茆挺：《人才管理——打好人才管理的四张牌》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 31097

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适用对象

人力资源专业人士、中高层管理者、以及对人才管理感兴趣的人事

课程介绍

课程背景：

稻盛和夫：”实现目标犹如登山，而能力的提升是一个动态的过程，永远不要让现在的思维限制对未来的思考。“在当今的互联网+时代，世界变得更加易变性、不确定性、复杂性和模糊性；在中国经济转型的关键节点，每个企业都面临着巨大的挑战。

伟大的企业不在于伟大的领导人和伟大的创意，而在于伟大的组织；伟大的组织需要提升其组织能力，组织能力来自于人才发展。如何通过人才发展提升企业的竞争力，并进而提升组织的绩效，拷问着许多企业。

《打好人才管理的四张牌》帮助HR同事和中高级管理者建立人才管理的系统思维，掌握人才盘点的引擎工具，盘点企业的人才，识别企业的高潜力人才，了解人才盘点对企业、HR和个人的价值，制定并实施人才发展策略和培训计划。

课程效益：

了解企业人才发展新趋势
掌握人才盘点的标准
掌握人才评估的工具
发掘人才盘点的价值
建立人才发展的策略
发现未来的高潛人才

课程结构：

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：人力资源专业人士、中高层管理者、以及对人才管理感兴趣的人事

课程形式：讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法，学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等

课程大纲

第一讲人才发展的新趋势

VUCA时代人才的变化

外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
目标感强，让团队实现“上下同欲”目标全透明
放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力
人力资本调研趋势发现

反思企业人才管理挑战

“人” 的矛盾与盲点
人才投资的高风险性
1+1＜2

反思文化资本管理挑战

国际化
价值链
数字化
组织变革中的人才战略
基于优势的人才发展战略

案例分享：某世界500强人才发展战略

第二讲人才评估与选拔标准

咨询公司的标准
职位说明书
行业通用的要求 & 标准

企业能力模型

1）能力模型构建的方法简介

2）方法工具：卡片法构建能力模型

3）案例分享：某公司能力模型

学以致用：贵公司是如何对人才标准的定义

第三讲运用人才测评中心

资质模型对职务性质、岗位级别的要求 & 标准
设计测试不同资质的工具的评分比例
三种测评工具
九种评判标准

测评中心样本举例

行为面试

行为面试
面试指南

情境模拟

无领导小组会议
角色扮演
文本筐测试
案例练习
商业游戏

问卷调查

天赋特质诊断
岗位特质量化与匹配
团队优势分析与发展预测
价值观分析与排序
360反馈问卷

企业文化测评体系

针对企业本身
针对企业内的个体
针对企业 vs 企业之间

第四讲人才盘点的计划与实施

人才盘点盘什么？
人才盘点的坑有哪些？
人才盘点企业内部的导入方针
人才盘点的内容和工具
为管理层提供各部门资质的整体了解
为人力资源部提供选、育、用、留的标准
为个人提供个人天赋特质诊断分析报告

