让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
【课程背景】
降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。
成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。
成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！
本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！
【课程收益】
【课程特色】
案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。
【课程对象】
中高层管理者中层后备 基层管理者
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
第一章：什么是成本管理？
案例分析：哪种是真正的省钱？
案例作业：找到不同产量下的最优成本
第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？
1、为什么成本管控越前置，效果越明显？
2、什么是价值工程？
b）功能不变，降低成本，提高价值;
案例：日航是如何降低运营成本的
c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;
案例：牙膏盖去哪儿了？
d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;
案例：皇冠停产的秘密
案例：给两种产品进行价值要因分析对比
第三章：决策对成本的决定性影响
案例：华为对决策浪费的反省
1、市场定位的成本代价
2、政策风险的成本风险
3、技术方向的成本
案例：等离子电视的技术失误
4、如何在立项时将成本目标提出来？
案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标
第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力
1、“拿来”通常比自己从头设计要好
2、设计越简单越好
3、从设计入手降低制造环节的成本
4、标准化和延迟制造，降低库存的成本
案例研讨：如何降低库存？
5、设计入手降低服务环节的成本
6、设计参与市场环节，降低客户的总成本
7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本
案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）
第五章：降低运营中的成本
1、辨认不增值的环节；
2、消除运营环节的其中浪费:
3、定额管理的制订方法；
4、运用价值流程图（VSM）降低成本
案例研讨：通过流程改善降低成本
实战练习：A3报告表单的填写。
第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层
1、专业会计给中基层管理者带来的困惑
2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化
3、部门和小单元费用分摊的特点和难点
案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题
4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？
5、谁受益，谁分摊
6、谁能够控制，谁分摊
7、分摊要能鼓励工作改进
案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题
模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？
实战练习：建立本部门的核算方法
第七章：建立企业的成本管理体系
1、成本管理与公司战略；
2、成本管理单元的组织划分；
3、推行成本管理的实施项目机构；
4、推行成本管理的分解方法；
5、推行成本管理的实施流程；
6、建立全面预算管理系统；
案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；
第八章：如何推行降成本活动
1、建立成本管理的全过程项目思维；
2、建立跨部门的重点降成本项目；
3、降低成本、持续改善的工具；
4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？
案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；
刁东平