陈蕊：从业务骨干到卓越管理者的领导力指南

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 33973

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适用对象

公司各部门的主管、部门长、经理等新晋升的中层管理人员

课程介绍

【课程背景】

团队不好带？任务总是完不成？上司不满意、下属怨声载道？本课程围绕目标、过程、能力和意愿4大要素，用33个典型的管理者挑战，从“管人”和“理事”两大部分、务虚和务实两个维度教学员一整套带团队的方法。面对具体的管理挑战，找到对应的工具，然后结合学员的实际情况进行实践讲解。本课程也是一个效率工具，通过方法+案例+工具+练习的结合，手把手带学员完成从业务骨干到管理高手的成功转身。学习完本课程的收获：一个全新的思考方式，快速提升管理内功；一组超级实用的管理工具包，现学现用包教会；一套典型案例的现场拆解，把理论夯实到实践里；一张完整的知识地图，拥有全局视角。

【课程收益】

掌握4个核心抓手，轻松带团队
掌握超实用的43个工具，拿来就用
领悟51个带团队的经典案例，消除日常疑惑
看清业务重点，学会管理流程
掌握绩效激励，搞好人才培养

【工具方法】

销售部门业绩盘点矩阵模型、技术部门业绩盘点矩阵模型、销售部门业绩优先级矩阵模型、5W2H策略组合模型、SMART法则、策略屋、团队资源分配的权重算法、团队绩效提升的4P 工作法、常见根因分析维度模型、行为面试法、STAR提问法、人才培养方法矩阵、321平衡反馈法、教练式辅导的提问技巧、员工考察问诊树、人生地图

【课程特色】

干货，真实案例；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，教学相长

【课程对象】

公司各部门的主管、部门长、经理等新晋升的中层管理人员

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、盯机会

1、向外扫描，寻找机会

行业发展趋势带来的机会
所在城市、区域、销售网点的现状带来的机会
客户、顾客的需求带来的机会
竞争对手的盲区带来的机会

2、向内盘点

销售部门
技术部门

工具模型分析1：销售部门业绩盘点矩阵

工具模型分析2：技术部门业绩盘点矩阵

工具模型分析3：销售部门业绩优先级矩阵

3、公司战略的4个维度

财务维度
客户维度
运营维度
学习成长维度

二、订目标

1、制订团队目标的3个原则

必要性
可能性
有效性

2、如何制订合理的目标

自上而下给原则
中间差额找资源
自下而上搭积木

案例分析：目标差额搭积木

三、定方向

1、如何进行策略的选择和组合

筛选出决策因子
为每个决策因子做出倾向性选择
在实践中检验策略的有效性，并迭代

工具模型分析：5W2H策略组合表

案例分析：⼤公司和创业公司⼈⼒资源策略对比

2、目标宣贯三段式结构

工具模型分析1：讲清“是什么”——SMART法则拆解

工具模型分析2：说清“怎么做”——搭建“策略屋”

案例分析：某企业的策略屋

四、资源管理

1、过程管理的3大误区

资源管理制度缺失，导致团队陷入内耗
流程管理缺失，导致管理者疲于奔命
绩效管理缺失，导致业绩落实不到个人头上

2、要资源的3个最佳窗口期

战略计划初步完成时
任务布置下来的当场
阶段性复盘期

3、资源分配的“分歧化解机制”

1个原则
1套标准
1个第三方仲裁机构

工具模型分析：团队资源分配的权重算法

五、流程管理

流程优化3步走

把问题描述清楚
对流程进行结构化拆解
从最小可行性单元做起

工具模型分析：过程管理清单

六、绩效管理

工具模型分析：适合不同岗位的绩效考核工具

1、如何设定合理的考核指标

数量
资深员工
新员工
多快好省
不可太贪

案例分析：“多快好省”指标设定方案

2、绩效提升的4个注意事项

有阶段性的重点，能用具体数字衡量
时刻与目标进行对比，让团队看到差距
透过现象看本质，分析问题原因，不能浮于表面
落实到行动计划上

3、团队绩效提升的4P 工作法

工具模型分析：常见根因分析维度

七、做好增量

1、团队能力提升的3条主要途径

招聘——做好“增量”
培训——做好“存量”
提升“质量”

