降本增效的最佳实践：企业如何实现双赢策略

降本增效：企业发展的必由之路

在当今竞争激烈的市场环境中，企业面临着日益增加的成本压力。如何在确保产品质量和服务水平的同时有效降低成本，成为了企业管理者必须面对的重要课题。降本增效不仅是一种管理手段，更是企业实现可持续发展的战略选择。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

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降本增效的意义

降低成本是提升企业利润的重要途径。成本不仅反映了企业的生产经营管理水平，也是制约企业盈利能力的一大瓶颈。通过有效的成本管理，企业能够增强市场竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

成本管理不仅仅是财务人员的职责，而是每一个部门和全体员工共同的任务。只有通过全员参与，才能从源头上把控成本，实现降本增效的目标。企业需要在满足客户需求和保证产品质量的前提下，从全价值链的角度出发，科学地管理各个环节，以最少的资源取得最大的经营成果。

成本管理的基本原理

了解成本管理的基本原理是开展降本增效活动的基础。企业应建立全流程、全生命周期的成本管理体系，通过分类管理各类成本，识别直接成本与间接成本，从而找到真正的省钱之道。

在进行案例分析时，我们会发现，直接的量化关系并不总是能够反映出最优的成本控制方案。管理者需要从不同的产量、不同的阶段进行比较，找到最适合企业自身的成本控制方法。

价值工程在成本管理中的应用

价值工程是一种通过分析产品功能与成本之间关系的方法，旨在提高产品的性价比。通过前期的成本管控，企业能够显著降低后期的运营成本。研究表明，成本管控越早，效果越显著。

在实际案例中，日航通过优化运营流程，有效降低了运营成本。这一过程不仅仅是简单的成本削减，而是通过提升功能、降低成本的综合手段，实现了更高的价值。例如，一些企业可能会在功能不变的情况下，通过优化材料选择或生产工艺来降低成本。

决策对成本的影响

企业的决策对成本控制具有决定性影响。市场定位、政策风险、技术方向等方面的决策都直接关系到企业的成本布局。以华为为例，该公司在反思自身决策浪费时，发现市场定位错误会导致巨大的成本代价。因此，企业在立项时需明确成本目标，并通过科学的决策机制来控制成本。

产品设计与成本控制

在产品设计阶段，企业应注重可行性和简便性，设计越简单，制造环节的成本就越低。此外，标准化和延迟制造的策略可以有效降低库存成本，提升企业的运营效率。

通过将设计与市场需求相结合，企业能够更好地降低客户的总成本。归一化、标准化能够帮助企业在规模上形成优势，从而进一步降低整体成本。例如，一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）在设计和生产过程中，始终坚持标准化原则，实现了显著的成本控制。

运营中的成本控制

在日常运营中，企业需要辨识出不增值的环节，消除各种浪费，包括等待、无效搬运、损耗等。定额管理和价值流程图（VSM）等工具可以帮助企业识别和改善这些问题，从而有效降低运营成本。

通过实战练习，企业管理者可以掌握如何运用这些工具来进行流程改善，提升整体运营效率，进而实现降本增效的目标。

成本责任的分解与落实

实现降本增效，必须将成本责任明确分解到各个部门和基层管理者。专业会计往往让中基层管理者感到困惑，因此，企业需要明确成本为经营服务的理念，确保收入最大化、支出最小化。

在费用分摊过程中，管理者需要关注权责关系，确保受益和分摊之间的公平性。通过案例分析和模拟演练，管理者可以掌握如何在实际工作中有效分摊费用，激励改进工作。

建立全面的成本管理体系

企业应当建立完善的成本管理体系，将成本管理与公司战略紧密结合。通过合理的组织划分和实施项目机构，企业能够推动成本管理的有效实施。

全面预算管理系统的建立，有助于企业在整体上把控成本，确保各部门的费用支出在合理范围内。华为的案例展示了如何通过系统性的成本管理来提升企业的竞争力。

推行降成本活动的策略

为了推动降成本活动的实施，企业需要建立全过程项目思维，确保跨部门的协同合作。通过持续改善的工具和全员参与的降成本活动，企业能够形成良好的成本管理文化和氛围。

在日常工作中，企业管理者需识别降成本活动的难点，通过实践与理论相结合，不断优化成本管理流程。松下电器的全面降成本活动为我们提供了宝贵的经验，值得其他企业借鉴学习。

总结

降本增效是企业在市场竞争中生存和发展的必由之路。通过科学的成本管理、有效的价值工程应用，以及全员参与的降成本活动，企业不仅能够有效降低成本，还能提升整体运营效率和市场竞争力。面对未来的挑战，企业应始终保持对成本的敏感性，以实现可持续发展。

通过本次培训课程的学习，管理者们将掌握成本管理的基本原理和方法，能够在实际工作中灵活运用各种工具，推动企业的降本增效活动。只有不断优化成本管理，企业才能在竞争中立于不败之地，实现长远的可持续发展。