案例分享：某公司人才盘点计划与实操

第五讲建立与完善人才发展中心

有策略的运用与发展素质
职业生涯规划
职业生涯规划发展路径
绩效管理
接班人计划

案例分析：某世界500强企业的人才发展方案

课程总结和评估

课程将根据客户需求，进行适当地调整

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• 茆挺：人才发展理论与实战培训: 课程背景：纵观中国四十年的改革开放历史，企业发展经历了一系列的转型升级之路，从最早的产品驱动型、到市场驱动型、到创新驱动型，再到领导力驱动型。变才是唯一的不变，基于科技的变革，推动了创造力；基于人的变革，提升了生产力。在当今的互联网+时代，世界变得更加易变性、不确定性、复杂性和模糊性；在中国经济转型的关键节点，每个企业都面临着巨大的挑战。如何通过人才发展提升企业的竞争力，拷问着许多企业。人才发展，尤其是核心人才和关键人才的干部，对企业的发展至关重要！《人才梯队建设》帮助HR和管理者建立人才管理的系统思维，掌握人才盘点的引擎工具，绘制人才地图、制定继任计划、设计发展项目以及管理人才项目。从而制定组织人才发展策略，评估组织内部人才的数量、质量和结构，促进组织拥有足够数量和高质量人才，为企业的发展提供基业长青的应对之策。本次培训，讲师将介绍世界级公司和国内大型公司在人才发展方面的案例和管理工具，讲师同时结合在企业和咨询中的实际操作、实际案例和实效经验进行咨询式培训。帮助学员系统地掌握人才梯队建设中方法论，绕开人才管理和干部管理中存在的“坑洼”。课程效益：清晰明确地认识并搭建人才管理体系能够建立人才任职资格体系领导力素质模型的建立和应用学会使用人才盘点的方法、工具和应用了解人才继任计划并对人才进行“升降免汰”了解制定战略性培训计划并实施人才培养计划掌握人才激励的配套方法分享国内外知名企业人才发展的管理案例和工具提高人力资源部门从业人员对人才管理的能力课程时间：3-4天，6小时/天课程对象：人力资源专业人士和中高层管理者等课程形式：讲师采用动态学习法和咨询式培训、案例研讨、以案说法，学员演讲、课堂模拟、群策群力、管理工具等课程结构人才管理是人力资源部门或组织发展部门的重要职能，是和公司管理层或业务部门对话的战略性话题，在卓越的公司里受到一把手的关注和支持。本培训从人才发展策略、任职资格体系建设、能力模型构建、评估内部人才、搭建人才梯队和提升人才管理等个维度进行。课程大纲第一篇打造人才发展体系，提升组织核心竞争力一、研习公司的发展战略1. 组织能力是公司的核心竞争力2. 激活组织成功的DNA3. 厘清公司的发展战略对人才管理的要求案例分析：某投资开发公司在业务转型中的组织和人才发展二、明晰组织发展策略组织变革促进公司战略目标实现分析公司的组织架构分析公司的岗位序列定义公司的关键岗位定义公司的关键人才小组讨论：业务发展对人才与组织发展工作提出挑战？三、建立人才发展策略1. 人才发展和组织发展之间的关系2. 对公司人才类型的定义3. 人才发展的流程4. 人才发展策略的制定小组讨论：拟定我们自己公司的人才发展策略第二篇构建任职资格标准，打通职业发展通道第一讲任职资格体系概述任职资格在人力资源管理体系中的位置为什么要建立任职资格体系短期价值长期价值员工任职资格的管理任职资格管理者职责划分任职资格管理和修订的基本原则四、任职资格体系构建过程探寻企业的核心能力任职资格体系构建过程以管理体系为例介绍构建过程以管理体系为例介绍构建方法任职资格体系管理的特点案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享第二讲职业发展通道体系一、职业发展通道的目的与意义二、职业发展通道体系职位族为什么划分划分职位族、职类建立职业发展通道的指导原则三、职业发展通道等级划分人才成长的四级模型职业发展通道等级划分和命名职业发展通道等级定义四、职位体系与任职资格的对应关系职位体系与任职资格体系的对应关系任职资格级别、级等的内在涵义员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系案例分析：美国上市IT公司职业发展通道的设计和应用案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享第三讲任职资格等级标准设计一、任职资格等级标准的构成如何评价员工的能力任职资格等级标准的构成任职资格等级标准设计的三种模式二、任职资格行为标准设计任职资格标准设计的原则行为标准层次结构行为模块设计与权重行为要项设计与权重行为