工具模型分析1：行为面试法

工具模型分析2：STAR提问法

工具模型分析3：牛人引进——如何吸引比自己优秀的高手

工具模型分析4：新人引领——如何帮新员工尽快融入

八、盘活存量

工具模型分析：人才培养方法矩阵

1、如何评估培训效果

学习模型是否简练
培训形式是否生动
练习次数是否足够
产出是否嵌入工作流

2、辅导下属十六字箴言

工具模型分析1：321平衡反馈法

工具模型分析2：教练式辅导的提问技巧

九、提升质量

工具模型分析1：员工考察问诊树

工具模型分析2：人才盘点九宫格

工具模型分析3：盘活人才——人才池示意图

1、人才池建设注意事项

确定入池和出池标准
以项目为导向
定期沟通检查

十、员工激励

1、员工激励分类

物质激励
非物质激励

2、日常激励的3原则

3、个人发展激励

提炼优点3步走
个人发展计划沟通注意事项

4、情感激励

团队战斗力的3个方面
3种团队建设方式
新任管理者，如何提升员工士气

5、责任激励

建立管理威信4步法
从“知”和“行”2方面拉齐价值观

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• 陈蕊：非暴力沟通: 【课程背景】“非暴力沟通”——一种新的沟通方式，依照它来谈话和聆听，能使人们情意相通，和谐相处。如果稍微留意一下现实生活中的谈话方式，并且用心体会各种谈话方式给我们的不同感受，我们一定会发现，有些话确实伤人！言语上的指责、嘲讽、否定、说教以及任意打断、拒不回应、随意出口的评价和结论给我们带来的情感和精神上的创伤，甚至比肉体的伤害更加令人痛苦。这些无心或有意的语言暴力让人与人变得冷漠、隔膜、敌视。通过非暴力沟通，将获得爱、和谐和幸福。当我们褪去隐蔽的精神暴力，爱将自然流露。在工作和生活中运用非暴力沟通，可以消除分歧和争议，实现高效沟通。【课程收益】突破那些引发愤怒、沮丧、焦虑等负面情绪的思维方式用不带伤害的方式化解工作、生活中人际间的冲突超越个人心智和情感的局限性疗愈内心深处的隐秘伤痛学会建立和谐的生命体验【课程特色】干货，真实案例；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、让爱融入生活案例分析：艾提·海勒申1、非暴力沟通的作用指导我们转变谈话和聆听的方式明确目标以全新的眼光看待人际关系有利于做出人生的抉择2、非暴力沟通的4个要素观察需要感受请求3、非暴力沟通包含2个方面借助非暴力沟通的4个要素诚实地表达自己借助非暴力沟通的4个要素关切地倾听案例分析1：如何增进与伴侣的感情案例分析2：改进工作案例分析3：解决政治问题二、是什么蒙蔽了爱1、异化的沟通方式表现道德评判进行比较回避责任强人所难2、道德评判语言使我们陷入是非之中对他人的评价反映了我们的需要和价值观不要将价值判断和道德判断混为一谈语言与暴力的关系分类和评判提倡的是暴力3、进行比较形体比较成就比较4、回避责任案例分析1：试图回避责任的语言有哪些？