有效成本管理策略助力企业提升竞争力

成本管理的重要性与实施策略

在当今竞争激烈的市场环境中，成本管理已成为企业实现利润最大化的重要手段。有效的成本管理不仅能提高企业的盈利能力，更能增强其市场竞争力。通过科学的成本控制与管理，企业可以在满足客户需求的同时，降低运营成本，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

一、成本管理的基本概念

成本管理是指在企业生产和经营过程中，对成本进行有效预测、控制和分析的过程。它不仅仅涉及直接成本的管理，还包括间接成本和机会成本等多种成本类型的综合管理。通过建立全流程成本和全生命周期的管理体系，企业能够更全面地掌握成本动向，进而制定更为精准的管理策略。

• 直接成本：直接与生产产品或提供服务相关的费用，如原材料、人工等。
• 间接成本：不直接参与生产的费用，如管理费用、销售费用等。
• 机会成本：因选择某一方案而放弃的其他选择的收益。

企业在进行成本管理时，需要清晰地识别和分类这些成本，以便于制定合理的控制措施。

二、从前端降低成本的价值工程

价值工程是一种系统化的方法，旨在提高产品或服务的价值，通过降低成本而不降低质量来实现企业的目标。在成本管理中，前端的成本控制尤为重要，因为在早期阶段进行有效的成本管控，能够显著降低后续的运营成本。

• 提高功能，降低成本：通过提高产品的功能性来实现成本的降低。
• 功能不变，降低成本：保持现有功能的前提下，通过优化生产流程降低成本。
• 适度提高功能，适度提高成本：在某些情况下，通过适度增加成本来显著提升产品功能和价值。

例如，日航通过对运营成本的系统分析与优化，成功降低了其整体运营费用，而某些产品如牙膏盖的设计变更，也通过价值工程的应用实现了成本的有效控制。

三、决策对成本的影响

决策对企业的成本管理有着决定性的影响。许多企业在进行市场定位、技术选择和政策制定时，往往未能充分考虑其带来的成本代价，从而导致不必要的资源浪费和经济损失。

• 市场定位的成本代价：错误的市场定位可能导致资源分配不当，增加运营成本。
• 政策风险的成本风险：政策变化对企业成本结构的影响，需提前做好应对准备。
• 技术方向的成本：技术失误或选择不当可能导致高昂的研发和生产成本。

例如，京瓷通过市场售价还原法，成功将成本目标进行合理设定，从而在项目启动阶段就明确了成本控制的方向。

四、产品设计与成本管理

产品设计是影响成本的重要环节。通过简化设计、标准化生产和延迟制造，企业可以有效降低生产和库存成本。

• 简化设计：设计越简单，生产过程中的复杂度和成本就越低。
• 标准化生产：通过标准化的流程和产品，企业能够实现规模经济，降低单位成本。
• 延迟制造：将产品制造推迟到客户下单后进行，可以降低库存成本。

此外，设计团队的参与也能够在市场环节上降低客户的总成本，最终实现产品的价值最大化。

五、降低运营中的成本

在运营环节中，企业需要识别并消除不增值的环节，以降低整体运营成本。这包括等待、无效搬运、损耗等多种浪费。

• 等待浪费：优化流程，减少等待时间。
• 无效搬运浪费：合理布局，减少不必要的搬运。
• 库存浪费：通过精准的需求预测和库存管理，降低过多的库存成本。

定额管理和价值流程图（VSM）的运用，有助于企业在日常运营中持续改进，从而实现成本的有效降低。

六、成本责任的分解与落实

有效的成本管理需要将成本责任分解落实到各个部门和基层管理者。通过明确责任与权利的关系，企业能够激励各个部门积极参与成本管理。

• 费用分摊的特点：不同部门在费用分摊中可能面临的挑战和难点。
• 责任与权利的关系：明确“谁受益，谁分摊”的原则，确保费用分摊的合理性。
• 鼓励工作改进：通过合理的分摊机制，激励员工主动进行成本控制和管理。

例如，某复合材料公司在费用分摊上长期困扰的问题，通过案例分析和模拟演练，最终找到了合理的解决思路。

七、建立企业的成本管理体系

企业必须建立完善的成本管理体系，以确保成本管理的有效性和持续性。这包括组织结构的划分、实施项目的设定和全面预算管理系统的建立。

• 组织划分：根据企业的实际情况，合理划分成本管理单元。
• 实施流程：制定清晰的成本管理实施流程，确保各部门的协作与配合。
• 预算管理：通过全面预算管理，企业能够更好地控制资源配置和成本支出。

华为在建立自身成本管理体系方面的成功案例，为其他企业提供了宝贵的经验与借鉴。

八、推行降成本活动的策略

推行降成本活动需要建立全过程的项目思维，确保全员参与的降成本活动能够有效开展。

• 跨部门协作：通过跨部门的重点降成本项目，促进信息和资源的共享。
• 工具的运用：掌握降低成本的工具和方法，确保降成本活动的有效性。
• 全员参与的氛围：营造全员参与的成本管理文化，使每位员工都能为成本控制贡献力量。

例如，松下电器通过全面的降成本活动，成功实现了企业的成本控制目标，为其他企业提供了实战案例。

总结

在企业的运营过程中，成本管理是一个不可忽视的重要环节。通过科学的成本控制和管理，企业能够在保证产品质量和客户满意度的前提下，最大限度地降低成本，实现盈利。各级管理者应当高度重视成本管理，将其纳入日常经营管理中，不断完善和优化成本管理体系，以确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。