语言标准项设计素质要项标准设计三、必备知识与基本技能设计必备知识与基本技能的构成必备知识与基本技能的设计方法必备知识与基本技能的应用四、管理类任职资格与领导力案例分析：某大型地产公司的任职资格的设计和应用案例分析：美国上市IT公司职业发展通道的设计和应用第四讲任职资格等级认证一、任职资格等级认证的目的什么是任职资格等级认证任职资格等级认证的目的二、任职资格等级认证的操作要点任职资格等级认证流程框架任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧任职资格等级认证管理任职资格等级认证评价的困惑和误区案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享第五讲任职资格体系运用员工任职资格等级认证员工职业发展规划职业发展规划的内涵职业发展规划设计的误区基于任职资格体系的职业发展规划案例分析：某领先跨国制药公司的职业发展规划基于任职资格体系的人才聘用为新入职员工的定级提供标准和方法为岗位体系中职级的调整提供依据基于任职资格体系的人才培养为人才培养体系解决了人才培养的源头问题为人才培养的措施选择提供了分析依据为培训课程体系的设计提供了系统化的思路为员工职业发展规划奠定基础和保障案例分析：基于任职资格和能力模型的课程体系构建第三篇塑造能力素质模型，提供人才发展标准第一讲能力素质模型构建项目准备工作建立项目小组明确工作流程明确工程成果制定工作纪律清晰工作流程工作文档管理分配工作任务管理工具：项目小组和工作流程模板成果展现：工作纪律和工作文档管理第二讲项目调研和诊断访谈的原则和要求获取信息的方法观察法访谈法调研法测试法关键事件访谈法访谈前问卷设计访谈的时间设计访谈前营造氛围访谈中沟通对话访谈后总结反馈实操演练：管理者的优势点和发展点管理工具：访谈问卷表成果展现：问题设计和统计调查第三讲岗位分析与岗位序列任职资格在人力资源管理体系中的位置为什么要建立任职资格体系短期价值长期价值员工任职资格的管理任职资格管理者职责划分任职资格管理和修订的基本原则任职资格体系构建过程探寻企业的核心能力任职资格体系构建过程以管理体系为例介绍构建过程以管理体系为例介绍构建方法任职资格体系管理的特点案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享成果展现：梳理本公司的岗位序列，并撰写任职资格第四讲认识能力素质模型行为原因的分层模型—冰山理论能力素质模型的基本理论素质是如何形成的素质是如何培养的构建素质模型不同方法素质模型效益如何评估小组讨论：我们努力去学习识别人才，为什么还会用错人？以案说法：CL公司战略转型下的素质模型构建项目背景人才管理通常面临的挑战人才管理发展最佳实践项目整体进展CL公司领导力素质构建方法CL公司领导者素质模型组成能力素质模型项目价值成果展现：设计能力素质模型的框架并定义第五讲能力素质模型的建模方法一、行为事件访谈法能力素质建模的整体流程行为事件访谈法（BEI）的操作过程行为事件访谈（BEI）记录单能力素质辞典区分性关键事件能力素质编码能力素质的行为分层模式案例分析：小赖和小丽的故事管理工具：行为事件访谈法访谈提纲行为事件访谈法操作过程行为事件访谈法技巧和注意事项聚焦行为事件访谈技巧提问方式避免的5种角色角色扮演：行为事件访谈法（BEI）二、卡片建模法能力素质词典能力素质卡片卡片法建模流程现场实践：卡片建模法以案说法：Pfizer公司卡片法素质模型介绍成果展现：构建能力素质模型第六讲构建基于能力素质模型的学习地图课程体系构建方法论以工作任务为基础的课程设计以能力素质为基础的课程设计素质能力和培训主题关联能力要求和培训主题可课程设计的三级目录管理工具：课程设计关联表学习路径和学习地图关键岗位序列的筛选维度建立学习路径可视化学习地图案例分析：IBM公司的学习地图管理工具：课程体系设计总表成果展现：构课程体系构建和学习地图（针对不同的关键岗位序列）第七讲基于能力素质模型的人才测评人才测评的理论基础人才测评的方法心理测评面对面测评测评中心人才测评的常用工具介绍基于能力素质的测评素质模型360度测评问卷设计360度测评流程管理工具：360问卷设计成果展现：设计360度测评问卷第八讲能力素质模型在HR管理体系中的应用一、以能力为基础的人力资源管理体系二、招聘选拔拿什么衡量你，我的人才什么是能力素质测评测评题自选组合和自由组合如何根据指标设计测评问题访谈中的案例情境是问题设计的基础案例分析：谁是候选人？