茆挺：《DISC测评解读——知人知己的科学和艺术》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : DISC性格分析

课程编号 : 31046

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适用对象

部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理

课程介绍

课程背景：

在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，保证公司的领导力管道通畅，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。人人都需要领导力！管理者通过他人来完成任务，职业经理人通过要良好的氛围激发员工释放潜能，从而完成组织的目标。

越来越多的业务骨干被提拔到管理岗位，公司对他们的要求不仅是做好业务而且要带好团队，将公司的战略目标落实到日常管理工作中去。如果管理者角色转变成功，他们就会取得更大的绩效，公司的业务发展就能上一个台阶。管理者遇到不同的个性风格的员工、客户，每个人的需求、动机和行为不同，提升对人性的了解，提升领导力。

在本课程中，老师将20多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者进行管理角色转换，成为高效的管理者和领导者。

课程收益：

我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。

更好地理解客户的行为风格和背后动机
提高与不同行为特征的个体沟通的水平
更有效地理解和管理自己、同事和客户
有助于提高团队工作和团队发展的工作
理解人们自己的行为方式是如何影响他人的
能够提高人们工作效率
能够获得有助于更好地解决冲突的信息
能够更轻松地发掘个体显著的压力区域
确定个体在工作环境下和在压力环境下的行为调整

课程特色：

实操性：提炼以往大量对管理实际案例
互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度
启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟
可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果

课程结构：

在课程的每一个单元，我们都提供针对性案例、实用管理工具，以便学员跟进实践。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理

课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习和课堂咨询等

课程大纲

第一讲：探讨管理和领导力

一、认识管理和领导力

认知管理者的角色
理解管理和领导力
理解领导力是什么？

案例分析：大伟的困惑

二、管理沟通中的挑战

管理沟通中的要求
高效沟通的流程

课堂活动：你说我听

团队管理中的冲突

影片学习：你又让我难堪了

第二讲：理解DISC行为风格

一、理解DISC行为语言

DISC语言是全人类的行为语言
个体在不同环境下的行为特征

影片学习：穿Prada的女魔头

影片学习：Susan的妈妈

不同个性风格之间的相容性

案例分析：一场车祸之后

角色扮演：不同行为风格之间沟通

第二讲：管理不同的个性行为

一、管理不同的个性行为

个性风格测评
个性风格解读
人际交往的黄金法则和白金法则

课堂活动：了解自己和他人个性风格

案例分析：唐僧团队的风格分析

课堂活动：西域考古

二、调整自己的个性风格

自我调整
高D型要缓和下来
高I型要统筹起来
高S型要振奋起来
高C型要快乐起来

案例分析和角色扮演

第三讲：管理多样化的客户风格（针对销售团队）

销售拜访中运用DISC
如何判断客户的D，I，S，C特征？
客户行为风格和购买动机
向高S的客户进行销售
向高C的客户进行销售
向高D的客户进行销售
向高I的客户进行销售