案例分析2：在与家长和老师讨论回避责任所带来的危害时，一位女士的表述案例分析3：为学区的老师提供咨询服务，一位老师的表达5、强人所难异化的沟通方式让我们难以体会心中的爱异化的沟通方式的基础是性恶论异化的沟通方式源自等级社会或专制社会，同时也支撑着它们三、区分观察和评论1、正确看待观察和评论非暴力沟通并不要求我们保持完全的客观而不作任何评论非暴力沟通不鼓励绝对化的评论，而主张评论要基于特定时间和环境中的观察案例分析：要观察行为而不是评论2、区分观察和评论练习1：看看自己是否可以熟练区分观察和评论四、体会和表达感受1、被压抑的心灵案例分析1：体会和表达感受并不容易案例分析2：表达感受的重要性案例分析3：通过示弱协助医院管理层在项目上取得医生的支持案例分析4：给学生讲非暴力沟通解决了种族冲突2、区分感受和想法3、建立表达感受的词汇表用来表达我们的需要得到满足时的词汇用来表达我们的需要没有得到满足时的词汇练习2：看句子是否表达了感受五、感受的根源听到不中听的话：4种选择责备自己指责他人体会自己的感受和需要体会他人的感受和需要2、感受的根源在于自身忽视感受的根源在于自身的表达方式感受的根源在于自身的正确表达方式3、非暴力沟通需要：生命健康成长的要素滋养身体言行一致庆祝自由选择玩耍情意相通相互依存案例分析1：说出自己的需要案例分析2：女性被忽视的个人需要4、从“情感的奴隶”到“生活的主人”情感的努力面目可憎生活的主人练习3：发言者是否对自己的感受负责六、请求帮助案例分析：提出具体的请求1、提出具体的请求抽象请求的坏处2、明确谈话的目的案例分析：明确谈话的目的3、请求反馈案例分析：注意请求反馈的表达方式4、了解他人的反应对方此时此刻的感受对方正在想什么对方是否接受我们的请求案例分析：非暴力沟通是提出请求而不是命令练习4：这些是明确的要求吗？七、用全身心倾听1、体会他人的感受和需要案例分析：把注意力放在感受和需要上2、给他人反馈用心反馈和不用心反馈的区别什么时候给反馈注意事项3、保持专注案例分析：保持关注以充分表达感受4、当我们痛苦得无法倾听体贴自己大声请求换环境练习5：用心体会甲的感受和需要并给予反馈八、倾听的力量1、倾听使身心痊愈案例分析：倾听的力量2、倾听和示弱的能力案例分析：运用非暴力沟通来沟通3、倾听预防潜在的暴力案例分析：倾听如何在危机时刻预防潜在暴力4、如果对方保持沉默案例分析：倾听有赖于我们体会他人的能力九、爱自己1、培养对自己的爱2、怎样保持正确的自我评价符合我们的心愿出于对自己的尊重和爱护，而不是出于自我憎恨、内疚或羞愧3、非暴力沟通如何克服责备自己满足需要和追求梦想直面人生的苦痛4、自我宽恕聆听自己的心声包容不同的“我”案例分析：外衣染上墨水带来的启发5、减少沮丧、内疚和惭愧的练习方法列清单向自己坦白承认选择十、充分表达愤怒1、愤怒是思维方式造成的，核心是尚未满足的需要责备自己指责他人体会自己的感受和需要体会他人的感受和需要案例分析：区分外在刺激与内在原因的实际意义2、表达愤怒的四个步骤案例分析1：种族和民族歧视案例分析2：非暴力沟通的卡片练习十一、运用强制力避免伤害1、使用强制力的目的2、惩罚的局限性和代价案例分析1：校园打架事件的不同处理方式案例分析2：非暴力沟通在校园的应用十二、重获生活的热情1、倾听内心的声音2、用非暴力沟通解决内心的冲突案例分析1：改变自己的生活态度案例分析2：别人生气时，要倾听，不要说“但是”十三、表达感激1、非暴力沟通表达感激的方式对方做了什么事情使我们的生活得到了改善我们有哪些需要得到了满足我们的心情怎么样案例分析1：用非暴力沟通表达感激案例分析2：如何优雅地接手别人的感激案例分析3：每个人都渴望别人的感激案例分析4：我和舅舅——感激需要明确表达

