陈蕊：价值共生—数字化时代组织(团队)管理

【课程背景】

在当今这个日新月异的数字化时代，企业面临着前所未有的挑战与机遇。技术的飞速发展不仅改变了消费者的行为模式，也深刻影响了企业的运营模式与管理方式。传统的组织管理模式往往难以适应快速变化的市场环境，企业亟需寻找新的管理理念和工具，以实现高效、灵活和可持续的发展。只有清晰理解数字化时代的变化，才能深刻理解数字化转型的困难，不在于技术，不在于产品，不在于市场，而在于如何解决组织和团队的问题，因为强个体才是所有变化中最不可知的力量，才是创造价值的核心。

本课程深刻剖析了数字化时代对组织/团队管理带来的根本性变革，提出了“价值共生”这一核心理念，强调企业需要在与顾客、员工、合作伙伴乃至整个社会生态系统中创造和共享价值，以此构建新的组织管理模式。课程中通过丰富的案例分析和深刻的理论探讨，为企业如何在数字化浪潮中重塑组织结构、优化管理流程、激发团队潜能提供了宝贵的思路和策略。

【课程收益】

• 深入理解数字化时代的组织变革趋势，以及这一变化对组织管理的深远影响
• 掌握“价值共生”管理理念，学习如何在顾客导向、员工赋能、合作伙伴协同等方面实践价值共创
• 优化组织结构与流程，提高组织效率和响应速度
• 提升数字化领导力：数据驱动决策、创新思维、跨文化沟通等能力
• 构建数字化时代的文化体系，为企业的长期发展奠定坚实的基础

【工具方法】

人力资源管理的多重角色模型、五项人格维度——五因素模型、心智能力的结构、胜任力的冰山模型等

【课程特色】

干货，真实案例；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，教学相长

【课程对象】

公司各部门的主管、部门长、经理等中层管理人员

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、数字化的本质

案例分析：

1、数字化的本质特征

• 连接
• 共生
• 当下

案例分析：工智能加入医疗诊断

2、6个关键认知

• 一切正在转化为数据
• 连接比拥有更重要
• 开放、信任和协同是关键
• 从竞争逻辑转向共生逻辑
• 顾客主义
• 长期主义

二、重新定义组织管理

1、数字化带来的变化

• 技术更迭让一切皆有可能
• 跨界颠覆，数据有效挖掘和运用
• 强强联盟的生态网络，生态圈构建的强链接能力和协同优势
• 为满足顾客需求的变化，边界被突破或融合
• 个体价值崛起

案例分析1：高德纳前沿技术成熟曲线

案例分析2：阿里巴巴、腾讯生态网络图

2、巨变的组织管理

• 组织管理的4个命题的改变
• 组织管理从传统管理模式转向新型管理模式
• 组织中人力资源管理的价值发生变化

工具模型：人力资源管理的多重角色模型

3、价值共生的3个关键词

• 赋能
• 共生
• 协同

三、个体价值崛起

1、与组织协同的个体因素

• 个性

工具模型：五项人格维度——五因素模型

• 能力

工具模型：心智能力的结构

• 认知

2、高自我效能感

• 自我效能感来源

案例分析：“00”后特点

3、胜任力拓展

• 数字技术与高胜任力的关系

工具模型：胜任力的冰山模型

4、个体期望主导的心理契约

• 交易型
• 关系型
• 团队成员型

四、领导者新定位

1、持续变革

• 思维模式转变
• 开放合作
• 真正的客户导向
• 系统思考的内部改造
• 人的活性化（自我超越与自我革命）

2、面向未来

• 让组织高效运营
• 指明方向，鼓舞人心，重振希望
• 应对不确定性带来的危机，带领团队摆脱危机

3、自我造就

• 自我超越
• 成为自己的领导者
• 远看近观能同一课题的能力

五、组织新解

案例分析：部分影响组织效力的因素分析

1. 组织动态性

• 寻求组织发展历程中的关键要素
• 关注组织及其影响因素的内在发展趋势与变化的方向
• 做好面向未来的认知准备，学会识别不确定性，与不确定性共处

2、组织有效性

• 组织的主动适应性、组织效率
• 组织学习能力
• 组织多元责任

案例分析：知识资源即智力资本，3种存在方式

六、自进化

1、个体演进

2、组织发展

• 组织成为自进化的生命系统
• 员工的心灵完整性
• 基于团队的自主管理模式

3、自组织

七、组织是个整体

1、综合是管理的真正精髓

2、管理整体论及7个原理

• 经营者的信仰就是创造顾客价值
• 顾客在哪里，组织的边界就在哪里
• 成本是整体价值的一部分，本质上是一种价值牺牲
• 人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人
• 影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心
• 从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系
• 效率源于协同而非分工，组织管理从分转向合

八、组织新功能：从管控到赋能

1、实现从管控到赋能，管理层需要做4个改变

• 给员工上课，让员工分享自己
• 设置更多角色与岗位，给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性
• 授权并为员工配置资源
• 有效沟通，陪伴成长

九、组织新结构：从科层固化到平台利他

1、组织结构设计考虑的核心问题

• 统一指挥
• 管理幅度
• 工作专门化
• 部门化
• 正式化程度或正规化

2、科层制弊端

• 决策权集中，脱离市场一线
• 层级间信息传递误差带来执行偏差，影响组织绩效
• 条块分割，部门保护造成边界限制
• 职权层保护权威，固化层级与角色

3、协同实现价值创造

• 组织协同创造价值
• 组织结构重构
• 以顾客需求和用户价值为中心

4、组织结构重构注意事项

• 能适应未来环境
• 反映公司战略
• 达成高效协同
• 最根本的原则是以顾客为导向

十、组织新能力：从分工到协同共生

1、组织价值活动重构

• 企业已有的能力决定了其局限性
• 数字技术重塑业务活动，协同创造价值

案例分析：报喜鸟

2、管理层应该率先做出的3个改变

• 拥有全新经营观
• 组织要形成基于变化的思维逻辑
• 成为“无为”的领导者

十一、组织新目标：从实现组织目标到兼顾人的意义

1、组织中的两个价值

• 组织绩效目标
• 人在组织中的意义

2、激活组织成员的创造力

• 个体与目标
• 个体与组织
• 组织与环境
• 组织与变化

案例分析：华为构建员工与组织共享价值的平台

十二、知识革命与组织学习

1、数据、信息、知识与智慧的关系

2、组织成员需要做好三个“唯有”

• 唯有融会贯通
• 唯有终生学习
• 唯有突破自我极限

十三、组织价值的共生原则

1、对变化保持警觉

2、价值共生原则

3、信息沟通与共生