三、培训发展能力素质模型用于培训与培养培训到底要培训什么建立企业的课程体系个人发展计划（IDP）案例分析：能力素质模型构建企业的课程体系四、领导力发展用素质模型再造一千个柳传志在企业各层级建立领导力什么样的人才能成为CEO（领导力-人才标准）甄选应用－如何根据指标设计测评问题领导力素质模型的反思案例分析：某跨国企业的领导力发展战略五、职业生涯发展六、绩效管理七、继任计划八、企业文化落地成果展现：制定基于能力素质应用的制度体系第四篇运用人才测评工具，做好人才盘点工作第一讲了解人才发展新趋势VUCA时代人才的变化外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”目标感强，让团队实现“上下同欲”目标全透明放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力人力资本调研趋势发现反思企业人才管理挑战反思文化资本管理挑战组织变革中的人才战略基于优势的人才发展战略案例分享：某世界500强人才发展战略管理工具：人才盘点的三张报表第二讲设计人才测评方法资质模型对职务性质、岗位级别的要求 & 标准设计测试不同资质的工具的评分比例三种测评工具九种评判标准第三讲运用人才测评中心行为面试行为面试面试指南情境模拟无领导小组会议角色扮演文本筐测试案例练习商业游戏问卷调查天赋特质诊断岗位特质量化与匹配团队优势分析与发展预测价值观分析与排序360反馈问卷企业文化测评体系针对企业本身针对企业内的个体针对企业 vs 企业之间第四讲人才测评结果应用为管理层提供各部门资质的整体了解为人力资源部提供选、育、用、留的标准为个人提供个人天赋特质诊断分析报告案例分享：某公司人才盘点计划与实操第五篇绘制学习地图方法，建立课程体系可视化第一讲组织能力提升的路径组织能力驱动企业战略实现员工能力、组织模式和企业战略战略地图分析学习型组织的培训体系总体框架承接业务和影响业务培训设计开发培训实施培训管理培训运营课程体系和学习地图之间的关系将课程体系落实到可视化学习地图案例分享：课程体系和学习地图小组讨论：课程体系建设中的常见问题第二讲课程体系设计中的学习策略学习策略和学习方式的比较主要学习策略介绍各种学习方式小组讨论：各种学习方式的优缺点确定学习时间和评估方式阶段成果：匹配各种教学策略第三讲课程体系可视化的学习地图培训课程体系蓝图示意培训课程体系架构设想课程分类与材料编码建议学习内容的顺序排列学习地图的基本要素撰写课程大纲学习策略学习时间可视化为学习地图企业学习地图部门学习地图个人学习地图案例分析：某公司的学习地图学习成果：完成课程体系和学习地图第四讲精益化课程体系课程体系运行评估基于岗位序列的课程体系设计模型课程体系/学习地图精益化评估矩阵精益化课程体系阶段成果：修正课程体系和学习地图第五讲学习地图在培训项目中的延展应用课程体系的主要应用从课程体系到年度培训计划从课程体系到培训项目设计培训项目设计与管理模型从课程体系到课程设计开发阶段成果：课程体系地图和课程体系的应用。成果整合：打磨整合《课程体系建设》项目成果第六讲学习地图在职业生涯设计中的应用任职资格体系传统的职业发展路径网状的职业发展路径职能人员职业发展路径业务人员职业发展路劲管理人员职业发展路径以案说法：某企业的任职资格体系第六篇设计人才培养项目，落地人才发展成果第一讲制定人才管理方案制定继任计划继任的人才池和一对一继任的区别制定战略性人才招聘计划制定战略性人才培养计划其他管理工具：继任计划与解决方案第二讲搭建人才梯队，提升人才供应链一、关键人才的选拔核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项二、搭建人才梯队的目标1. 人才的分类2. 职业发展通道1）职业发展通道2）任职资格（能力）要求案例分析：某公司的职业发展通道分析3. 人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划管理培训生培养计划案例分享：最佳实践公司的发展方案第三讲夯实人才发展能力，落实人才梯队管理一、人才梯队管理循环1. 人才盘点2. 人才选拔1）人才选拔的流程和各方职责3. 培养发展1）培训方法和手段2）发展方法和手段3）个人发展计划（IDP）管理工具：辉瑞公司培训发展策略管理工具：人才发展回顾表二、发展方案设计设计领导力发展项目设计销售团队发展项目设计研发团队发展项目案例分享：医科达领导力发展项目沟通反馈三、配套的人才激励计划员工晋升利润分享计划金手铐工程合伙人制度四、培训项目计划制定年度培训计划制定管理模板：培训计划模板课程总结和评估课程将根据客户需求，进行适当地调整

