茆挺：《团队协作的五大突破》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 31009

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适用对象

部门经理、团队经理、项目经理和绩优员工等

课程介绍

课程背景：

环境变化越来越变幻莫测，市场竞争越发显得激烈，人员变动也更加频繁。在不确定性的时代，企业若想在市场竞争中赢得竞争优势，必须使个人、团队和组织目标协调一致，上下沟通同频，左右交流共振，提升组织竞争力。

你可能正处于以下的情况中：

你正准备加入一个团队
你正准备领导一个团队
你正准备加入一个团队建设计划
你正想验证一下有关团队的最新理论成果

由于团队是有各种缺点的人所组成的，团队不可避免地带有先天缺陷。越是如此，团队协作越发显得难能可贵。

针对行业领先企业的最佳实践，我们的培训采用互动学习、以案说法、影片学习等教学手段，帮助职业人士高效地建设团队协作。

课程收益：

团队协作提升组织协同性，实现团队绩效，促进人员发展。本次课程达到如下目标：

掌握团队的概念及其动力模式
追求目标和结果，保证团队成员齐心协力
建立高效的信任关系，建立团队协作基础
采用合理的处理冲突策略，保持良好持久合作的关系
及时提醒每个人承担责任，最大程度低常遭集体利益
营造氛围让员工全情投入，激发大家的潜能和创造力

课程结构：

探讨团队协作的动力，深入地探讨团队协作的五大锦囊，让学员学以致用。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门经理、团队经理、项目经理和绩优员工等

