茆挺：《同级沟通 — 冲突协作》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 31008

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适用对象

经理、有志于成为管理者的高绩效员工

课程介绍

课程背景：

这在不确定性的时代，企业若想在市场竞争中赢得优势，必须使个人、团队和组织目标协调一致。但是，我们需要认识到由于团队的本质是分离的而不是协作的，因为有太多的原因造成团队的沟通与协作问题，比如部门目标不同、流程模糊、组织架构、价值观差异、人际风格不同、沟通不畅等等。

通过强化沟通和协作建立关系、解决冲突、分享资源，使得团队拥有强大的组织协同性，并通过沟通产生团队凝聚力、协作力，每一个人都成为企业的主人翁，进而使得企业的整体发展得以迅速、顺利地朝向既定的方向前行。

我们的培训通过对许多企业的调查研究的基础上进行特别的设计。目的是帮助企业形成一个和谐高效的跨部门协作，打造高绩效团队！

课程收益：

掌握跨门沟通解决之道，减少“内耗”增强协作
了解跨部门协作是基于对目标、决策、行动的共识
学习整合部门间的冲突目标与支持目标，成为共同目标的方法
掌握跨部门沟通的技巧，从强化全局视野出发选择适当的解决方案
在工作上会产生团队协作关系，提升生产力，打造高绩效组织
了解团队合作是基于「共存共荣、共同合作、共创荣誉」的信念

课程结构：

本课程探讨跨部门沟通，识别问题的根源，提出解决之道。进一步地提升人际沟通的技能，从而达成团队协作荣辱与共，提升公司和团队的绩效。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：经理、有志于成为管理者的高绩效员工

课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程大纲

第一单元探讨什么是跨部门沟通协作

课前活动：猜猜看

案例分析：戚继光的团队兵法

课前检测：团队认知检测

一、跨部门沟通协作的定义

1. 人际关系与沟通协作

2. 企业沟通的两个70%

二、跨部门沟通协作的要素

1. 领导者的思想格局

2. 领导者的系统思维模式

3. 部门墙的存在

小组研讨：跨部门沟通协作的常见问题有哪些？

第二单元探寻跨部门协作问题的根源

一、如何看待部门间的冲突

冲突的概念和认识
组织中冲突形成的观点及效果
冲突的建设性作用与破坏性作用
冲突处理策略与适用冲突类型

二、引起跨部门冲突的原因有哪些？

1. 目标不同引发的冲突

2. 组织架构引发的冲突

3. 不良情绪引发的冲突

4. 沟通问题引发的冲突

5. 个性风格引发的冲突

6. 价值观不同引发的冲突

游戏体验：高山福枣

三、处理冲突的五种类型

四、不同情境采用的处理策略

小组讨论：在工作冲突中的策略

第三单元聚焦问题，提出解决之道

一、从跨部门沟通的根源问题入手

小组研讨：您认为跨部门沟通中问题的原因是什么？

这些问题的处理对策是什么？

1. 沟通冲突及解决之道

2. 价值观冲突及解决之道

3. 情绪不良冲突及解决之道

4. 职责冲突及解决之道

5. 本位主义冲突及解决之道

二、从跨部门沟通的关键词入手

1. 不配合的处理方法

2. 对于推诿的处理方法

3. 对于不同意见的处理方法

三、从团队目标入手

电影学习：福特汽车流水线

1. 分工不分心，乐在工作中

案例分析：左手与右手的故事

2. 团队协作的基本心态

3. 价值链的创造者和破坏者

案例分析：唐晶的故事

4. 保持整体、小组和个人目标的一致性

1）团队协作的基本认识

2）公司的愿景和使命

案例分析：敦文的故事

5. 团队协作的终极目标

6. 团队协作的标准?