小组讨论：针对不同的风格的客户设计销售拜访

管理工具：DISC管理表格

第四讲：行为风格对团队的价值

显著的行为方式及对团队的价值
不利于团队的局限性
激励因素及如何管理？
团队反馈：赞赏与期望
团队的四大基石
理想的团队文化

团队活动：针对客户的投诉如何处理？

课程总结和评估

根据客户需求，将进行适当的调整

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• 茆挺：《组织管理和人才发展》: 课程背景：在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，通过组织设计和管控支持公司战略落地，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。通过组织设计，可以建立适宜的组织结构和联系机制，使其良好地运行，以达到支撑组织战略、实现组织目标的目的。公司的中高层管理者需要了解组织发展的成因，管控模式，组织架构及组织运行机制。管理者通过对影响组织设计的权变因素的研究，认识到组织架构基于对业务战略、组织环境、竞争环境和组织生命周期的考量。管理者需要明晰企业成功的两大要素，战略正确和组织能力。管理层聚焦公司的关键组织能力，上下同欲，提升组织竞争力。提升组织能力，有利于提升组织竞争力，激活组织活力，适应组织变革。组织能力的提升，需要从员工能力、员工思维和员工治理三大维度进行，激发组织活力。人才发展，尤其是核心人才和关键人才的干部，对企业的发展至关重要！《人才梯队建设》帮助HR同事建立人才管理的系统思维，掌握人才盘点的引擎工具，绘制人才地图、制定继任计划、设计发展项目以及管理人才项目。从而制定组织人才发展策略，评估组织内部人才的数量、质量和结构，促进组织拥有足够数量和高质量人才，为企业的发展提供基业长青的应对之策。通过本次培训，学员在组织结构及其运行出现问题的时候，能识别问题，提升组织能力和人才梯队建设，对组织进行变革，以适应新的战略和环境。课程收益：我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。本次培训关注组织管控和管理者的思维、素质。了解组织设计的权变因素了解组织管控的不同模式聚焦组织能力提升竞争力构建组织的人才标准体系对组织人才进行高效测评能够对组织和人才进行盘点有效的设计人才发展体系课程结构：本次培训让高层管理者通过集团管控，理顺子公司和集团公司的关系；强化组织能力管理，建设好人才梯队，提升企业竞争力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司中高层管理者、部门经理等课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲组织管控及组织架构集团公司的概念集团公司的特征集团公司的组织模式和架构案例分享：从组织架构演变，看对公司发展影响小组讨论：贵公司的集团管控的挑战？第二讲组织管控现状及转型一、组织管控的现状组织架构设置不合理组织运行机制不完善以人治代替法人治理结构，管控体系不完善对子公司管控设计过于标准化、个性化考虑不足不重视计划与预算管理，年度计划的完善不可控集团总部对子公司的业绩管理能力偏弱，难以完成集团战略目标不通过制度流程精确化管控体系，使管控体系有名无实盲目扩张的大企业病二、组织总部的现实作用和地位增强现有主业业务组合影响模式支持不对主业形成资源和能力的超载。三、如何进行组织管控转型？管控诊断对各个业务单元进行矩阵梳理、定位明确对各个业务单元的管控和支持策略构建复合型管控模式的集团组织构建和推行集团统一的企业文化建立适合复合型管控模式的制度和流程构建强大的集团电子信息平台管理工具：组织诊断的六个盒子第三讲组织设计的权变因素小组讨论：“品字”公司设计组织功能和架构组织结构设计原则和方法职能设计层次结构设计部门化设计组织联系设计案例分析：某工业公司的组织结构分析企业组织结构设计的权变因素市场视角企业战略视角企业规模视角组织规模企业生命周期视角案例分析：某工业公司的组织结构分析第四讲、组织设计的准则、定位和管控模式一、组织设计准则组织设计的准则组织功能定位组织管控模式设计案例分享：ABC集团管控二、组织结构和组织运行组织架构组织运行组织管理的相关因素分析第五讲、组织能力提升一、激活组织四大关键因子组织协同人才管理激励发展持续创新二、企业持续成功的两大关键战略正确组织能力三、系统地打造组织能力何为组织能力？如何系统性地打造组织能力？打造组织能力可以选择由各种管理工具并进行实施组织能力不只是人力资源部的事情小组讨论：贵公司的组织能力是什么？管理工具：组织能力词典第六讲做好人才发展，提升组织核心竞争力一、研习公司的发展战略1. 组织能力是公司的核心竞争力2. 激活组织的DNA3. 厘清公司的发展战略对干部管理的要求案例分析：强生医药的业务转型中的组织和人才发展二、明晰组织发展策略1. 组织变革促进公司战略目标实现2. 分析公司的组织架构3. 分析公司的岗位序列4 .定义公司的关键岗位小组讨论：业务发展对人才与组织发展工作提出挑战？三、建立人才发展策略1. 人才发展和组织发展之间的关系2. 对公司人才类型的定义3. 人才发展的流程管理工具：人才盘点的三张报表4. 人才发展策略的制定小组讨论：拟定我们自己公司的人才发展策略第七讲绘制人才地图，打赢人才争夺战一、人才盘点的目的1. 厘清人才盘点的目的1）人才培养2）“升降免汰”3）员工激励4）其他2. 选择人才盘点的工具和方法如何盘点人才？人才盘点有哪些模式？各种模式的优劣势如何？适用什么样的场景？案例分析：二、人才盘点的工具介绍1. 领导力素质模型1）冰山模型简介2）领导力素质模型构建的方法实际操作：卡片分析法3）领导力素质模型的应用案例分析：诺和诺德制药的领导力素质模型案例分析：拜尔医药的素质模型2. 绩效考核结果1）企业文化2）业绩考核案例分析：阿里巴巴的六脉神剑3. 人才盘点方法1）能力\潜力2）绩效3）各方格比例设定4）人才盘点结果的应用小组讨论：人才盘点中遇到的挑战和问题？4. 如何组织人才盘点会议？三、绘制公司的人才地图1. 组织能力盘点2. 个人能力盘点3. 绘制人才盘点地图实战案例：绘制自己公司的人才地图5.制定人才管理方案1）制定继任计划2）制定战略性人才招聘计划3）制定战略性人才培养计划4）其他管理工具：继任计划与解决方案第八讲搭建人才梯队，提升人才供应链一、关键人才的选拔核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项二、搭建人才梯队的目标1. 人才的分类2. 职业发展通道1）职业发展通道2）任职资格（能力）要求案例分析：某公司的职业发展通道分析3. 人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划管理培训生培养计划案例分享：最佳实践公司的发展方案第九讲夯实人才发展能力，落实人才梯队管理一、人才梯队管理循环1. 人才盘点2. 人才选拔1）人才选拔的流程和各方职责3. 培养发展1）培训方法和手段2）发展方法和手段管理工具：阿斯利康医药人才发展回顾表3）设计领导力发展项目案例分享：丹麦医科达领导力发展项目4. 沟通反馈5. 晋升发展管理工具：辉瑞医药培训发展策略二、探讨人才管理中的挑战和方案1.确认问题2.提出方案3.行动计划课堂活动：世界咖啡课程总结和评估以上内容根据客户需要进行调整