课程形式：现场讲授、沙盘模拟、案例分享、角色扮演、影片学习和引导式学习等

课程大纲

第一讲造就团队和团队协作的模型

理解团队和团体的区别
团队的生命周期的含义
如何成为“超级团队”？

我所属团队的类型
我在团队是否开心
团队工作的优劣势

挫败团队的因素
团队协作的模型

团队协作5大锦囊
团队评估心理测评

案例分享：戚继光的团队兵法

课堂活动：逆转法识别团队障碍

影片学习：剑桥的划桨手

第二讲建立信任是团队协作基础

缺乏信任的表现
充满信任的表现

克服团队协作障碍的方法

个人背景介绍成
员工作效率讨论
个性行为特点测试
360度意见反馈
团队建设活动

课堂活动：黑白游戏

第三讲拥抱冲突激发团队活力

惧怕冲突的表现
拥抱冲突的表现

克服团队冲突的方法

挖掘争论话题
实时提醒
团队领导的任务

正确处理冲突的策略

心理测试：托马斯-吉尔曼冲突模式测试

角色演练：高山福枣

第四讲全情投入是团队协作动力

欠缺投入的表现
全情投入的表现

克服团队欠缺投入的方法

统一口径
确定最终期限
意外情况分析
低风险激进法

课堂活动：激情创新

第五讲责任担当是品格能力表现

逃避责任的表现
责任担当的表现
责任来自员工的内部驱动

克服逃避责任的方法

公布工作目标和标准
定期对成果进行复盘
激励和认可团队表现
团队领导的任务

案例分享：中国疫苗的故事

第六讲结果导向是团队协作根本

忽视集体绩效的表现
重视集体绩效的表现

克服无视团队结果的方法

公布工作目标
激励性记分牌
奖励集体成就
课程总结和评估
团队目标的制定和翻译

团队活动：建塔游戏

以上内容将根据企业的需求进行适当的调整

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• 茆挺：《同级沟通 — 冲突协作》: 课程背景：这在不确定性的时代，企业若想在市场竞争中赢得优势，必须使个人、团队和组织目标协调一致。但是，我们需要认识到由于团队的本质是分离的而不是协作的，因为有太多的原因造成团队的沟通与协作问题，比如部门目标不同、流程模糊、组织架构、价值观差异、人际风格不同、沟通不畅等等。通过强化沟通和协作建立关系、解决冲突、分享资源，使得团队拥有强大的组织协同性，并通过沟通产生团队凝聚力、协作力，每一个人都成为企业的主人翁，进而使得企业的整体发展得以迅速、顺利地朝向既定的方向前行。我们的培训通过对许多企业的调查研究的基础上进行特别的设计。目的是帮助企业形成一个和谐高效的跨部门协作，打造高绩效团队！课程收益：掌握跨门沟通解决之道，减少“内耗”增强协作了解跨部门协作是基于对目标、决策、行动的共识学习整合部门间的冲突目标与支持目标，成为共同目标的方法掌握跨部门沟通的技巧，从强化全局视野出发选择适当的解决方案在工作上会产生团队协作关系，提升生产力，打造高绩效组织了解团队合作是基于「共存共荣、共同合作、共创荣誉」的信念课程结构：本课程探讨跨部门沟通，识别问题的根源，提出解决之道。进一步地提升人际沟通的技能，从而达成团队协作荣辱与共，提升公司和团队的绩效。课程时间：2天，6小时/天课程对象：经理、有志于成为管理者的高绩效员工课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一单元探讨什么是跨部门沟通协作课前活动：猜猜看案例分析：戚继光的团队兵法课前检测：团队认知检测一、跨部门沟通协作的定义1. 人际关系与沟通协作2. 企业沟通的两个70%二、跨部门沟通协作的要素1. 领导者的思想格局2. 领导者的系统思维模式3. 部门墙的存在小组研讨：跨部门沟通协作的常见问题有哪些？第二单元探寻跨部门协作问题的根源一、如何看待部门间的冲突冲突的概念和认识组织中冲突形成的观点及效果冲突的建设性作用与破坏性作用冲突处理策略与适用冲突类型二、引起跨部门冲突的原因有哪些？1. 目标不同引发的冲突2. 组织架构引发的冲突3. 不良情绪引发的冲突4. 沟通问题引发的冲突5. 个性风格引发的冲突6. 价值观不同引发的冲突游戏体验：高山福枣三、处理冲突的五种类型四、不同情境采用的处理策略小组讨论：在工作冲突中的策略第三单元聚焦问题，提出解决之道一、从跨部门沟通的根源问题入手小组研讨：您认为跨部门沟通中问题的原因是什么？这些问题的处理对策是什么？1. 沟通冲突及解决之道2. 价值观冲突及解决之道3. 情绪不良冲突及解决之道4. 职责冲突及解决之道5. 本位主义冲突及解决之道二、从跨部门沟通的关键词入手1. 不配合的处理方法2. 对于推诿的处理方法3. 对于不同意见的处理方法三、从团队目标入手电影学习：福特汽车流水线1. 分工不分心，乐在工作中案例分析：左手与右手的故事2. 团队协作的基本心态3. 价值链的创造者和破坏者案例分析：唐晶的故事4. 保持整体、小组和个人目标的一致性1）团队协作的基本认识2）公司的愿景和使命案例分析：敦文的故事5. 团队协作的终极目标6. 团队协作的标准?课堂活动：颁奖仪式第四单元珍视差异，高效诚信沟通一、开诚布公的沟通课堂活动：红蓝对抗游戏1. 以诚待人，设身处地思考2. 我们、你们、他们本来就不一样！故事分享：蛇头与蛇尾的故事3. 信息就是力量4. 分享透明信息案例分享：谢华的故事案例分享：山雀和知更鸟二、情绪管理与沟通1. 控制自己的情绪2. 影响他人的情绪3. 控制情绪的工具与有效应用4. 沟通的难和易影片学习：沟通中的情绪和同理心第五单元相互尊重，营造良好氛围影片学习：小泽征尔的交响乐团演出案例分析：人体的故事1. 尊重个别差异2. 团队协作中每个人的三重角色小组练习：跨部门协作个人测试：你尊重其他团队吗？3.创造和谐的气氛1）心存好意，多说好话2）同情心和同理心第六单元荣辱与共，达成团队协作案例分析：左林的故事案例分析：于正的故事1. 了解彼此的工作目标1）团队中的潜规则2）具有主人翁的心态2. 工作角色的厘清小组练习：厘清工作角色的方法3. 团队协作中，你是那种人？课堂活动：金鱼缸活动4. 团队问题的解决方法课程复盘：管彤的故事课程总结和评估以上内容将根据企业的需求进行适当的调整