课堂活动：颁奖仪式

第四单元珍视差异，高效诚信沟通

一、开诚布公的沟通

课堂活动：红蓝对抗游戏

1. 以诚待人，设身处地思考

2. 我们、你们、他们本来就不一样！

故事分享：蛇头与蛇尾的故事

3. 信息就是力量

4. 分享透明信息

案例分享：谢华的故事

案例分享：山雀和知更鸟

二、情绪管理与沟通

1. 控制自己的情绪

2. 影响他人的情绪

3. 控制情绪的工具与有效应用

4. 沟通的难和易

影片学习：沟通中的情绪和同理心

第五单元相互尊重，营造良好氛围

影片学习：小泽征尔的交响乐团演出

案例分析：人体的故事

1. 尊重个别差异

2. 团队协作中每个人的三重角色

小组练习：跨部门协作

个人测试：你尊重其他团队吗？

3.创造和谐的气氛

1）心存好意，多说好话

2）同情心和同理心

第六单元荣辱与共，达成团队协作

案例分析：左林的故事

案例分析：于正的故事

1. 了解彼此的工作目标

1）团队中的潜规则

2）具有主人翁的心态

2. 工作角色的厘清

小组练习：厘清工作角色的方法

3. 团队协作中，你是那种人？

课堂活动：金鱼缸活动

4. 团队问题的解决方法

课程复盘：管彤的故事

课程总结和评估

以上内容将根据企业的需求进行适当的调整

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• 茆挺：《随境而变——情境领导力》: 课程背景：情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士领导创立。1969年，保罗赫博士( Dr. Paul Hersey)出版经典之作《管理与组织行为》，并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的广泛关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。时至今日，全球已有10余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。成功的企业有一个不可否认的共同点就是组织成员之间有着成功而有效的交流、沟通和影响。人员开发对组织的成功日益重要，有效地利用人力资源是组织取得高绩效的基础。我们提升员工的生产力和发挥员工的潜力，就需要提升领导力。你有无遇到下列情况：为什么同样的领导方式，但对一些人却起不到作用？团队没能力，我可以帮助你，但有能力也不好好做，我该怎么办?带团队实在太累心了，还不如我亲自来做效率高？新同事刚来的时候热血沸腾，为什么过了一段时间就激情消散？团队时好时坏，状态不稳定，真是捉摸不定，怎么办？企业需要创新、企业需要竞争，说到底还是人的创新、人的竞争。一个员工在普通经理手下，其潜力只能发挥20-30%；而在卓越经理手下，其潜能却能发挥80%以上。领导力就是影响他人的过程，领导者的性格决定领导的风格。领导者不能用自己的固有的领导风格去领导所有的人，尤其是在当今激烈变化的市场环境下，“五代同工”局面处处存在，人与人的性格、能力、意愿也大相径庭。即使同一个人针对不同的任务，其表现出来的差异也非常巨大。领导者若想提升领导效能，必不能“一药治百病”，因为情境影响领导力的发挥。常听说一个经理可能学习了许多管理技能，但还是无法做好管理，其原因是没有根据情境来调整自己的领导风格。我们需要根据员工的能力、意愿的变化而动态地发挥领导力。本课程就是帮助各级领导者针对不同的情境，灵活地运用领导风格（告知、辅导、参与和授权），从而提高领导效能。