全价值链管理：提升企业竞争力的关键策略

全价值链与成本管理的深度融合

在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着不断上升的成本压力和利润下降的双重挑战。为了在这样的背景下生存与发展，企业需要从根本上审视其成本管理策略，进而提升自身的市场竞争力。全价值链成本管理正是应对这一挑战的有效方法之一。本文将深入探讨全价值链的概念，并结合相关培训课程内容，阐述如何通过科学的成本管理提升企业的经济效益。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

什么是全价值链？

全价值链是指企业从原材料采购、生产制造、产品配送到售后服务整个过程中的各个环节所形成的价值创造链条。在这个链条上，每一个环节都对企业的最终成本和利润有着直接的影响。因此，企业需要从全局出发，综合考虑各个环节的成本管理，以实现整体的成本控制和效率提升。

成本管理的基本原理

• 成本的基本概念：成本不仅仅是企业在生产过程中发生的直接费用，还包括间接费用和机会成本等多方面的内容。
• 成本分类：根据经济功能，成本可以分为固定成本和变动成本等。了解这些分类有助于企业更好地制定成本控制策略。
• 全流程成本管理：建立一个覆盖全生命周期的成本管理体系，确保在每个环节都能有效控制成本。

在此基础上，企业需要通过案例分析来辨别真正的省钱方法，识别直接成本和间接成本之间的关系，以便在管理决策时做出更明智的选择。

前端降低成本的重要性

在成本管理中，前端的控制尤为重要。通过价值工程的应用，企业能够在产品设计阶段就预见到可能的成本问题，从而采取有效措施加以解决。价值工程的基本途径包括：

• 提高功能，降低成本；
• 功能不变，降低成本；
• 功能有所提高，成本不变；
• 功能略有下降，成本大幅度降低；
• 适度提高成本以大幅提高功能。

例如，日航通过优化运营流程，成功降低了自己的运营成本，而牙膏盖的设计改进则有效提升了产品的附加值。这些案例表明，前期的设计和规划能够为企业带来显著的成本优势。

决策对成本的影响

企业的战略决策对成本管理至关重要。市场定位、政策风险、技术方向等决定了企业在市场中的竞争能力和成本结构。华为在这一方面的反省，强调了在决策时应将成本目标纳入考虑。通过市场售价还原法来确定成本目标，可以有效指导企业的战略规划和资源配置。

产品设计与全生命周期成本

从产品设计入手，构建全流程、全生命周期的成本管理能力是降低企业成本的关键。设计阶段的决策会影响到后续的生产、运营和售后服务等各个环节。

• 设计越简单，越能有效降低制造成本；
• 标准化和延迟制造能够降低库存成本；
• 设计参与市场环节，有助于降低客户的总成本。

例如，高机动多功能轮式车辆（HMMWV）的成功案例展示了通过归一化和标准化，实现规模优势从而降低成本的有效途径。

运营中的成本控制

在运营过程中，企业必须辨认出不增值的环节，并消除各种形式的浪费。包括：

• 等待浪费；
• 无效搬运浪费；
• 损耗浪费；
• 动作浪费；
• 过度的浪费；
• 库存浪费。

通过定额管理和价值流程图（VSM）的运用，企业可以实现流程改善，从而有效降低成本。实战练习如A3报告表的填写，也是帮助管理者理解和掌握成本控制工具的有效途径。

成本责任的分解与落实

成本管理不仅是财务部门的责任，更是全体员工的共同使命。企业需要将成本责任分解到各个部门和基层，确保每个小单元都能意识到自己的成本控制责任。此过程中的关键在于：

• 明确权责关系；
• 建立适合的费用分摊机制；
• 鼓励各部门在控制成本的同时，提升工作效率。

案例分析表明，很多企业在费用分摊中遇到的困惑，实质上是权责不清导致的。因此，企业必须在管理架构上进行优化，以实现有效的成本责任分解。

建立企业的成本管理体系

企业的成本管理体系应与公司的战略目标紧密结合。通过合理的组织划分、实施项目机构、分解方法和实施流程，企业能够形成一套完整的成本管理机制。同时，建立全面预算管理系统也是确保各项成本控制措施落到实处的重要环节。

华为的成功案例为我们提供了一个良好的借鉴，展示了如何在企业内部建立起有效的成本管理体系。

推行降成本活动的有效策略

企业在推行降成本活动时，必须建立全过程的项目思维，鼓励跨部门的协作。同时，推行全员参与的降成本活动，能够有效调动员工的积极性，形成良好的成本管理氛围。

• 建立重点降成本项目；
• 运用持续改善的工具；
• 在日常工作中推行成本管理。

松下电器的全面降成本活动案例，充分展示了系统性降成本措施的有效性，为其他企业提供了宝贵的经验借鉴。

总结

全价值链的成本管理不仅是企业提升经济效益的重要手段，更是实现可持续发展的必经之路。通过科学的管理方法，企业可以在保证产品和服务质量的前提下，最大限度地降低成本，增强市场竞争力。未来，企业应继续探索和实践全价值链成本管理，以适应快速变化的市场环境。