• 茆挺：《随境而变——情境领导力》: 课程背景：情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士领导创立。1969年，保罗赫博士( Dr. Paul Hersey)出版经典之作《管理与组织行为》，并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的广泛关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。时至今日，全球已有10余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。你有无遇到下列情况：为什么同样的领导方式，但对一些人却起不到作用？团队没能力，我可以帮助你，但有能力也不好好做，我该怎么办?带团队实在太累心了，还不如我亲自来做效率高？新同事刚来的时候热血沸腾，为什么过了一段时间就激情消散？团队时好时坏，状态不稳定，真是捉摸不定，怎么办？企业需要创新、企业需要竞争，说到底还是人的创新、人的竞争。一个员工在普通经理手下，其潜力只能发挥20-30%；而在卓越经理手下，其潜能却能发挥80%以上。领导力就是影响他人的过程，领导者的性格决定领导的风格。领导者不能用自己的固有的领导风格去领导所有的人，尤其是在当今激烈变化的市场环境下，“五代同工”局面处处存在，人与人的性格、能力、意愿也大相径庭。即使同一个人针对不同的任务，其表现出来的差异也非常巨大。领导者若想提升领导效能，必不能“一药治百病”，因为情境影响领导力的发挥。常听说一个经理可能学习了许多管理技能，但还是无法做好管理，其原因是没有根据情境来调整自己的领导风格。我们需要根据员工的能力、意愿的变化而动态地发挥领导力。本课程就是帮助各级领导者针对不同的情境，灵活地运用领导风格（告知、辅导、参与和授权），从而提高领导效能。课程效益：能够准确地根据员工的意愿和能力，诊断员工的工作准备度能够深刻地根据关系行为和工作行为，识别领导者的领导风格能够灵活地运用领导风格，匹配员工的准备度，提高领导效能获得工作分析，员工准备度、领导风格、权力类型的测评反馈将获得领导力的反馈，并进行持续不断地改进课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟4. 工具性：一个任务分解、三大心理量表测试和一系列案例分析演练课程结构：领导力受到领导者、被领导者、情境因素和工作目标的影响。通过定义员工的绩效因素，识别员工的准备度，匹配适合的领导风格，合理运用权力基础，从而动态地发挥有效的领导力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：探讨影响员工绩效的因素一、学习管理和领导学的建议1. 为什么学习情境领导力？1）什么是情境领导力？2）应用情境领导力的三个步骤课堂活动：组织中五类代表性员工2. 管理者的领导角色转变1）组织技能模型：三种主要技能2）如何做到一致公平地对待员工3）影响他人行为的两个绩效变量案例分析：新经理张敏的故事3. 让我们重新认识领导与管理管理者和领导者领导和有效领导的区别领导者、领导力和领导风格的定义课堂活动：常见的人员管理问题有哪些？二、实施影响力的方式与过程1. 领导者需要像医生那样思考1）诊断员工准备度2）调适领导风格3）持续不断地沟通2. 领导力自我评估3. 分解工作职责、任务和活动1）明确工作职责2）对工作进行分解3）对五类代表性员工的工作进行分析管理工具：工作任务分解树（WBS）课堂活动：对员工的工作、任务和活动进行分析（列出五件事））成果展现1：员工岗位任务分解第二讲：员工绩效准备度的评估标准一、员工状态的定义与分类二、对员工状态的评估1. 绩效准备度定义1）能力2）意愿3）准备度公式案例分享：“孟子见梁惠王”案例分析：识别四种不同类型的准备度2. 绩效准备度状态1）如何决定准备度2）准备度的水平3）辨别准备度的差异性小组讨论：判断员工的准备度水平3. 测量量表1）员工准备度测评2）员工准备度解读领导力测评2：员工准备度诊断第三讲：领导者的应有领导行为一、领导理论回顾领导魅力理论领导特质理论管理方格理论领导情景理论二、领导风格1. 领导风格分析1）工作行为2）关系行为3）影响领导风格有效性的因素案例分析：识别领导者的领导行为2. 领导行为模式1）高工作、低关系2）高工作、高关系3）高关系、低工作4）低关系、低工作影片学习：小蚯蚓买咖啡角色扮演：未被晋升的老张第四讲：随情境而变的情境领导力一、情境化领导力模型1. 员工的准备度2. 领导的风格告知式 (指令)推销式（辅导）参与式（咨询）授权式案例分析：韩信背水一战周瑜夜见孙权毛泽东星星之火可以燎原诸葛亮挥泪斩马谡3. 员工准备度和领导风格匹配管理工具：情境领导力模型影片学习：问题员工鲍勃角色扮演：车轮大战（匹配领导风格和员工准备度）领导力测评3：识别领导者的领导风格第五讲：提升员工的绩效分析一、分析两种循环模式，有效提升员工绩效1. 研究绩效下滑的原因2. 员工状态退化循环模式3. 员工状态发展循环模式4. 将精力集中在绩效问题上案例分析：公众演讲——绩效提升案例分析：公众演讲——绩效不稳定二、领导行为反馈1. 实施高效领导的三个步骤2. 个人领导力优劣项分析1）十二个情境问题3. 经理承担的角色1）对员工抱有信心2) 将关系行为作为奖励沙盘模拟：卡片法三、承担领导责任民主型和独裁型领导课堂讨论：你心目中的领导特点职位权利1）强制权2）关联权3）奖赏权4）法定权个人权利1）关照权2）信息权3）专家权3. 权力和领导风格案例分析：父亲和儿子的故事领导力测评4：识别领导者权力基础测量量表1）个人权力类型测试2）个人权力类型解读四、360个人领导力分析报告1. 个人领导风格（主要和次要）诊断2. 领导风格应变度评析3. 领导风格改进建议4. 测量量表1）领导风格测评2）领导风格解读课程总结和评估可根据客户需求进行适当调整