课程效益：能够准确地根据员工的意愿和能力，诊断员工的工作准备度能够深刻地根据关系行为和工作行为，识别领导者的领导风格能够灵活地运用领导风格，匹配员工的准备度，提高领导效能获得工作分析，员工准备度、领导风格、权力类型的测评反馈将获得领导力的反馈，并进行持续不断地改进课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟4. 工具性：一个任务分解、三大心理量表测试和一系列案例分析演练课程结构：领导力受到领导者、被领导者、情境因素和工作目标的影响。通过定义员工的绩效因素，识别员工的准备度，匹配适合的领导风格，合理运用权力基础，从而动态地发挥有效的领导力。课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：探讨影响员工绩效的因素一、学习管理和领导学的建议1. 为什么学习情境领导力？1）什么是情境领导力？2）应用情境领导力的三个步骤课堂活动：组织中五类代表性员工2. 管理者的领导角色转变1）组织技能模型：三种主要技能2）如何做到一致公平地对待员工3）影响他人行为的两个绩效变量案例分析：新经理张敏的故事3. 让我们重新认识领导与管理管理者和领导者领导和有效领导的区别领导者、领导力和领导风格的定义课堂活动：常见的人员管理问题有哪些？二、实施影响力的方式与过程1. 领导者需要像医生那样思考1）诊断员工准备度2）调适领导风格3）持续不断地沟通2. 领导力自我评估3. 分解工作职责、任务和活动1）明确工作职责2）对工作进行分解3）对五类代表性员工的工作进行分析管理工具：工作任务分解树（WBS）课堂活动：对员工的工作、任务和活动进行分析（列出五件事））成果展现1：员工岗位任务分解第二讲：员工绩效准备度的评估标准一、员工状态的定义与分类二、对员工状态的评估1. 绩效准备度定义1）能力2）意愿3）准备度公式案例分享：“孟子见梁惠王”案例分析：识别四种不同类型的准备度2. 绩效准备度状态1）如何决定准备度2）准备度的水平3）辨别准备度的差异性小组讨论：判断员工的准备度水平3. 测量量表1）员工准备度测评2）员工准备度解读领导力测评2：员工准备度诊断第三讲：领导者的应有领导行为一、领导理论回顾领导魅力理论领导特质理论管理方格理论领导情景理论二、领导风格1. 领导风格分析1）工作行为2）关系行为3）影响领导风格有效性的因素案例分析：识别领导者的领导行为2. 领导行为模式1）高工作、低关系2）高工作、高关系3）高关系、低工作4）低关系、低工作影片学习：小蚯蚓买咖啡角色扮演：未被晋升的老张第四讲：随情境而变的情境领导力一、情境化领导力模型1. 员工的准备度2. 领导的风格告知式 (指令)推销式（辅导）参与式（咨询）授权式案例分析：韩信背水一战周瑜夜见孙权毛泽东星星之火可以燎原诸葛亮挥泪斩马谡3. 员工准备度和领导风格匹配管理工具：情境领导力模型影片学习：问题员工鲍勃角色扮演：车轮大战（匹配领导风格和员工准备度）领导力测评3：识别领导者的领导风格第五讲：提升员工的绩效分析一、分析两种循环模式，有效提升员工绩效1. 研究绩效下滑的原因2. 员工状态退化循环模式3. 员工状态发展循环模式4. 将精力集中在绩效问题上案例分析：公众演讲——绩效提升案例分析：公众演讲——绩效不稳定二、领导行为反馈1. 实施高效领导的三个步骤2. 个人领导力优劣项分析1）十二个情境问题3. 经理承担的角色1）对员工抱有信心2) 将关系行为作为奖励沙盘模拟：卡片法三、承担领导责任民主型和独裁型领导课堂讨论：你心目中的领导特点职位权利1）强制权2）关联权3）奖赏权4）法定权个人权利1）关照权2）信息权3）专家权3. 权力和领导风格案例分析：父亲和儿子的故事领导力测评4：识别领导者权力基础测量量表1）个人权力类型测试2）个人权力类型解读四、360个人领导力分析报告1. 个人领导风格（主要和次要）诊断2. 领导风格应变度评析3. 领导风格改进建议4. 测量量表1）领导风格测评2）领导风格解读课程总结和评估可根据客户需求进行适当调整

