM模型中的创新项目分类案例学习：创新焦点框架分析表实际操作：结合洞察与愿景，拟清创新项目LIST创新的不同思维与工具应用如何通过创新焦点推动全员“微创新”创新项目类别及框架表BLM之四：如何进行高效业务设计业务设计的组合项目与内涵；业务设计中的市场选择与STP定位；怎样用一句话来概括我们的市场选择；案例学习：高效业务设计工具表实际操作：结合我们实际，对业务内容进行拟清现有实际的业务设计Vs期望的业务设计业务设计项目及框架图表BLM之五：与战略执行相关的关键任务战略意图Vs关键任务LIST清单；关键任务的来源与战略分析的项目；案例学习：关键任务如何做好项目型计划；实际操作：关键任务的项目型计划执行工具关键任务项目执行计划工具BLM之六：正式组织、职能定位与使命战略执行与组织如何保障；战略任务Vs组织架构Vs职责设计；案例学习：组织保障正规军建设实际操作：我们的职能定位与岗位使命职位设计与职能、使命说明工具BLM之七：人才发展与战略落地执行战略落地执行需要专业的人才队伍；人才发展中员工专业化、专家化的问题；案例学习：人才发展通道设计与舞台设计；实际操作：结合实际，进行关键职位的通道设计任职资格标准Vs华为的资格认证系统基本任职条件+胜任力素质+关键行为事件+其他项关键职位员工发展通道设计工具BLM之八：企业文化氛围塑造与价值观形成文化的结构与全面内涵、重要性；文化氛围与价值观的形成过成；案例学习：持续性行为后面的支撑到底是什么；实际操作：结合实际，提炼我们的文化价值观文化价值观的塑造与强化过程思维小习惯、长期性有效行为表现、工作成效本课小结：BLM的战略与执行、领导力与价值观文化价值观塑造工具

• 金剑峰：《企业经营与战略管理》: 【课程背景】企业如人，一生只做三件事：回忆昨天、把握今天、决胜明天！今天的事情可以由中层经理或主管负责完成，那么该怎样去决胜明天呢？高层经理的目光要像老鹰一样，眼光要放在10公里以外的地方去，唯有这样，企业才能有一个灿烂美好的未来！既然要面向未来，那就清晰地描绘未来的愿景，把明天的事情拿到今天来做，这就是战略。高阶管理者如果不能够进行战略思考，个人、部门与企业未来的成长空间就非常有限，无论是对客户还是自己，都是非常不利的。据美国LAND公司统计，企业倒闭85%以上是因为经营决策不当所造成的，企业高层对于人财物等重大决策经常是“三拍”方式，没有科学的依据，难免会在激烈的市场竞争中打败仗。因此，高层经理要了解企业运作的规律，要学会企业的经营与战略管理，通过有效的战略思考，明晰未来的方向，落实现在的动作，为企业寻找更宽阔的成长空间，为员工、股东、客户和社会创造更高价值。本课程将带领企业高阶管理人员，使大家能够从全局的观点、长远的观点来看待企业的经营与战略，分析企业的战略环境，有效地协调各种资源，推动企业稳健、快速地成长。【课程收益】1、了解企业经营与战略的全面内涵及管理框架；2、掌握企业经营战略的分析流程与步骤，并掌握相关的概念；3、充分运用愿景、STP、五力分析、SWOT等分析工具，结合实际进行战略分析；4、运用战略分析的结果，寻找未来的经营战略方向及落地； --- 结合经营战略方面，紧抓战略目标，进行落地管理5、为企业寻找更宽阔的成长空间，创造更大价值。【课程对象】企业董事长、总经理、副总经理、总监、副总监等高阶管理者【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】课程纲要及具体内容训练工具及导出绩效成功企业的经验与实践企业成功的原因分析：外部/内部/员工自身成功企业的启示（效益与效率）；实际分析：企业战略管理的困惑与问题；企业战略的构层面及相关要素；企业战略分析的具体流程、步骤与内容；企业战略管理模型框架企业的SWOT分析与努力方向SWOT分析的原因与意义SWOT的具体应用及范围；实际分析：分析我们公司的SWOT，找出努力方向；SWOT的具体操作及工具；SWOT分析工具企业产业环境五力分析及STP市场细分企业的产业环境分析的意义及内容；结合实际；分析企业的产业环境结合实际：分析我们产品的STP市场定位分析结果的实际应用及操作工具五力分析模型 STP市场细分工具企业实力与市场引力分析、九种企业进退的策略企业实力分析的准则与内容；市场引力分析的准则与内容；根据两项分析，寻找我们自身的企业位置；根据位置，实现企业进退有据的战略路线图结合实际：我们企业的战略路线图；原来领域与创新领域的市场竞争；界定成功关键，实现与竞争对手的博奕策略如何在分析中调整自己的行动企业实力与市场引力分析工具表九宫进退战略工具表管理层意图、公司使命与企业愿景设计管理层的意图，公司老大的意图是什么；战略分析与应用的程序与过程点；设计公司使命、愿景的要点与工具；结合实际：设计我们公司的战略愿景与使命；公司愿景描述图如何将战略分析进行落实战略计划与BSC平衡绩效的落实计划；BSC如何与企业战略相结合；工作突破：项目管理的计划与落实；BSC的作用：化战略为行动！BSC战略落实工具战略管理的日常工作突破：如何让战略落地的学问战略工作落地：工作的日常突破与进展；制定工作突破的计划书；工作突破：项目管理的计划与落实；由上而下的战略计划分解、执行本课程小结：战略分析、战略计划、战略执行、战略修正日常工作项目突破计划

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