• 茆挺：《庙算制胜——目标管理与计划执行》: 课程背景：目标管理概念的提出者彼得.德鲁克认为，目标并不是在工作开始之后产生，相反是先有了目标，才确定了每个人相应的工作。目标管理通过在组织内建立了覆盖各个层级的目标链实现上级对下级的管理。在设定目标时，组织的管理者和高层管理团队首先确定组织的整体目标，继而将整体目标细分为各个部门的目标，再细分为部门内部每个人的具体目标。同时，这些具体目标的完成情况将是今后人事考核和奖惩的依据。组织各级目标的设定必须符合方向一致、相互协调的原则。在目标分解过程中，只有明确了责、权、利三者的关系，整个目标体系才能为企业战略落地提供精确的指引。目标分解到员工之后，需要落实到行动计划上，让计划可执行，才能落地、实施、跟进和评估。实际情况是，员工不太愿意做计划，认为计划没有变化的快，写了也白写，说的似乎有道理。美国军事家艾森豪威尔也讲过：“准备作战时，我经常发现定好的计划没有价值，但计划的过程必不可少。虽然计划本身并没有用，但制定计划是万事之本”。目标刻在石头上，计划写在沙滩上。目标锚定做事的方向，计划有利于应对突发情况，灵活地应对变化。在做工作计划时，针对每个目标和可能出现的风险困难制定具体的举措，再针对每个目标落实到几个更细的任务上。然后，针对每个任务要落实到具体的责任人、时间、地点、物料、金钱和产出成果上。做到人人有事做，事事有落实。针对行业领先企业的最佳实践，我们的培训采用互动学习、以案说法、影片学习等教学手段，帮助销售相关的经理们高效地进行目标管理和计划执行。课程收益：了解目标管理的演进和公司的目标体系了解公司的愿景以及实现目标路径掌握公司目标到部门目标的分解方法聚焦关键目标、过程和结果指标有步骤地制定计划方法、工具和步骤对计划进行有效的风险管理通过辅导和反馈改进绩效水平课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟课程结构：《庙算制胜——业务计划与管理》分为十个单元，第一讲讨论业务计划与组织愿景和战略的关系，第二讲介绍目标管理（业务计划）管理的逻辑框架，第三讲到第七讲如何制定目标和业务计划，第八讲到第十讲是关于业务计划制定后的执行、检核和复盘。在这个课程中，管理心理学穿插在整个过程之中，了解人性，驾驭人性，激发人心。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、项目经理和高潜力员工课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：愿景、战略、计划和执行 1.高绩效公司/团队的实现路径1）企业三大法宝：愿景、使命和价值观2）企业愿景赋予工作的意义3）愿景和目标的关系2.从战略思维到实施执行1）战略思维、战略执行、员工激励3）将公司战略理解翻译成业务计划案例分析：理解和翻译公司的目标及拆解KPI管理工具：运用PDCA循环制定的业务计划模板3. 管理金句及管理心理学1）工作意义感2）员工激励（内在和外部）第二讲：业务计划管理的逻辑框架1. 戴明PDCA来源和价值2. PDCA循环的“四个阶段”1）计划2）执行3）检查4）修正3. PDCA循环在管理上的其他应用课中案例：绩效管理中的PDCA4. PDCA循环的“九个步骤”1）现状分析2）目标设定3）策略制定4）资源配置5）行动计划6）执行7）检核8）修正9）处置课中案例：护理管理中的PDCA5. 