• 茆挺：《庙算制胜——目标管理与计划执行》: 课程背景：目标管理概念的提出者彼得.德鲁克认为，目标并不是在工作开始之后产生，相反是先有了目标，才确定了每个人相应的工作。目标管理通过在组织内建立了覆盖各个层级的目标链实现上级对下级的管理。在设定目标时，组织的管理者和高层管理团队首先确定组织的整体目标，继而将整体目标细分为各个部门的目标，再细分为部门内部每个人的具体目标。同时，这些具体目标的完成情况将是今后人事考核和奖惩的依据。组织各级目标的设定必须符合方向一致、相互协调的原则。在目标分解过程中，只有明确了责、权、利三者的关系，整个目标体系才能为企业战略落地提供精确的指引。目标分解到员工之后，需要落实到行动计划上，让计划可执行，才能落地、实施、跟进和评估。实际情况是，员工不太愿意做计划，认为计划没有变化的快，写了也白写，说的似乎有道理。美国军事家艾森豪威尔也讲过：“准备作战时，我经常发现定好的计划没有价值，但计划的过程必不可少。虽然计划本身并没有用，但制定计划是万事之本”。目标刻在石头上，计划写在沙滩上。目标锚定做事的方向，计划有利于应对突发情况，灵活地应对变化。在做工作计划时，针对每个目标和可能出现的风险困难制定具体的举措，再针对每个目标落实到几个更细的任务上。然后，针对每个任务要落实到具体的责任人、时间、地点、物料、金钱和产出成果上。做到人人有事做，事事有落实。针对行业领先企业的最佳实践，我们的培训采用互动学习、以案说法、影片学习等教学手段，帮助销售相关的经理们高效地进行目标管理和计划执行。课程收益：了解目标管理的演进和公司的目标体系了解公司的愿景以及实现目标路径掌握公司目标到部门目标的分解方法聚焦关键目标、过程和结果指标有步骤地制定计划方法、工具和步骤对计划进行有效的风险管理通过辅导和反馈改进绩效水平课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟课程结构：《庙算制胜——业务计划与管理》分为十个单元，第一讲讨论业务计划与组织愿景和战略的关系，第二讲介绍目标管理（业务计划）管理的逻辑框架，第三讲到第七讲如何制定目标和业务计划，第八讲到第十讲是关于业务计划制定后的执行、检核和复盘。在这个课程中，管理心理学穿插在整个过程之中，了解人性，驾驭人性，激发人心。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、项目经理和高潜力员工课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：愿景、战略、计划和执行 1.高绩效公司/团队的实现路径1）企业三大法宝：愿景、使命和价值观2）企业愿景赋予工作的意义3）愿景和目标的关系2.从战略思维到实施执行1）战略思维、战略执行、员工激励3）将公司战略理解翻译成业务计划案例分析：理解和翻译公司的目标及拆解KPI管理工具：运用PDCA循环制定的业务计划模板3. 管理金句及管理心理学1）工作意义感2）员工激励（内在和外部）第二讲：业务计划管理的逻辑框架1. 戴明PDCA来源和价值2. PDCA循环的“四个阶段”1）计划2）执行3）检查4）修正3. PDCA循环在管理上的其他应用课中案例：绩效管理中的PDCA4. PDCA循环的“九个步骤”1）现状分析2）目标设定3）策略制定4）资源配置5）行动计划6）执行7）检核8）修正9）处置课中案例：护理管理中的PDCA5. 