• 陈蕊：复盘—把经验转化为能力: 【课程背景】复盘，源自围棋术语，意指棋局结束后，双方棋手重新推演棋局，分析得失，总结经验。这一方法在军事、企业管理、体育竞技等多个领域被广泛应用，并取得了显著成效。它不仅仅是一种简单的回顾，更是一种深度反思与学习的过程，能够帮助个体和团队从经历中学习，不断优化策略，避免重复错误，加速成长。在当今快速变化的社会与经济环境中，无论是个人成长还是企业发展，持续学习与适应成为成功的关键。面对复杂多变的问题和挑战，仅凭直觉或固有经验往往难以应对，如何有效地从过去的经历中提炼智慧，将宝贵的实践经验转化为可复用的能力，成为了一项至关重要的技能。《复盘——把经验转化为能力》这门课程，正是基于这一需求而设计，旨在帮助学习者掌握复盘这一高效方法，实现个人成长与组织效能的双重提升。本课程源于中国、全球通用的管理智慧，谷歌、英国石油公司、联想、万达、阿里等都在用的高效学习法。VUCA时代个人与团队敏捷成长、知识萃取与快速创新的实操指南。基于中国智慧，梳理了复盘的学习机理，提出创新的“U型学习法”。整理出复盘的25个“坑”及其对策建议，指导学员把复盘真正做到位，避免走弯路。明确复盘引导师的核心任务、工作流程、角色与能力要求，助力学员成为复盘高手。【课程收益】构建复盘思维框架，精通复盘实战技巧提升自我觉察与反思能力，增强团队协作与沟通能力加速经验到能力的转化，培养持续学习与适应变化的能力获得实战复盘工具，建立成长型心态【工具表格】复盘画布、团队复盘引导常用方法与工具指导（世界咖啡会谈法、头脑风暴、团队列明法、）、思考罗盘、行动计划表（模板）、管理改进建议书（模板）【课程特色】干货，真实案例；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1天（6小时/天）【课程大纲】一、认识复盘1、复盘关键词2、复盘的特点以学习为导向结构化的流程与逻辑复盘更适合以团队形式进行3、关于复盘的几个常见误解误解1：可否对他人之事复盘——这是案例研究误解2：“项目后评估”是复盘吗——不完全是复盘误解3：“复盘是不是一种问题分析与解决的方法——不可混淆误解4：对于变化快的行业，复盘有意义吗——不必担忧误解5：复盘工作会不会影响创新——复盘必不可少案例分析1：美军通过AAR打造执行力与领导力案例分析2：联想做复盘的四个理由二、复盘之道1、U型学习法：复盘的学习机理回顾、评估：过程、结果、目标、策略打法及计划分析、反思：找出根本原因，以便“知其然、知其所以然”萃取、提炼：总结出新想法或修正现有的抽象概念转化应用：“主动实验”，将复盘所学付诸实践，以观成效2、复盘与PDCA既有区别，也有联系3、企业中常见的4类复盘，道相同，但操作手法各异个人复盘团队复盘项目复盘经营与战略复盘三、个人复盘1、个人复盘的范畴“新”的事重要的事有价值的事未达预期的事2、个人复盘的2种操作手法简易复盘工具分析：复盘画布教练式复盘3、个人复盘注意事项坦诚面对自己“先僵化，再优化”记录要点并定期回顾、提醒自己保持开放心态，避开“经验陷阱”习惯成自然四、团队复盘案例分析：美军怎么做行动后反思（AAR）1、团队复盘的操作手法案例分析：复盘的2大流派2、团队复盘引导的“三阶九步法”精心准备有效引导推进到位案例分析+小组研讨发表：利用“三阶九步法”提升团队效能五、项目复盘复盘的12条秘诀如何召开会议邀请合适的人任命引导人重温项目的目标和交付成果重温项目的计划或过程询问“什么做的很成功”分析成果的原因询问“哪些可以做的更好”找出困难和改进建议确保没有遗漏询问“接下来做什么”整理并分发会议记录2、多重迭代式项目复盘操作模式分层级复盘分阶段复盘案例分析+小组研讨发表：采用多重迭代式项目复盘操作模式提升项目执行效率3、项目复盘的关键成功因素领导重视责任明确积少成多，图难于易复盘是推进工作的一部分六、经营与战略复盘案例分析：联想：将复盘嵌入经营与管理1、经营与战略复盘如何做季度业务复盘年度战略回顾与规划研讨组织学习史2、经营与战略复盘的关键成功因素一把手亲自主导明确分工形成机制内外兼修到位的引导尤为重要七、做好复盘案例分析：联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素1、复盘的25个“坑”及对策建议2、有效复盘的三项核心技能复盘引导系统思考知识萃取3、解密复盘的“配方”复盘参与者复盘引导师组织环境工具分析：复盘引导过程中常用方法与工具对照表八、推广复盘1、应用复盘的三个阶段较为规范的进行结构化总结（复盘）提升复盘质量和改善复盘效果不只是帮助某个团队从某次经历中得到学习，还要发挥更大价值2、推广复盘的6个阶段3、推广复盘的4种策略自上而下：各级领导人以身作则循序渐进：从事件/活动层面落实开始嵌入业务：将复盘作为一项正式工作分工合作：明确责任，通力合作九、超越复盘1、组织学习矩阵情境规划标杆学习开放式创新案例分析1：以美军AAR和CALL打造“数字神经系统”案例分析2：英国石油公司组织学习体系

