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茆挺:人才培养与发展 ——扬子江药业HRBP人才发展工作坊

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人才培养

课程编号 : 31039

面议联系老师

适用对象

HR管理者、人力资源合作伙伴、中高层管理者

课程介绍

课程背景:

“人才是第一资源。古往今来,人才都是富国之本、兴邦大计。”企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展策略,也不是来自在技术,而是来自人才尤其是关键人才。企业竞争,其底层逻辑是人才队伍(组织能力)之间的竞争,更是人才队伍之间的竞争!拥有一支强大作战能力的关键人才队伍,就能为企业的快速、健康和持续的发展提供了坚实的保障。反之,缺乏关键人才的支撑,企业轻则失去部分项目,重则丧失战略业务机会甚至生存的市场空间。如何有效培养与发展人才,是高层管理者和人力资源管理者共同面临的重大挑战。

本课程吸收国内外知名企业建立关键人才队伍的经典案例,同时结合培训师为多家企业实施的咨询实际经验,系统地介绍人才培养发展的相关理念、方法和工具,提升人力资源“人才管理”的成熟度,从而打造出具有高绩效和长远核心竞争力的人才队伍。

课程收益:

  1. 了解企业人才发展的框架和策略
  2. 掌握人才发展的实战方法和技巧
  3. 高效采用混合式培养方法和技巧

课程特色:

1. 实操性:提炼以往大量对关键人才管理的实际案例

2. 互动性:通过案例分析. 小组讨论. 实际演练提升学员参与度

3. 启发性:利用引导技术启发学员深入思考和领悟

课程对象:HR管理者、人力资源合作伙伴、中高层管理者

课程时间:1-2天,6小时/天

课程架构:

本课程分为两个单元,帮助企业做好人才培养和发展,提升人才能力和组织核心竞争力。

文本框:

课程大纲

第一单元 培训发展提升组织能力          

人才发展支撑组织能力

  1. 组织架构支撑企业战略
  2. 厘清企业的岗位序列
  3. 识别我们的关键岗位
  4. 识别我们的关键人才
  5. 构建人才发展的战略

案例分析:某公司的人才发展战略

学以致用:HRBP帮助公司制定人才发展战略

培训发展的时机和培训流程

  1. 从业务层面诊断
  2. 从人事层面诊断
  3. 从员工层面诊断
  4. 培训实施四阶段

学以致用:如何从培训发展角度改进业务挑战?

HRBP帮助业务团队提升能力

  1. 识别影响绩效的关键因素
  2. 诊断业务问题的流程
  3. 识别员工发展的策略

学以致用:HRBP帮助业务经理制定员工发展方案

HRBP必备的能力发展策略

  1. 能力
  2. 潜力
  3. 绩效
  4. 四种能力发展策略

案例分析:AZ公司人才盘点和组织盘点助力人才培养

学以致用: 制定团队关键人才的发展策略

员工发展的方法和工具

  1. 能力发展的循环流程
  2. 员工发展的网格化模型
  3. 员工个人发展计划(IDP)

案例分析:辉瑞公司的人才发展方案(能力模型、发展路径和IDP计划)

学以致用:制定HRBP的个人发展计划

第二单元 培训发展的策略和方法

从培训体系到培养体系

  1. 人才培养的721法则
  2. 人才发展的心流地图

小组讨论:

  1. 如何发挥各级经理在关键人才培养中的积极作用?
  2. 如何建立与发挥内外导师(教练)的作用?

混合式培养的方法评述及应用要点

  • 课堂学习:培训课程

案例分析:NN管理者培训地图赏析

案例分析:NN销售代表培训地图赏析

学以致用:绘制贵公司的培训地图

导师制:反馈、教练与辅导

  1. 什么是教练?
  2. 教练辅导的流程
  3. 教练辅导的原则

案例分析:Novartis医药公司的现场辅导项目

影片学习:如何做现场辅导?

小组讨论:我们在推广辅导/督导方法时,遇到的机会和挑战有哪些?

岗位实践:轮岗、重要项目、代理

  1. 哪些情况适合轮岗?
  2. 轮岗的挑战和机遇?

案例分析:某医药公司的DSM90天培养计划

案例萃取:场景化的人才培养

  1. 什么是经验萃取?
  2. 如何做经验萃取?

案例分析:运用关键故事进行培训

行动学习:挑战性攻坚项目

  1. 什么是行动学习?
  2. 行动学习的主题选择
  3. 行动学习的组织推进
  4. 行动学习的成果运用

案例分析:某公司通过行动学习解决业务问题

混合式学习的综合资源利用

CSA方法帮助HRBP设计混合式学习

  1. 澄清问题
  2. 提出方案
  3. 行动计划

采用混合培养方法的初步设计实际挑战

  1. 如何从市场专员到销售管理者的成功转型?
  2. 办事处后备人员如何做好轮岗?
  3. 如何做好销售业务的试验田?
  4. 如何做好巡视督导项目?