• 茆挺：《集团管控与组织能力》: 课程背景：在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，通过组织设计和管控支持集团公司战略落地，尤其是理顺各子公司和集团公司的之间的关系。无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。通过组织设计，可以建立适宜的组织结构和联系机制，使其良好地运行，以达到支撑组织战略、实现组织目标的目的。公司的中高层管理者需要了解组织发展的成因，管控模式，组织架构及组织运行机制。管理者通过对影响组织设计的权变因素的研究，认识到组织架构基于对业务战略、组织环境、竞争环境和组织生命周期的考量。管理者需要明晰企业成功的两大要素，战略正确和组织能力。管理层聚焦公司的关键组织能力，上下同欲，提升组织竞争力。提升组织能力，有利于提升组织竞争力，激活组织活力，适应组织变革。组织能力的提升，需要从员工能力、员工思维和员工治理三大维度进行，激发组织活力。通过本次培训，学员在组织结构及其运行出现问题的时候，能识别问题，提升组织能力，对组织进行变革，以适应新的战略和环境。课程收益：我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。本次培训关注组织管控和管理者的思维、素质。了解集团管控，形成合力，信息共享，整合资源。探索集团管控现状及转型了解组织设计的权变因素了解集团管控的不同模式聚焦组织能力提升竞争力课程结构：本次培训让高层管理者通过集团管控，理顺子公司和集团公司的关系；强化组织能力管理，提升企业竞争力。课程时间： 2天，6小时/天课程对象：公司中高层管理者、部门经理等课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲集团管控及组织架构集团公司的概念集团公司的特征集团公司的组织模式和架构案例分享：从组织架构演变，看对公司发展影响小组讨论：贵公司的集团管控的挑战？第二讲集团管控现状及转型集团管控的现状组织架构设置不合理组织运行机制不完善以人治代替法人治理结构，管控体系不完善对子公司管控设计过于标准化、个性化考虑不足不重视计划与预算管理，年度计划的完善不可控集团总部对子公司的业绩管理能力偏弱，难以完成集团战略目标不通过制度流程精确化管控体系，使管控体系有名无实盲目扩张的大企业病二、集团总部的现实作用和地位增强现有主业业务组合影响模式支持不对主业形成资源和能力的超载。三、如何进行集团管控转型？管控诊断对各个业务单元进行矩阵梳理、定位明确对各个业务单元的管控和支持策略构建复合型管控模式的集团组织构建和推行集团统一的企业文化建立适合复合型管控模式的制度和流程构建强大的集团电子信息平台管理工具：组织诊断的六个盒子第三讲组织设计的权变因素小组讨论：“品字”公司设计组织功能和架构组织结构设计原则和方法职能设计层次结构设计部门化设计组织联系设计案例分析：某工业公司的组织结构分析企业组织结构设计的权变因素市场视角企业战略视角企业规模视角组织规模企业生命周期视角案例分析：某工业公司的组织结构分析第四讲、组织设计的准则、定位和管控模式一、组织设计准则组织设计的准则组织功能定位组织管控模式设计案例分享：ABC集团管控二、组织结构和组织运行组织架构组织运行组织管理的相关因素分析第五讲、组织能力提升一、激活组织四大关键因子组织协同人才管理激励发展持续创新二、企业持续成功的两大关键战略正确组织能力三、系统地打造组织能力何为组织能力？如何系统性地打造组织能力？打造组织能力可以选择由各种管理工具并进行实施组织能力不只是人力资源部的事情小组讨论：贵公司的组织能力是什么？管理工具：组织能力词典四、群策群力，协同一致世界咖啡：组织管理中存在的关键问题和解决课程总结和评估以上内容根据客户需要进行调整