业务计划与管理的PDCA循环案例分享：诺曼底战役 6. 管理金句及管理心理学1）PDCA管理2）左右脑思维3）闭环管理第三讲：分析现状，识别主要问题1. 分析现状，制定计划1）目标2）现状3）差距4）关键问题2. 从“我现在如何？”到“我该怎样样做？”3. 我们需要分析哪些信息？1）销售结果（1）KPI指标选择（2）产品/服务信息（3）市场环境分析2）市场潜力3）有效性分析（1）找对人（2）做对事（3）说对话4. 管理金句及管理心理学1）双赢思维2）优势管理第四讲：设定目标，自我驱动1. 制定激励性的目标2. 目标对员工的意义1）目标的意义感2）目标对管理的作用3. 制定SMART目标案例分析：绩效管理毁了索尼4. 两种工作目标1）前置性目标2）后置性目标案例分析：减肥的目标设定课堂活动：狼该走哪条路线？管理工具：SMART目标5. 管理金句及管理心理学1）成就需要2）目标管理第五讲：制定策略，趋利避害1. 为什么要关注策略2. 制定有效的业务策略1）销售增长点开发2）障碍消除3）风险规避3. 销售增长点/项目机会1）现有销售2）竞争对手3）潜在销售4. 障碍和风险管理1）障碍和风险的区别2）障碍和风险的判别3）障碍和风险的方案案例分析：某互联网教育公司课程管理工具：决策管理的优先性矩阵5. 管理金句及管理心理学1）决策优先性2）二八原则第六讲：配置资源，管理精力1. 为什么要配置资源2. 我们的资源有哪些1）5M1T2）四个盒子的资源3. 资源配置的常见误区1）平均分配2）有求必应3）只顾眼前4. 资源分配的原则1）资源的有限性2）投资回报3）解决问题5. 时间四象限计划管理1）时间的压力2）时间的分配3）时间的策略管理工具：时间管理矩阵6. 管理金句及管理心理学1）要事第一2）客户激励3）帕雷托定律第七讲：行动计划，落实责任1. 为什么制定行动计划2. 行动计划的要素有哪些1）5W2H3. 有效地落实问责制1）什么是问责制？2）为什么要问责制？3）如何落实问责制？管理工具：策略性行动计划表4. 管理金句及管理心理学1）旁观者效应（责任分散）第八讲：实施执行，激发意志1. 执行计划2. 执行力提升1）什么是执行力？2）执行力的障碍3）执行力的原则（1）执行开始前（2）执行过程中（3）执行结束后案例分析：致加西亚的信2. 执行计划3. 组织活动4. 及时记录结果案例分析：市场活动的七个销售机会管理工具：活动组织的七大要素5. 管理金句及管理心理学1）客户体验2）优势管理3）提高逆商第九讲：检核计划，赋能提升1. 跟进结果2. 跟进过程3. 分析现状和识别差距4. 员工评估和发展5. 对员工的评估1）达成率-增长率矩阵2）绩效-能力矩阵3）绩效-能力矩阵寓言故事：石头、剪刀、布案例分析：任何事都是可以谈的管理工具：员工发展策略矩阵5. 管理金句及管理心理学1）成长需求2）同理心第十讲：复盘处置，循环改善1. 管理改善的障碍有哪些？2. 管理改善的基本程序1）回顾目标2）评估结果3）分析原因4）总结经验（1）总结成功经验（2）提出新问题案例分析：柳传志的复盘方法论3. 业务计划与管理的PDCA回顾课后案例：某互联网公司的业务计划点评4. 管理金句及管理心理学1）短期记忆和长期记忆2）大脑习惯课程总结复盘课程总结和评估以上内容需要根据客户的需求进行适当的调整

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