业务计划与管理的PDCA循环案例分享：诺曼底战役 6. 管理金句及管理心理学1）PDCA管理2）左右脑思维3）闭环管理第三讲：分析现状，识别主要问题1. 分析现状，制定计划1）目标2）现状3）差距4）关键问题2. 从“我现在如何？”到“我该怎样样做？”3. 我们需要分析哪些信息？1）销售结果（1）KPI指标选择（2）产品/服务信息（3）市场环境分析2）市场潜力3）有效性分析（1）找对人（2）做对事（3）说对话4. 管理金句及管理心理学1）双赢思维2）优势管理第四讲：设定目标，自我驱动1. 制定激励性的目标2. 目标对员工的意义1）目标的意义感2）目标对管理的作用3. 制定SMART目标案例分析：绩效管理毁了索尼4. 两种工作目标1）前置性目标2）后置性目标案例分析：减肥的目标设定课堂活动：狼该走哪条路线？管理工具：SMART目标5. 管理金句及管理心理学1）成就需要2）目标管理第五讲：制定策略，趋利避害1. 为什么要关注策略2. 制定有效的业务策略1）销售增长点开发2）障碍消除3）风险规避3. 销售增长点/项目机会1）现有销售2）竞争对手3）潜在销售4. 障碍和风险管理1）障碍和风险的区别2）障碍和风险的判别3）障碍和风险的方案案例分析：某互联网教育公司课程管理工具：决策管理的优先性矩阵5. 管理金句及管理心理学1）决策优先性2）二八原则第六讲：配置资源，管理精力1. 为什么要配置资源2. 我们的资源有哪些1）5M1T2）四个盒子的资源3. 资源配置的常见误区1）平均分配2）有求必应3）只顾眼前4. 资源分配的原则1）资源的有限性2）投资回报3）解决问题5. 时间四象限计划管理1）时间的压力2）时间的分配3）时间的策略管理工具：时间管理矩阵6. 管理金句及管理心理学1）要事第一2）客户激励3）帕雷托定律第七讲：行动计划，落实责任1. 为什么制定行动计划2. 行动计划的要素有哪些1）5W2H3. 有效地落实问责制1）什么是问责制？2）为什么要问责制？3）如何落实问责制？管理工具：策略性行动计划表4. 管理金句及管理心理学1）旁观者效应（责任分散）第八讲：实施执行，激发意志1. 执行计划2. 执行力提升1）什么是执行力？2）执行力的障碍3）执行力的原则（1）执行开始前（2）执行过程中（3）执行结束后案例分析：致加西亚的信2. 执行计划3. 组织活动4. 及时记录结果案例分析：市场活动的七个销售机会管理工具：活动组织的七大要素5. 管理金句及管理心理学1）客户体验2）优势管理3）提高逆商第九讲：检核计划，赋能提升1. 跟进结果2. 跟进过程3. 分析现状和识别差距4. 员工评估和发展5. 对员工的评估1）达成率-增长率矩阵2）绩效-能力矩阵3）绩效-能力矩阵寓言故事：石头、剪刀、布案例分析：任何事都是可以谈的管理工具：员工发展策略矩阵5. 管理金句及管理心理学1）成长需求2）同理心第十讲：复盘处置，循环改善1. 管理改善的障碍有哪些？2. 管理改善的基本程序1）回顾目标2）评估结果3）分析原因4）总结经验（1）总结成功经验（2）提出新问题案例分析：柳传志的复盘方法论3. 业务计划与管理的PDCA回顾课后案例：某互联网公司的业务计划点评4. 管理金句及管理心理学1）短期记忆和长期记忆2）大脑习惯课程总结复盘课程总结和评估以上内容需要根据客户的需求进行适当的调整

