茆挺：HR三支柱体系和人力资源六大模块

课程背景：

在以不确定性为特征的时代，无论是国家之间还是企业之间的竞争，其实质就是人才的竞争。HR三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

HRCOE上接天气，HRBP下接地气，做到顶天立地。但是需要夯实基础，练好好内功，掌握人力资源六大模块。

作为HR三支柱，如何运用人力资源数字化转型，并在人力资源管理中的应用，提升人力资源管理的效率，帮助业务发展。

本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长；掌握人力资源管理六大模块的前沿知识，夯实人力资源管理的基础；同时，在新时期做好人力资源数字化管理转型，提升对业务的支持和决策。

课程收益：

1. 了解新时期人力资源管理的前沿信息
2. 了解人力资源三支柱体系及六大模块的关系
3. 了解人力资源数字化转型的路径和对组织发展的意义
4. 知晓人力资源数字化分析的底层逻辑、方法和工具
5. 掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系
6. 掌握HR-COE的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家和方案专家
7. 掌握HR-BP的涅槃淬炼之路，真正成为业务型人力资源合作伙伴
8. 让HR-SSC在人力资源管理中真正共享起来，成为企业有力的执行中心

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对管理实际案例分析；

2. 互动性：通过影片学习、案例分析分析、小组讨论、群策群力提升学员参与；

3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟；

4. 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果。

课程形式：现场讲授、小组讨论、互动交流、案例分析分享、以案说法、引导式学习等。

课程时间： 2-3天，6小时/天

课程对象：HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等

课程方式：教案讲授、案例分析分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程架构：

课程大纲

第一篇：人力资源三支柱模型提出和应用

第一讲：人力资源三支柱模型提出和应用

1. 人力资源管理界的躁动喧哗
2. 人力资源管理中的三角关系

1. HR三支柱重新定义人力资源部

2. 三架马车的关系与功能分工

案例分析： IBM的HR三支柱分析与启发

• 人力资源三支柱变革的挑战

1. HR三支柱实践过程中的困境
2. HR三支柱的升级与重构

• 基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合

案例分析：华为人力资源管理发展过程和职能转变

1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化

案例分析：华为人力资源的变革背景和目标

1. 爆发期人才管理背景下的理论和管理工具发展
2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升

案例分析：华为人力资源管理走上IBM之路

第二讲 战略价值的选择：COE的设计与实践

• HR COE是人力资源的战略指挥部

1. COE的含义、角色和职责
2. COE的领域与专业职能
3. 如何搭建COE架构？

• HR COE用战略的心做专业的事情

1. COE的技能和胜任素质
2. COE的六大角色
3. HR COE的主要功能与职责分工，岗位设置

案例分析：腾讯COE聚焦精兵强将与组织活力

小组讨论：COE提供什么内容的战略咨询？

第三讲 业务策略的选择：HRBP的设计与实践

• HR为什么要成为业务伙伴

1. 成为HRBP意味着什么
2. HR面临变化中的业务环境
3. HR职能的转变
4. HPBP的角色和职责

• HRBP的角色

1. HRBP各角色的职责
2. HRBP作为挑战者的角色

• HRBP的技能和胜任力

1. HRBP是猫的命操着老虎的心
2. 六项技能与胜任力
3. 人力资源业务伙伴角色的自我评估

• HRBP的能力提升

1. 如何构建您的合作伙伴能力
2. 达成战略一致性
3. 实现职能转变
4. 建立信誉
5. 建立影响力
6. 绘制人际网络图

• HRBP的主要功能与职责分工、岗位设置

1. HRBP的职责分工
2. HRBP内部也有一个三支柱
3. HRBP的管理工具箱

案例分析：腾讯HRBP驱动组织变革提升组织活力

小组讨论：HRBP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作

第四讲 体系架构的选择：SDC的设计与实践

• HR SSC是人力资源配置作战资源的后台

1. SSC适合什么样的组织？
2. 从金字塔到倒金字塔的运营模式
3. 如何搭建SSC？

• HR SDC以服务为本、用数据说话
• 大数据时代的人力资源管理

案例分析： 掘金大数据创造人力资源价值

• HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置

案例分析：腾讯从SSC到SDC的立体式升级

案例分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的

第五讲：人力资源三支柱下的跨部门协作

一、企业部门墙形成的过程

1. 组织架构的天然效应

小组思考：找出各类组织架构的功能性共同特点

2. 人性在组织群体中的弱点

小组思考：部门主管维护自己的下属难道不对吗

二、管理者角度的跨部门协作障碍

1. 主观障碍的四种难点

1）团队领导意识形成部门利益分歧高于个人得失

2）企业经营管理带给部门管理者的负性认知偏差

3）工作职责体系带给部门的个人的战略全局缺失

4）组织升级体系带来的权利压制效应

2. 客观障碍的三种难点

1）工作职责明确，协作职责不明确

2）作业流程明确，穿越流程没体系

3）绩效考核明确，绩效管理没系统

第二篇：HR三支柱和六大模块之间的关系

第六讲  人力资源管理六大模块构成

• HR三支柱和人力资源管理的关系
• 先进人力资源管理角色定位

1. 人力资源是企业实施战略的主要贡献者
2. 与一线管理人员一起引导企业变革
3. 提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意
4. 人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量

