全价值链管理：提升企业竞争力的关键策略

全价值链：企业成本管理的关键

在现代商业环境中，企业面临着日益激烈的竞争，如何有效降低成本成为了获得利润的重要手段。成本不仅仅是一个财务指标，更是企业生产经营管理水平的综合体现。通过全价值链的视角来分析和管理成本，不仅可以提高企业的盈利能力，还能增强市场竞争力。本文将深入探讨全价值链的概念，以及如何运用成本管理的方法来实现企业的持续发展。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

认识成本管理

成本管理是指企业在生产经营过程中，为了提高经济效益，合理控制和降低成本的各项措施和方法。这一过程不仅涉及财务部门，还需要全体员工的共同参与。通过建立全流程和全生命周期的成本管理体系，企业可以更好地识别和控制直接成本与间接成本的关系，从而为管理决策提供支持。

• 直接成本：直接与产品生产相关的费用，例如原材料和劳动力成本。
• 间接成本：不直接与生产挂钩的费用，例如管理费用和水电费。

通过对不同产量下的成本分析，企业能够找到最优成本，从而提升管理决策的有效性。这不仅有助于企业在市场上保持竞争优势，还能为长期发展奠定基础。

价值工程的应用

在成本管理过程中，前端的控制显得尤为重要。价值工程作为一种有效的成本控制方法，通过提高功能、降低成本的方式，帮助企业实现价值的提升。具体来说，价值工程的实施包括以下几种途径：

• 功能提高，成本降低：通过改进产品设计和工艺，提升产品功能的同时降低生产成本。
• 功能不变，成本降低：在保证产品质量的前提下，通过优化流程和资源配置来降低成本。
• 功能略有下降，成本大幅度降低：通过简化设计和减少不必要的功能以大幅度降低成本。
• 功能适当提高，成本适当增加：在某些情况下，适度增加成本以提升产品的整体价值。

例如，日航通过优化运营流程，成功降低了运营成本，而牙膏盖的设计优化则使得生产过程更加高效，这些案例都表明了价值工程在实际中的重要性。

决策对成本的影响

企业的各项决策对成本的控制和管理有着直接的影响。在产品立项、市场定位以及技术方向选择等方面，决策的优劣将直接影响到成本的高低。例如，华为通过反思决策浪费，发现市场定位的错误会导致巨大的成本代价，而京瓷则通过市场售价还原法，明确了立项时的成本目标。这些实践经验提醒我们，决策的科学性与准确性对于成本管理至关重要。

从产品设计出发的成本控制

产品设计是影响成本的重要环节。在设计阶段，通过合理的设计方法，可以有效降低制造、库存及服务环节的成本。以下是一些关键的设计原则：

• 简化设计：越简单的设计，越容易降低制造成本。
• 标准化：通过标准化设计，实现规模效应，降低单位成本。
• 延迟制造：降低库存成本，增加灵活性。
• 设计参与市场环节：通过了解市场需求，降低客户的总成本。

例如，通过对高机动多功能轮式车辆（HMMWV）的设计分析，企业可以发现归一化、标准化的重要性。设计的合理性不仅能降低生产成本，还能提高产品的市场竞争力。

降低运营中的成本

在运营过程中，企业需要识别不增值的环节，消除各种浪费，以达到降低成本的目的。常见的浪费包括：

• 等待浪费：员工或设备在生产过程中无所事事的时间。
• 无效搬运浪费：物品在生产过程中不必要的搬运。
• 损耗浪费：原材料或产品由于管理不善造成的损失。
• 库存浪费：过多或过早的库存占用资金和空间。

通过定额管理和运用价值流程图（VSM），企业可以有效识别和消除这些浪费，从而降低整体运营成本。

成本责任的分解与落实

成本管理不仅需要明确责任，还需要将责任落实到各个部门和基层员工。专业会计人员的参与可以帮助中基层管理者更好地理解成本控制的复杂性。通过以下措施，可以有效落实成本责任：

• 明确“谁受益，谁分摊”的原则，确保成本分摊的公正性。
• 建立责权发生制，合理分摊维修费用等。
• 鼓励各部门主动改进，提升工作效率。

通过模拟演练和实际案例分析，企业可以逐步建立起有效的成本核算方法，推动全面成本管理的实施。

建立企业的成本管理体系

企业需要建立系统的成本管理体系，以确保各项成本控制措施的有效执行。成本管理与公司战略的结合，能够帮助企业明确目标和方向。以下是建立成本管理体系的几个关键步骤：

• 明确成本管理的目标和原则。
• 划分成本管理单元，便于各部门协同。
• 制定实施项目机构，确保责任落实。
• 建立全面预算管理系统，合理配置资源。

华为的成功案例表明，建立科学的成本管理体系是企业实现持续发展的基石。

推行降成本活动的策略

为了在企业内部推行降成本活动，必须采取全员参与的方式。通过建立跨部门的重点降成本项目，企业可以充分发挥各部门的优势和创造力。以下是一些有效的降成本活动策略：

• 建立全过程项目思维，确保每个环节的优化。
• 持续改善工具的运用，推动降成本活动的深入开展。
• 定期评估降成本活动的效果，调整优化策略。

松下电器的全面降成本活动是一个成功的案例，展现了通过全员参与和系统管理实现降成本的可行性。

总结

全价值链的成本管理不仅是企业提升竞争力的关键，更是实现可持续发展的重要途径。通过科学的管理方法和全员的参与，企业可以在保障产品质量的前提下，有效降低成本。结合实际案例的分析与讨论，可以为企业提供更为直观的指导，帮助其在复杂的市场环境中立于不败之地。

在未来的发展中，企业应不断吸取实践经验，完善成本管理体系，推动降成本活动的深入开展，最终实现更高的经济效益和市场竞争力。