茆挺：人才培养与发展 ——扬子江药业HRBP人才发展工作坊

课程背景：

“人才是第一资源。古往今来，人才都是富国之本、兴邦大计。”企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展策略，也不是来自在技术，而是来自人才尤其是关键人才。企业竞争，其底层逻辑是人才队伍（组织能力）之间的竞争，更是人才队伍之间的竞争！拥有一支强大作战能力的关键人才队伍，就能为企业的快速、健康和持续的发展提供了坚实的保障。反之，缺乏关键人才的支撑，企业轻则失去部分项目，重则丧失战略业务机会甚至生存的市场空间。如何有效培养与发展人才，是高层管理者和人力资源管理者共同面临的重大挑战。

绩效管理是指挥棒，促进业务执行力提升，是战略落地的抓手。通过绩效管理，提升业绩达成和员工发展。

本课程吸收国内外知名企业建立关键人才队伍的经典案例，同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验，系统地介绍人才培养发展的相关理念、方法和工具，提升人力资源“人才管理”的成熟度，从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的人才队伍。

课程收益：

1. 了解企业人才发展的框架和策略
2. 掌握人才发展的实战方法和技巧
3. 高效采用混合式培养方法和技巧
4. 掌握绩效管理和促进业务发展

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对关键人才管理的实际案例

2. 互动性：通过案例分析. 小组讨论. 实际演练提升学员参与度

3. 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟

课程对象：HR管理者、人力资源合作伙伴、中高层管理者

课程时间：1-2天，6小时/天

课程架构：

本课程分为三个单元，帮助企业做好人才培养和发展，提升人才能力和组织核心竞争力。

课程大纲

第一单元 培训发展提升组织能力          

人才发展支撑组织能力

1. 组织架构支撑企业战略
2. 厘清企业的岗位序列
3. 识别我们的关键岗位
4. 识别我们的关键人才
5. 构建人才发展的战略

案例分析：某公司的人才发展战略

学以致用：HRBP帮助公司制定人才发展战略

培训发展的时机和培训流程

1. 从业务层面诊断
2. 从人事层面诊断
3. 从员工层面诊断
4. 培训实施四阶段

学以致用：如何从培训发展角度改进业务挑战？

HRBP帮助业务团队提升能力

1. 识别影响绩效的关键因素
2. 诊断业务问题的流程
3. 识别员工发展的策略

学以致用：HRBP帮助业务经理制定员工发展方案

HRBP必备的能力发展策略

1. 能力
2. 潜力
3. 绩效
4. 四种能力发展策略

案例分析：AZ公司人才盘点和组织盘点助力人才培养

学以致用： 制定团队关键人才的发展策略

员工发展的方法和工具

1. 能力发展的循环流程
2. 员工发展的网格化模型
3. 员工个人发展计划（IDP）

案例分析：辉瑞公司的人才发展方案（能力模型、发展路径和IDP计划）

学以致用：制定HRBP的个人发展计划

第二单元 培训发展的策略和方法

从培训体系到培养体系

1. 人才培养的721法则
2. 人才发展的心流地图

小组讨论：

1. 如何发挥各级经理在关键人才培养中的积极作用？
2. 如何建立与发挥内外导师（教练）的作用？

混合式培养的方法评述及应用要点

• 课堂学习：培训课程

案例分析：NN管理者培训地图赏析

案例分析：NN销售代表培训地图赏析

学以致用：绘制贵公司的培训地图

导师制：反馈、教练与辅导

1. 什么是教练？
2. 教练辅导的流程
3. 教练辅导的原则

案例分析：Novartis医药公司的现场辅导项目

影片学习：如何做现场辅导？

小组讨论：我们在推广辅导/督导方法时，遇到的机会和挑战有哪些？

岗位实践：轮岗、重要项目、代理

1. 哪些情况适合轮岗？
2. 轮岗的挑战和机遇？

案例分析：某医药公司的DSM90天培养计划