• 茆挺：《麦肯锡工作法-结构化思维》: 课程背景：在卓越的组织中，公司高层管理者倡导各层级员工掌握高效率、高质量的工作方法，做到“四会工作法”，即会听、会想、会说、会做，从而提高组织沟通效率和工作效率。现状是员工的通用技能参错不齐，工作语言也不一致，难以满足高层管理者的要求。如何在表达或写作中运用结构化的方法，使隐性问题显性化，显性问题结构化，结构问题生动化？如何透过结构找到分析问题和解决问题的关键逻辑，系统地设计有效的解决方案？如何运用创新性的方法和手段，改进工作质量，改善产品创新，提升员工能力，提高会议质量？本课程带你透过结构扒开“问题” 的伪装，看清问题的本质，提供更多的视角和方案。让您对“问题”建立正确认知，在面对“问题”时，能够系统思考，并找到解决方案。掌握结构化思维三层次模型在解决问题中的应用步骤，运用工具，对“问题”进行界定，拆解、重构，找到关键逻辑，设计可行方案，制定实施计划。课程收益：对组织：提高管理效率：员工能够自己承担任务，避免员工把“问题”抛给管理者；提高组织专业：通过系统有效的结构化思维，提高员工的“四会”工作法；拓展思考维度：使员工快速、有效地抓住问题本质并形成有效的解决方案。对个人：独立思考能力：跳出思维误区，能快速有效的通过结构识别问题的本质；问题分析能力：能够快速地定义问题，识别原因，高效快速地解决方案；方案写作能力：能够基于问题的关键逻辑形成多个方案，让方案更严密。课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级经理、高绩效员工，以及希望突破工作障碍，并提出合理化建议或方案的职场人士。课程形式：现场讲授、工具应用、案例解析，思维游戏，综合训练，互动讨论，成果产出、影片学习、引导式学习等。课程结构：在结构化思维的三层次分析后，透过结构分析问题和解决问题，高效正向地进行表达。课程大纲第一章引言——透过结构进行问题分析和解决课程破冰+团队建设课前练习：认知思维误区结构化思维是完善思考结构的科学思维解决问题三原则练习 1：从结构的角度思考问题结构化思维三层次模型理解：接收信息并解析其结构重构：重构结构使其清晰而全面呈现：形象化展现重构后的结构通过结构看问题解决的五步骤确定小组课堂实战课题，选取企业现实中的真实问题练习 2：运用五步骤整体认知课程逻辑理论认知 1：思考的核心模型-结构化思维三层次模型工具 1：麦肯锡金字塔原理成果展示：通过对结构化思维三层次模型的了解，探寻思维的路径和步骤，建立基本结构化认知，掌握结构化思维的核心技能。第二章理解——基于根本目的定问题第一步：识别问题（现实-期望=问题）现实：即客观存在的事物或事实解释（5W1H）用“问题认知模型”判断问题的基本假设练习 3：清晰、准确地描述“现实”期望：可见、可感知的结果性状态（SMART 原则）练习 4：用 SMART 来表达你的期望问题：现实与期望之间的差异理解问题的常见误区，HOW&WHY期望与目的对比“万能公式”工具 2：描述现实的 5W1H 要素法工具 3：描述期望的 SMART 原则工具 4：问题认知模型工具 5：期望“万能公式”描述问题（问题陈述表与问题描述话术）问题陈述表：观点背景、成功的标准、决策者、相关方、受到的限制、涉及的范围参考话术练习 5：描述本组的问题工具 6：问题陈述表与参考话术成果展示：掌握识别问题的基本公式：现实-期望=问题；能够准确、客观地描述“现实”,清晰表达真实的“期望”，从而跳出思维误区，看清（识别）真正的“问题”。运用问题陈述表对问题进行重构，并用参考话术，对问题进行准确表述。第三章重构——基于关键逻辑找方案结构前导：重构结构使其更接近本质，显性思维结构化纵向拆解找到关键要素：归类分组运用 MECE 原则确保结构清晰练习 6：运用 MECE 原则突破认知横向论证找到关键逻辑：逻辑递进横向结构选顺序选择归纳，让要点更清晰：排序的三种类型：时间、结构、重要性工具 7：MECE 原则工具 8：结构思考归纳结构顺序第二步：拆解问题数据是这样诞生的自下而上拆解问题——辨识力丰田 5WHY 模型自上而下拆解问题——框架力选择框架：按框架分类并细化问题、调整框架、找到关键逻辑逻辑层次模型吉尔伯特工程模型鱼骨图模型理论认知 2：麦肯锡对分析的定义练习 6：将本组问题进行拆解，团队反馈完善问题原因定量分析法练习 7：运用定量分析法，找到问题关键逻辑工具 9：5WHY 模型工具 10：鱼骨图归因分析法工具 11：定量分析法成果展示：掌握结构化思维最核心归类分组的工具要求，能在面临问题时有效的觉察自我的思维结构，并通过工具对认知结构进行干预。掌握问题重构的两种方式：自下而上法与自上而下法，能够运用鱼骨图归因分析法对问题进行拆解分析，找到解决问题的关键逻辑。第三步：制定方案创新方法一：行业对标创新方法二：逆向思维练习 8：对本组问题表面原因或根本原因进行逆向挖掘三种换位视角创新手段：头脑风暴法练习 9：YES,AND&YES.BUT影响圈与关注圈能技控就不人控练习 10：通过头脑风暴法设计解决方案工具 11：头脑风暴法工具 12：YES,AND&YES.BUT成果展示：在逻辑结构思考的沉浸后能够跳出结构，运用多种创新创意工具，充分调动大脑思维，寻找各种角度为问题的解决带来新思路。突破思维定式，打破常规进行思想解放。第四步：选择决策利弊图二维矩阵优选矩阵法项目管理六项终极指标练习 13：运用优先矩阵选出最优方案问题解决过程整体复盘工具 14：利弊图工具 15：二维矩阵工具 16：优选矩阵工具 17：项目管理六项终极指标成果展示：了解从一维到多维的决策工具，有效区分差异及优势，优中选优，运用优先矩阵对方案进行决策。第四章呈现——实施改变显成果第五步：制定计划PERT 图甘特图OBR 模型练习 14：甘特图练习练习 15：运用 OBR 工具将本组课题形成计划促成变革的方法改变发生的顺序：看见感觉改变看见无常中的一切可能工具 18：计划制定 OBR 模型与甘特图问题复盘团队成功个人成功表彰成功练习16：欢庆胜利成果展示：掌握根据方案编写计划的方法和工具；通过思维的改变，能够预见计划中的风险和变化，并能在实施过程中根据“现场”现场实情情况结合预案和决策机制，保证计划的落实，并欢庆胜利。课程总结和评估根据考核需要，内容可以适当调整

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