以上项目引导学员采用CSA方法,结合培训发展的理论、工具和方法,完成培训成果。

课程总结/互动答疑/作业布置

根据客户需要需做适当的调整

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课程背景:在以不确定性为特征的时代,无论是国家之间还是企业之间的竞争,其实质就是人才的竞争。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”。在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的其实是凤毛麟角。HR三支柱体系实践证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR自身的运作模式要发生变化。本课程从人力资源组织设计入手,提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。老师将多年的管理和HR从业经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理管理工具,帮助学员掌握HR三支柱的策略、方法和流程。课程收益:掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系掌握HR-COE在三支柱体系中的定位与价值,成为支撑企业的咨询专家和方案专家掌握HRBP的涅盘淬炼之路,真正成为业务型人力资源合作伙伴让HR-SSC在人力资源管理中真正共享起来,成为企业有力的执行中心掌握HR的跨部门合作并如何支持业务部门负责人课程特色:1. 实操性:提炼以往大量对管理实际案例分析;2. 互动性:通过影片学习、案例分析分析、小组讨论、群策群力提升学员参与;3. 启发性:利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟;4. 可视性:学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果。课程形式:现场讲授、小组讨论、互动交流、案例分析分享、以案说法、引导式学习等。课程时间: 2天,6小时/天课程对象:HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等课程方式:教案讲授、案例分析分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程架构:课程大纲第一讲:人力资源三支柱模型提出和应用人力资源管理界的躁动喧哗人力资源管理中的三角关系1. HR三支柱重新定义人力资源部2. 三架马车的关系与功能分工案例分析: IBM的HR三支柱分析与启发人力资源三支柱变革的挑战HR三支柱实践过程中的困境HR三支柱的升级与重构基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合案例分析:华为人力资源管理发展过程和职能转变从人力资源管理-人才管理的功能性变奏人事-人力资源-人力资本的理念性升级专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化案例分析:华为人力资源的变革背景和目标爆发期人才管理背景下的理论和管理工具发展进一步规划并落地导向、机制、效率问题业务单元对人力资源诉求的指向性提升案例分析:华为人力资源管理走上IBM之路第二讲 战略价值的选择:COE的设计与实践HR COE是人力资源的战略指挥部COE的含义、角色和职责COE的领域与专业职能如何搭建COE架构?HR COE用战略的心做专业的事情COE的技能和胜任素质COE的六大角色HR COE的主要功能与职责分工,岗位设置案例分析:腾讯COE聚焦精兵强将与组织活力小组讨论:COE提供什么内容的战略咨询?第三讲 业务策略的选择:HRBP的设计与实践HR为什么要成为业务伙伴成为HRBP意味着什么HR面临变化中的业务环境HR职能的转变HPBP的角色和职责HRBP的角色HRBP各角色的职责HRBP作为挑战者的角色HRBP的技能和胜任力HRBP是猫的命操着老虎的心六项技能与胜任力人力资源业务伙伴角色的自我评估HRBP的能力提升如何构建您的合作伙伴能力达成战略一致性实现职能转变建立信誉建立影响力绘制人际网络图HRBP的主要功能与职责分工、岗位设置HRBP的职责分工HRBP内部也有一个三支柱HRBP的管理工具箱案例分析:腾讯HRBP驱动组织变革提升组织活力小组讨论:HRBP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作第四讲 体系架构的选择:SDC的设计与实践HR SSC是人力资源配置作战资源的后台SSC适合什么样的组织?从金字塔到倒金字塔的运营模式如何搭建SSC?HR SDC以服务为本、用数据说话大数据时代的人力资源管理案例分析: 掘金大数据创造人力资源价值HRSSC的主要功能与职责分工,岗位设置案例分析:腾讯从SSC到SDC的立体式升级案例分析:IBM的SSC是怎样成为SDC的第五讲:业务部门与HRBP合作的工作场景一、业务部门三大模块的体检管理工具:《部门体检报告》二、业务部门4大系统的诊断管理工具:《部门诊断说明书》三、HRBP战略伙伴的第一个发力点管理工具:《部门任职资格体系》四、协助业务类解决方案制定案例分析:从理解业务到参与业务梳理的转变五、协助管理类解决方案制定案例分析:从业务梳理到业务管理的转变六、协助辅助类解决方案制定案例分析:从业务管理到变革管理的转变七、对业务部门的人力资源流程优化案例分析:以事情为核心的管理工作思路八、部门组织关系管理案例分析:组织气氛评估管理工具九、用工合规与应急管理案例分析:突发应急危机事件的运营处理十、员工风险识别与管理管理工具:职业适应性测验的风险识别十一、部门的常规性组织管理案例分析:裁员瘦身的减员增效的组织管理十二、组织变革的种子发掘与文化氛围营造案例分析:部门组织文化与团队建设的发掘十三、组织管理者自身的领导力提升案例分析:蓝血十杰数字化管理思维第六讲:人力资源三支柱下的跨部门协作一、企业部门墙形成的过程1. 组织架构的天然效应1)金字塔组织架构的效能2)事业部组织架构的一次升级3)矩阵式组织架构的二次升级4)扁平化组织架构的三次回归小组思考:找出各类组织架构的功能性共同特点2. 人性在组织群体中的弱点1)我们4岁就具备的幸灾乐祸的感觉2)将非己组织群体视为异类的倾向小组思考:部门主管维护自己的下属难道不对吗二、管理者角度的跨部门协作障碍1. 主观障碍的四种难点1)团队领导意识形成部门利益分歧高于个人得失2)企业经营管理带给部门管理者的负性认知偏差3)工作职责体系带给部门的个人的战略全局缺失4)组织升级体系带来的权利压制效应2. 客观障碍的三种难点1)工作职责明确,协作职责不明确2)作业流程明确,穿越流程没体系3)绩效考核明确,绩效管理没系统课程总结和评估根据客户培训需求进行进一步的优化
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