案例萃取：场景化的人才培养

1. 什么是经验萃取？
2. 如何做经验萃取？

案例分析：运用关键故事进行培训

行动学习：挑战性攻坚项目

1. 什么是行动学习？
2. 行动学习的主题选择
3. 行动学习的组织推进
4. 行动学习的成果运用

案例分析：某公司通过行动学习解决业务问题

混合式学习的综合资源利用

CSA方法帮助HRBP设计混合式学习

1. 澄清问题
2. 提出方案
3. 行动计划

采用混合培养方法的初步设计实际挑战

1. 如何从市场专员到销售管理者的成功转型？
2. 办事处后备人员如何做好轮岗？
3. 如何做好销售业务的试验田？
4. 如何做好巡视督导项目？

以上项目引导学员采用CSA方法，结合培训发展的理论、工具和方法，完成培训成果。

第三单元 绩效导向的团队管理

第一讲：理解绩效管理的价值

绩效管理对员工和组织的价值

1. 理解愿景、使命和价值观
2. 各类员工在绩效管理中的角色
3. 管理者需要的绩效领导力
4. 绩效管理和绩效考核的关系

故事分享：秦军功爵制，小岗村“大包干”，澳洲的轮船

从公司战略到行动落实

1. 战略到目标的翻译
2. 目标到计划的落实
3. 绩效和员工的激励

案例分析：某公司KPI指标的拆解

产出成果1：制定本部门的目标、CSF和KPI

绩效管理的循环流程

第二讲：绩效计划的目标设定

目标和激励的关系

1. 业务目标设定
2. 能力目标设定

目标的SMART原则

目标设定的技巧和方法

绩效目标的沟通

影片学习：什么是“惊喜”？

产出成果2：个人目标设定

管理工具：绩效合同表

第三讲：绩效执行的辅导反馈

影响绩效达成因素分析

绩效辅导的原则和技巧

关注个人需求的5大原则

1. 维护自尊，提高自信
2. 专注倾听，保持同理
3. 要求参与，激发思考
4. 倡导分享，提高信任
5. 给与支持，敢于担当

课堂讨论：面谈中的成功和疼点

绩效辅导的5大步骤

1. 如何解释此次讨论的目的？
2. 如何鼓励员工参与讨论？
3. 如何激发员工改进问题？
4. 下一步的行动方案是什么？
5. 如何落实和鼓励员工执行？

管理工具：绩效辅导互动对话模型

确保绩效辅导的2个流程

影片学习：任何事都是可以谈的

角色扮演：根据实际案例演练

1. 反馈内容的不同策略
2. 对错误行为进行反馈
3. 对正确行为进行反馈

课堂活动：星星反馈技巧演练

第四讲 绩效考核的评估面谈

一、绩效管理和绩效考核的区别

1. 上下同欲、利出一孔的绩效管理
2. 绩效管理和绩效评估的区别
3. 绩效管理的闭环管理

课堂活动：管理认知的捷径

二、绩效评估面谈的现状分析

1. 绩效面谈的定义、目的和意义
2. 做好绩效评估面谈的价值
3. 绩效面谈的常见误区和问题

 管理工具：绩效评价反馈表

课堂讨论：绩效面谈的常见问题和解决方案

三、绩效评估面谈流程

绩效考核前准备

1. 管理者应做的准备
2. 员工应做的准备

影片学习：如何准备绩效面谈

绩效考核中讨论

1. 管理者注意事项
2. 员工注意事项
3. 绩效面谈的流程

绩效面谈的内容

1. 讨论工作业绩表现
2. 讨论工作行为表现
3. 讨论绩效改进措施
4. 讨论下一步绩效周期的绩效目标

角色演练：年度绩效评估面谈

影片学习：一次困难的绩效面谈

绩效改进计划（PIP）

案例研讨：副总裁对老张的要求

管理工具：绩效改进计划表

四、因人而异的面谈方法

1. 业绩维度
2. 态度维度
3. 绩效不好，需肯定员工优势
4. 人无完人，差异化对待绩效
5. 就事论事，提供专业的反馈
6. 处理困难局面的绩效面谈

管理工具：开展困难谈话前的准备表

第五讲：绩效考核结果应用与激励  

绩效考核结果用于价值分配

绩效考核结果的应用范围

1. 绩效考核和人才发展
2. 绩效评估与员工异动
3. 绩效评估与员工发展
4. 绩效评估和招聘甄选
5. 绩效考核结果和任职资格体系
6. 绩效考核和员工关系处理
7. 绩效评估和薪酬体系
8. 绩效考核结果和长期激励

管理寓言：狮子和狼

案例分析：绩效评估结果的应用举例

课程总结/互动答疑/作业布置

根据客户需要需做适当的调整