• 陈蕊：价值共生—数字化时代组织(团队)管理: 【课程背景】在当今这个日新月异的数字化时代，企业面临着前所未有的挑战与机遇。技术的飞速发展不仅改变了消费者的行为模式，也深刻影响了企业的运营模式与管理方式。传统的组织管理模式往往难以适应快速变化的市场环境，企业亟需寻找新的管理理念和工具，以实现高效、灵活和可持续的发展。只有清晰理解数字化时代的变化，才能深刻理解数字化转型的困难，不在于技术，不在于产品，不在于市场，而在于如何解决组织和团队的问题，因为强个体才是所有变化中最不可知的力量，才是创造价值的核心。本课程深刻剖析了数字化时代对组织/团队管理带来的根本性变革，提出了“价值共生”这一核心理念，强调企业需要在与顾客、员工、合作伙伴乃至整个社会生态系统中创造和共享价值，以此构建新的组织管理模式。课程中通过丰富的案例分析和深刻的理论探讨，为企业如何在数字化浪潮中重塑组织结构、优化管理流程、激发团队潜能提供了宝贵的思路和策略。【课程收益】深入理解数字化时代的组织变革趋势，以及这一变化对组织管理的深远影响掌握“价值共生”管理理念，学习如何在顾客导向、员工赋能、合作伙伴协同等方面实践价值共创优化组织结构与流程，提高组织效率和响应速度提升数字化领导力：数据驱动决策、创新思维、跨文化沟通等能力构建数字化时代的文化体系，为企业的长期发展奠定坚实的基础【工具方法】人力资源管理的多重角色模型、五项人格维度——五因素模型、心智能力的结构、胜任力的冰山模型等【课程特色】干货，真实案例；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，教学相长【课程对象】公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程大纲】一、数字化的本质案例分析：1、数字化的本质特征连接共生当下案例分析：工智能加入医疗诊断2、6个关键认知一切正在转化为数据连接比拥有更重要开放、信任和协同是关键从竞争逻辑转向共生逻辑顾客主义长期主义二、重新定义组织管理1、数字化带来的变化技术更迭让一切皆有可能跨界颠覆，数据有效挖掘和运用强强联盟的生态网络，生态圈构建的强链接能力和协同优势为满足顾客需求的变化，边界被突破或融合个体价值崛起案例分析1：高德纳前沿技术成熟曲线案例分析2：阿里巴巴、腾讯生态网络图2、巨变的组织管理组织管理的4个命题的改变组织管理从传统管理模式转向新型管理模式组织中人力资源管理的价值发生变化工具模型：人力资源管理的多重角色模型3、价值共生的3个关键词赋能共生协同三、个体价值崛起1、与组织协同的个体因素个性工具模型：五项人格维度——五因素模型能力工具模型：心智能力的结构认知2、高自我效能感自我效能感来源案例分析：“00”后特点3、胜任力拓展数字技术与高胜任力的关系工具模型：胜任力的冰山模型4、个体期望主导的心理契约交易型关系型团队成员型四、领导者新定位1、持续变革思维模式转变开放合作真正的客户导向系统思考的内部改造人的活性化（自我超越与自我革命）2、面向未来让组织高效运营指明方向，鼓舞人心，重振希望应对不确定性带来的危机，带领团队摆脱危机3、自我造就自我超越成为自己的领导者远看近观能同一课题的能力五、组织新解案例分析：部分影响组织效力的因素分析组织动态性寻求组织发展历程中的关键要素关注组织及其影响因素的内在发展趋势与变化的方向做好面向未来的认知准备，学会识别不确定性，与不确定性共处2、组织有效性组织的主动适应性、组织效率组织学习能力组织多元责任案例分析：知识资源即智力资本，3种存在方式六、自进化1、个体演进2、组织发展组织成为自进化的生命系统员工的心灵完整性基于团队的自主管理模式3、自组织七、组织是个整体1、综合是管理的真正精髓2、管理整体论及7个原理经营者的信仰就是创造顾客价值顾客在哪里，组织的边界就在哪里成本是整体价值的一部分，本质上是一种价值牺牲人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系效率源于协同而非分工，组织管理从分转向合八、组织新功能：从管控到赋能1、实现从管控到赋能，管理层需要做4个改变给员工上课，让员工分享自己设置更多角色与岗位，给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性授权并为员工配置资源有效沟通，陪伴成长九、组织新结构：从科层固化到平台利他1、组织结构设计考虑的核心问题统一指挥管理幅度工作专门化部门化正式化程度或正规化2、科层制弊端决策权集中，脱离市场一线层级间信息传递误差带来执行偏差，影响组织绩效条块分割，部门保护造成边界限制职权层保护权威，固化层级与角色3、协同实现价值创造组织协同创造价值组织结构重构以顾客需求和用户价值为中心4、组织结构重构注意事项能适应未来环境反映公司战略达成高效协同最根本的原则是以顾客为导向十、组织新能力：从分工到协同共生1、组织价值活动重构企业已有的能力决定了其局限性数字技术重塑业务活动，协同创造价值案例分析：报喜鸟2、管理层应该率先做出的3个改变拥有全新经营观组织要形成基于变化的思维逻辑成为“无为”的领导者十一、组织新目标：从实现组织目标到兼顾人的意义1、组织中的两个价值组织绩效目标人在组织中的意义2、激活组织成员的创造力个体与目标个体与组织组织与环境组织与变化案例分析：华为构建员工与组织共享价值的平台十二、知识革命与组织学习1、数据、信息、知识与智慧的关系2、组织成员需要做好三个“唯有”唯有融会贯通唯有终生学习唯有突破自我极限十三、组织价值的共生原则1、对变化保持警觉2、价值共生原则3、信息沟通与共生

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