陈蕊：中层领导力—11个行为习惯养成卓越领导力

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 中高层管理

课程编号 : 33977

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适用对象

企业中各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员

课程介绍

【课程背景】

领导力不是一种与身俱来的天赋，它源于好习惯的不断积累。一切组织和个人的荣耀与衰落，都源自领导力。中层管理者作为企业战略落地的关键执行者与团队文化的塑造者，其作用日益凸显。他们不仅需要理解高层的战略意图，还需要有效激励并指导一线团队，确保目标达成。然而，许多中层管理者在晋升后往往面临领导力转型的挑战，从过去的“执行专家”转变为“领导教练”的过程中，缺乏系统性的领导力培养，尤其是如何在日常工作中形成高效、积极的行为习惯，以支撑其领导效能的提升。本课程总结出提升中层领导力的11个好习惯，每一个习惯的养成都会改变领导者的职业轨迹。好习惯的养成，是塑造卓越领导者的必经之路。提升中层领导力的诸多习惯中，这11个至关重要，一旦养成，便可终身受益。如果领学员每天都试着在这个方向上做一些小小的改变，就能让卓越的领导力成为学员根深蒂固的习惯！拥有想拥有的工作，成为想成为的人，做任何想做的事！

【课程收益】

领导力自我认知提升，激发内在改变的动力
高效行为习惯养成，促进学员在实际工作中的应用与内化
团队管理与激励技巧，实现团队目标的高效达成
领导力发展规划，促进职业生涯的长期发展
建立正向影响力网络，为未来的职业晋升奠定坚实基础

【课程特色】

行为习惯塑造

课程强调从认知转换、行为反思到习惯塑形和视野升华的过程，帮助学员在理解和反思中提升领导力

综合能力提升

课程不仅关注领导力的提升，还涉及思维转变、沟通艺术、团队建设等多个方面，全面提升学员的综合能力

【工具方法】

竞争思维 vs 协作思维、目标导向文化与成长导向型文化、固定式思维 vs 成长型思维、关注好处 vs 关注代价的领导、5R：五层领导力、25-50-25原则

【课程对象】

企业中各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、为什么每个领导者都需要培养领导力习惯

1、未来最重要的三大领导品质

激励员工的能力（35%）
跨文化工作的能力（34%）
促进变革的能力（32%）

2、如何成为更优秀的领导者

学习新东西
尝试不同的东西
找到更好的东西
看到更大的东西

二、从独奏者到指挥家，积极帮助他人

1、培养领导力习惯3个必须

走在员工前面
走在员工身边
走在员工身后

工具模型分析：竞争思维 vs 协作思维

2、领导者要保持播种的心态

三、从目标到成长，专注于收获

1、成为更优秀领导者的3个重要转变

从向外生长到向内生长
从一切都要成长到只在重要方面成长
确定的成长与没有终点的成长

工具模型分析：目标导向文化与成长导向型文化

2、如何成为一个成长导向型的人

拥抱变化
对学习的热爱超过对失败的恐惧
与其他正在成长的人建立关系
发展谦逊
相信自己
接纳分层学习
管理个人生活

工具模型分析：固定式思维 vs 成长型思维

案例分析：分层学习策略深化——李明作为企业中层管理者的成长之路

四、从好处到代价，懂得乐于付出

1、从好处转型为代价，需要付出的3种成本

现实
榜样
一致性

工具模型分析：关注好处 vs 关注代价的领导

2、“跟我来”型领导者的3个共同点

“跟我来”型的领导者比别人更早更多地相信自己
“跟我来”型的领导者比别人更早更多地为自己设定了期望
“跟我来”型的领导者比别人更早更多地对自己作出承诺

五、从取悦他人到挑战他人，记得顾全大局

如何从取悦者转变为领导者
拥有大局观，思考问题的顺序

对组织来说，什么是最好的？
对其他人来说，什么是最好的？
对我自己来说，什么是最好的？

工具模型分析1：5R：五层领导力

工具模型分析2：25-50-25原则

工具模型分析3：坦诚与关怀就像飞机的两个翅膀

六、从保守到创新，不断尝试新事物

1、面向创新的4个不同区域

2、如何培养创意

开始收集想法
检验你收集的每一个想法
分析你的失败
适应其他的想法
质疑所有假设

3、通过以下方法培养想象力

问问题
人际关系
采取行动

七、从爬上梯子到建造梯子，用心培养队友

1、梯子的4个阶段

爬上梯子
扶住梯子
延伸梯子
建造梯子

2、领导者的七种能力评估——“差异优势”