• 茆挺：《培训课程设计和开发》: 课程背景课程设计是一位优秀培训师的基本功，有利于课程更加精彩、实用，有利于学员学有所获。从根本上来说，一个好课程需要经过精心的设计和不断地开发。通过系统性、模块化和流程化的课程设计，整合各种培训方法，从而提高课程设计的技法。通过提供大量的练习，让你在课程结束后即可有效地设计出高质量的培训课程。如果他人设计完成了一套课程材料，或者你已经有现成的教材，但为了使课程更适合学员或业务需求，就需要对现有的教材进行优化改进。课程目标熟悉课程设计项目的工作计划设定；掌握培训需求调研方法、明确课程目标；学会制订课程设计任务清单；确定课程内容、合理排序；确定课程的最佳结构和流程有效选择、整合教学方法有效地激发学员的有趣元素有效组织材料及完善课程内容课程收益提供一个高效课程设计流程，在课程设计上减少时间耗费；有效地与相关专业人员、培训对象以及业务主管协同工作；有趣、生动、实用的课程设计技法；最大限度地减低培训失败的风险提供各种课程设计的模型、方法、工具和案例。目标学员企业培训师、培训经理、人才发展经理、人力资源经理以及有志于帮助他人成长的人士。课程介绍培训内容及安排第一天时间内容方法目的09:00-10:30一、有效培训的观念与课程设计培训的目的与功能知识学习还是信息获得使培训有效的关键环节成人学习的原则和方法培训任务的二维模型互动活动讲师讲授全体讨论学员练习区别教育与培训了解成人学习的基本原则以及课程设计在培训活动中的作用、影响培训有效的主要因素、培训的二维角色定位10:30-10:45休息 10:45-12:00二、课程目标设定与学习要点确定分析业务问题及培训需求分析学员背景及培训目标的关系课程目标的有效设定课程终极目标的要点及写作课程从属目标（学习要点）的确定讲师讲解提供范例小组讨论并进行课程目标写作练习，讲师点评并小结通过讲师的要点讲解与实际示范以及学员的练习，使学员明确课程目标的设定的意义，掌握课程目标写作的一般流程、要点。12:00-13:00午餐+休息 13:00-14:45三、培训课程基本架构与内容组织结构的意义建立层次结构（PPS结构）- Preface：引言- Principal Part：主体- Summary：小结结构写作练习讲师讲解小组讨论并进行结构写作练习讲师点评并小结提供范例通过讲师提供的主题的架构练习体会并提炼课程架构的流程及要点，学会把学习要点在最短的时间内建立起具有逻辑性的结构的纲要。14:45-15:00 休息 15:00-17:00培训材料的组织（苹果树策略）² - 生动的标题 - 3-5项“必须知道”的内容 - 对每个要点进行ERS展开 - 形式完善视觉辅助材料的设计制作讲师讲解小组讨论并进行材料组织练习讲师点评并小结提供范例通过讲师提供的主题的材料组织练习体会并掌握内容充实的流程及要点，学会把学习内容在最短的时间内转化为培训材料并进行视觉化的设计。第二天时间内容方法目的09:00-10:30四、培训课程教学方法与手段的设计培训中教学方法的选择培训中教学引导的理念与方法“具象-概念-应用”的循环课程设计循环的方法讲师讲解提供范例小组讨论并进行教学引导方法设计练习，讲师点评。讨论引导课程中参与互动的因素，帮助学员建立运用引导和互动方法的意识 10:30-10:45休息 10:45-12:00如何运用全体讨论法如何运用分组任务法如何运用案例分析法如何运用角色扮演法如何运用头脑风暴法如何运用游戏互动法讲师讲解提供范例小组讨论并进行教学引导方法设计练习，讲师点评。讨论引导课程中参与互动的因素，帮助学员掌握设计主要教学方法的一般流程和要点。 12:00-13:00 午餐+休息 13:00-16:30 (中间15分钟休息)五、培训课程的二次开发与教材完善合格的教材应具备的条件培训教材的多样性培训教案编写的要点如何设计不同类型的培训- 如何设计知识类培训- 如何设计技能类培训- 如何设计态度类培训互动活动讲师讲授全体讨论学员练习使学员了解一套完整教材应包括的主要形式。对各种不同类型培训方法的运用时机、优劣势进行分析，并初步掌握三种不同教学手段设计的一般步骤、方法。16:30-17:00学习要点总结和评估颁发证书填写反馈评估表学员与讲师互动，帮助学员总结课程要点，并了解运用的方法课程总结和评估根据客户培训需求进行进一步的优化

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