案例分享：诺华中国让HR成为企业决策的合作伙伴

第七讲  人力资源战略与规划

一、人力资源战略的制定

1、吸引战略

2、投资战略

3、参与战略

案例分享：苹果、富士康与日本家电的人力战略

二、事业部制的组织架构

1. 组织结构对战略的支撑
2. 常见的组织架构形式
3. 事业部制组织架构的特点

三、人力资源规划

1. 为什么做人力资源规划
2. 人力资源规划的内容

• 人力资源规划的流程

1）企业人力资源的需求分析与预测

2）企业人力资源的供给分析与预测

3）企业人力资源的供需平衡应对

案例分析：某公司的人力资源规划模板

四、人力资源规划的前沿

第八讲  招聘配置和人才测评

一、招募甄选的四大关键

1. 人才标准
2. 人才渠道
3. 人才面试
4. 员工价值主张（EVP）

案例分享：招募渠道创新和利弊分析

二、人才测评与盘点

1. 人才测评的方法
2. 人才盘点的流程
3. 人才盘点的应用

案例分析：某银行人才盘点

三、人才甄选的方法

1. 人员甄选的程序
2. 人员甄选的方法
3. 结构化行为面试法

角色扮演：面试技巧演练

四、人才录用的流程

1. 人员录用决策
2. 人员配置

案例分析：某公司的招聘工作有哪些问题？该如何改进？

第九讲  培训发展与职业生涯开发

一、培训体系构建

1. 培训管理体系
2. 培训课程体系
3. 培训实施体系

二、培训系统设计

1. 确定培训需求
2. 制定培训规划
3. 执行培训课程
4. 评估培训结果

三、培训方法与技术

1. 员工培训的方法
2. 员工培训的误区
3. 员工培训成果的转化

模拟演练：员工培训成果转化的关键环节

案例分享：辉瑞制药的人才发展策略

五、职业生涯管理

• 个人职业生涯管理

1. 个人职业生涯管理的意义
2. 个人职业生涯管理的内容

• 组织职业生涯管理

1. 组织职业生涯管理的内容
2. 组织职业生涯管理的设计
3. 组织职业生涯规划的实施

互动讨论：90后员工的职业生涯管理

第十讲  绩效管理及其应用

一、绩效与绩效管理

1. 什么是绩效？
2. 为什么做绩效管理？
3. 绩效考核与绩效管理的区别

课堂讨论：如何提升员工在企业里的满意度？

二、绩效管理的方法与技术

1. 目标管理法（MBO）

案例分享：东芝公司的目标管理 

1. 关键业绩指标（KPI）
2. 平衡记分卡（BSC）
3. 目标和关键结果（OKRs）

小组讨论：选择适合本公司的技术工具，四种绩效管理工具的差异分析？

三、绩效管理的体系

• 绩效管理的三个目的
• 绩效管理的四个环节

1. 绩效计划
2. 绩效实施
3. 绩效考核
4. 绩效反馈
5. 绩效管理的五项决策

案例分析：某大型地产公司的绩效管理体系

• 绩效结果的总结与应用

案例分享：考评结果决定调岗调薪

第十一讲  薪酬与福利管理

一、薪酬与薪酬管理

1. 什么是工资、福利和薪酬
2. 有关工资与福利的法律法规
3. 工资与福利管理的意义和作用

二、工作岗位评价

1. 什么叫工作岗位评价
2. 为什么要做工作岗位评价
3. 工作岗位评价的方法与技术

案例分享：某IT上市公司的工作岗位评价

三、薪酬设计的路径

1. 薪酬体系制度设计策略
2. 薪酬设计的路径

案例分析：薪酬体系设计的可选策略讨论

四、企业福利制度的构成与设计

1. 什么是福利？
2. 福利的性质与意义
3. 法定福利：社会保险的“五险一金“
4. 非法定福利：公司福利

互动讨论：自助餐式福利计划优略的辨析

第十二讲  劳动关系管理

一、新型劳动关系的内涵

1. 劳资管理、人事管理与劳动关系管理的区别
2. 现代企业劳动关系管理的新发展

互动讨论：劳动关系、劳务关系与雇佣关系的辨析

二、劳动合同与劳动合同管理

1. 劳动合同法与劳动合同管理

案例分享：肯德基与徐延格的劳动争议

1. 劳动争议调解仲裁法与劳动争议处理
2. 劳动争议防范、化解与应对之策

三、社会保障与社会保险

1、社会保险法

2、社会保险的“五险“

3、住房公积金

互动讨论：人们对于“五险一金”的质疑

第三篇：人力资源数字化转型及应用场景

第十三讲 人力资源数字化转型的价值

1. 数字化浪潮为HR工作带来新机
2. HR在数字化转型道路上的问题
3. HR数字化转型不能只关心技术
4. HR转型的道法术器人的体系

案例分析：华为数字化转型坚持长期主义，坚持改善与进化

第十四讲 用数据说话，人力资源才有价值

• 人效是一个让人力资源有底气的数据

案例分析：某互联网头部公司的人力资源数字化管理

财务三张报表，HR的数据全都有

人力资源数据分析的三种类型

人力资源数据分析的目的

人力资源数据分析常用指标和术语

• 四种类型的数据分析

案例分析：通过数据分析，识别不同的数据价值，如何影响决策和行动。

1. 数据分析方法
2. 六种常见的数据分析图表及应用方法

现场演练：构建某个岗位的岗位画像和个人画像，数据分析在HR中的落地场景。

第十五讲 三招做好人力资源数据分析

第一招 培养数据分析思维

1. 读懂数据的本质
2. 数据分析的长链思维

第二招 掌握数据分析方法

1. 准备数据源和汇总表
2. 用图/表进行数据分析，发现问题/趋势
3. 提出建议和解决方案

案例分析：人事信息看板-仪表盘

第三招 做对人力资源数据应用

1. 数据说明
2. 发现问题
3. 解决方案（每个模块上都有相应的解决方案）
4. 行动计划

人力资源数字化分析的应用场景

案例分析：人效

课程总结和评估

根据客户培训需求进行进一步的优化