八、从指挥到联结，愿意真心沟通

1、让领导力转向联结

2、养成倾听的习惯

缺点列表、
提醒自己
打断他人
多提问
监督

九、从团队一致性到团队多样性，学会包容差异

1、团队多样性的优势

案例分析：如何面对冲突

2、如何让领导力向多样化和包容性转变

创造文化
拓宽多样性思路
为多样化提供有效的领导

十、从职位权威到道德权威，坚持严于律己

1、拥有道德权威的品质

2、优秀领导者应遵循的道德指导方针

永远以人为本
有所作为
做更好的自己
表达感激
愿意为了正确的理由而被误解和忍受孤独

十一、从培训型领导者到变革型领导者，保持自我提升

案例分析：培训型领导者和变革型领导者之间的差异

1、如何促进变革运动的发生

自上而下
从小到大
从内而外

2、从职业到使命，为热爱奋斗

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• 陈蕊：价值共生—数字化时代组织(团队)管理: 【课程背景】在当今这个日新月异的数字化时代，企业面临着前所未有的挑战与机遇。技术的飞速发展不仅改变了消费者的行为模式，也深刻影响了企业的运营模式与管理方式。传统的组织管理模式往往难以适应快速变化的市场环境，企业亟需寻找新的管理理念和工具，以实现高效、灵活和可持续的发展。只有清晰理解数字化时代的变化，才能深刻理解数字化转型的困难，不在于技术，不在于产品，不在于市场，而在于如何解决组织和团队的问题，因为强个体才是所有变化中最不可知的力量，才是创造价值的核心。本课程深刻剖析了数字化时代对组织/团队管理带来的根本性变革，提出了“价值共生”这一核心理念，强调企业需要在与顾客、员工、合作伙伴乃至整个社会生态系统中创造和共享价值，以此构建新的组织管理模式。课程中通过丰富的案例分析和深刻的理论探讨，为企业如何在数字化浪潮中重塑组织结构、优化管理流程、激发团队潜能提供了宝贵的思路和策略。【课程收益】深入理解数字化时代的组织变革趋势，以及这一变化对组织管理的深远影响掌握“价值共生”管理理念，学习如何在顾客导向、员工赋能、合作伙伴协同等方面实践价值共创优化组织结构与流程，提高组织效率和响应速度提升数字化领导力：数据驱动决策、创新思维、跨文化沟通等能力构建数字化时代的文化体系，为企业的长期发展奠定坚实的基础【工具方法】人力资源管理的多重角色模型、五项人格维度——五因素模型、心智能力的结构、胜任力的冰山模型等【课程特色】干货，真实案例；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、数字化的本质案例分析：1、数字化的本质特征连接共生当下案例分析：工智能加入医疗诊断2、6个关键认知一切正在转化为数据连接比拥有更重要开放、信任和协同是关键从竞争逻辑转向共生逻辑顾客主义长期主义二、重新定义组织管理1、数字化带来的变化技术更迭让一切皆有可能跨界颠覆，数据有效挖掘和运用强强联盟的生态网络，生态圈构建的强链接能力和协同优势为满足顾客需求的变化，边界被突破或融合个体价值崛起案例分析1：高德纳前沿技术成熟曲线案例分析2：阿里巴巴、腾讯生态网络图2、巨变的组织管理组织管理的4个命题的改变组织管理从传统管理模式转向新型管理模式组织中人力资源管理的价值发生变化工具模型：人力资源管理的多重角色模型3、价值共生的3个关键词赋能共生协同三、个体价值崛起1、与组织协同的个体因素个性工具模型：五项人格维度——五因素模型能力工具模型：心智能力的结构认知2、高自我效能感自我效能感来源案例分析：“00”后特点3、胜任力拓展数字技术与高胜任力的关系工具模型：胜任力的冰山模型4、个体期望主导的心理契约交易型关系型团队成员型四、领导者新定位1、持续变革思维模式转变开放合作真正的客户导向系统思考的内部改造人的活性化（自我超越与自我革命）2、面向未来让组织高效运营指明方向，鼓舞人心，重振希望应对不确定性带来的危机，带领团队摆脱危机3、自我造就自我超越成为自己的领导者远看近观能同一课题的能力五、组织新解案例分析：部分影响组织效力的因素分析组织动态性寻求组织发展历程中的关键要素关注组织及其影响因素的内在发展趋势与变化的方向做好面向未来的认知准备，学会识别不确定性，与不确定性共处2、组织有效性组织的主动适应性、组织效率组织学习能力组织多元责任案例分析：知识资源即智力资本，3种存在方式六、自进化1、个体演进2、组织发展组织成为自进化的生命系统员工的心灵完整性基于团队的自主管理模式3、自组织七、组织是个整体1、综合是管理的真正精髓2、管理整体论及7个原理经营者的信仰就是创造顾客价值顾客在哪里，组织的边界就在哪里成本是整体价值的一部分，本质上是一种价值牺牲人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系效率源于协同而非分工，组织管理从分转向合八、组织新功能：从管控到赋能1、实现从管控到赋能，管理层需要做4个改变给员工上课，让员工分享自己设置更多角色与岗位，给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性授权并为员工配置资源有效沟通，陪伴成长九、组织新结构：从科层固化到平台利他1、组织结构设计考虑的核心问题统一指挥管理幅度工作专门化部门化正式化程度或正规化2、科层制弊端决策权集中，脱离市场一线层级间信息传递误差带来执行偏差，影响组织绩效条块分割，部门保护造成边界限制职权层保护权威，固化层级与角色3、协同实现价值创造组织协同创造价值组织结构重构以顾客需求和用户价值为中心4、组织结构重构注意事项能适应未来环境反映公司战略达成高效协同最根本的原则是以顾客为导向十、组织新能力：从分工到协同共生1、组织价值活动重构企业已有的能力决定了其局限性数字技术重塑业务活动，协同创造价值案例分析：报喜鸟2、管理层应该率先做出的3个改变拥有全新经营观组织要形成基于变化的思维逻辑成为“无为”的领导者十一、组织新目标：从实现组织目标到兼顾人的意义1、组织中的两个价值组织绩效目标人在组织中的意义2、激活组织成员的创造力个体与目标个体与组织组织与环境组织与变化案例分析：华为构建员工与组织共享价值的平台十二、知识革命与组织学习1、数据、信息、知识与智慧的关系2、组织成员需要做好三个“唯有”唯有融会贯通唯有终生学习唯有突破自我极限十三、组织价值的共生原则1、对变化保持警觉2、价值共生原则3、信息沟通与共生

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