• 茆挺：药业HRBP人才发展工作坊: 课程背景：“人才是第一资源。古往今来，人才都是富国之本、兴邦大计。”企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展策略，也不是来自在技术，而是来自人才尤其是关键人才。企业竞争，其底层逻辑是人才队伍（组织能力）之间的竞争，更是人才队伍之间的竞争！拥有一支强大作战能力的关键人才队伍，就能为企业的快速、健康和持续的发展提供了坚实的保障。反之，缺乏关键人才的支撑，企业轻则失去部分项目，重则丧失战略业务机会甚至生存的市场空间。如何有效培养与发展人才，是高层管理者和人力资源管理者共同面临的重大挑战。本课程吸收国内外知名企业建立关键人才队伍的经典案例，同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验，系统地介绍人才培养发展的相关理念、方法和工具，提升人力资源“人才管理”的成熟度，从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的人才队伍。课程收益：进行HRBP的心态和思维转换了解企业人才发展的框架和策略掌握人才发展的实战方法和技巧高效采用混合式培养方法和技巧课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对关键人才管理的实际案例2. 互动性：通过案例分析. 小组讨论. 实际演练提升学员参与度3. 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟课程对象：HR管理者、人力资源合作伙伴、中高层管理者课程时间：1-2天，6小时/天课程架构：本课程分为三个单元，帮助企业做好人才培养和发展，提升人才能力和组织核心竞争力。课程大纲第一讲建立HRBP的心态与思维转换HRBP应具备哪些心态？HRBP的思维该如何转变？HRBP能力建设的五个标准HRBP如何提升业务理解能力？业务理解能力提升的五个关键措施业务理解能力提升的三类学习资源切入业务的五个角度案例分析：HRBP如何提升自己的成就感？构建HRBP的合作伙伴关系（HRBP向上管理，明晰业务部门的需求，并和相关人士建立良好的业务关系，促进团队沟通和交流）人际关系有哪些基本法则？如何与相关的同事相处？HRBP初进业务部门的三个要点HRBP新人的工作方法同高层相处的三个建议同上级相处的三个原则与同僚相处的三个原则与下属相处的三个原则与人力资源部同仁相处三个原则角色扮演：如何和利益相关者沟通？如何扩大人际影响力？扩大影响力的三个心法扩大影响力的三个策略案例分析： HRBP要如何平衡才能抓住工作重心（提升业绩VS管理规范）？第二单元培训发展提升组织能力人才发展支撑组织能力组织架构支撑企业战略厘清企业的岗位序列识别我们的关键岗位识别我们的关键人才构建人才发展的战略案例分析：某公司的人才发展战略学以致用：HRBP帮助公司制定人才发展战略培训发展的时机和培训流程从业务层面诊断从人事层面诊断从员工层面诊断培训实施四阶段学以致用：如何从培训发展角度改进业务挑战？HRBP帮助业务团队提升能力识别影响绩效的关键因素诊断业务问题的流程识别员工发展的策略学以致用：HRBP帮助业务经理制定员工发展方案HRBP必备的能力发展策略能力潜力绩效四种能力发展策略案例分析：AZ公司人才盘点和组织盘点助力人才培养学以致用：制定团队关键人才的发展策略员工发展的方法和工具能力发展的循环流程员工发展的网格化模型员工个人发展计划（IDP）案例分析：辉瑞公司的人才发展方案（能力模型、发展路径和IDP计划）学以致用：制定HRBP的个人发展计划第三单元培训发展的策略和方法从培训体系到培养体系人才培养的721法则人才发展的心流地图小组讨论：如何发挥各级经理在关键人才培养中的积极作用？如何建立与发挥内外导师（教练）的作用？混合式培养的方法评述及应用要点课堂学习：培训课程案例分析：NN管理者培训地图赏析案例分析：NN销售代表培训地图赏析学以致用：绘制贵公司的培训地图导师制：反馈、教练与辅导什么是教练？教练辅导的流程教练辅导的原则案例分析：Novartis医药公司的现场辅导项目影片学习：如何做现场辅导？小组讨论：我们在推广辅导/督导方法时，遇到的机会和挑战有哪些？岗位实践：轮岗、重要项目、代理哪些情况适合轮岗？轮岗的挑战和机遇？案例分析：某医药公司的DSM90天培养计划案例萃取：场景化的人才培养什么是经验萃取？如何做经验萃取？案例分析：运用关键故事进行培训行动学习：挑战性攻坚项目什么是行动学习？行动学习的主题选择行动学习的组织推进行动学习的成果运用案例分析：某公司通过行动学习解决业务问题混合式学习的综合资源利用CSA方法帮助HRBP设计混合式学习澄清问题提出方案行动计划采用混合培养方法的初步设计实际挑战如何从市场专员到销售管理者的成功转型？办事处后备人员如何做好轮岗？如何做好销售业务的试验田？如何做好巡视督导项目？以上项目引导学员采用CSA方法，结合培训发展的理论、工具和方法，完成培训成果。课程总结/互动答疑/作业布置根据客户需要需做适当的调整

茆挺：《DISC测评解读——知人知己的科学和艺术》

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