付源泉：《慧眼识人 仁心育人》

课程背景：

随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。一般企业容易把人力资源工作的责任全部划归人力资源工作者，容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。实际上人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。

人力资源本身也在发生变革，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。非人力资源管理者如果有正确的人力资源理念，系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能，将能更好的为企业打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升企业经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。

课程目标：

● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；

● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的人力资源管理工具演练，提升人力资源管理绩效。

课程时间：1-2天（6小时/天）

课程对象：非人力资源管理者

课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练演练(60%)

课程大纲

导入

上部：意识篇 非人力资源管理者是人力资源第一责任人

一、人力资源管理如何为企业创造价值

1. 人力资源管理体系框架图

2. 价值链-创造价值-评估价值-分配价值

3. 盖普洛Q12模型

二、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作

1. 人才策略与规划

2. 人才招聘和甄选

3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价

5. 人才激励和保留

案例：阿里巴巴的政委

下部：技能篇 人力资源也是个技术活

第一讲：人才甄选—慧眼识人

标杆解析：小米创业初期人才选拔的启示

一、人才战略

从战略地图到组织地图 从组织地图到人才地图

1. 选对人的重要性
2. 和对的人在一起，才能把对的事做对

2. 从招才到招财

财富是由人才创造的

最佳雇主→最佳员工→最佳绩效→最佳利润

3.招聘失败的成本

1）直接成本

2）隐性成本

三、招聘选人的三个匹配

1. 人与岗位匹配

2. 人与团队匹配

3. 人与组织匹配

四、录用条件设计

1. 工作描述

2. 录用条件

练习：精准招聘候选人画像

工具演练：钻石模型

工具演练：冰山模型&洋葱模型

五、结构化甄选方案设计

1. 测评结构化

根据工作分析的结构设计评估维度和方法

1）知识测验

知识测验题编写的7个要求

2）心理测验

人格测验主要方法介绍

能力测验主要方法介绍

职业适应性测验主要方法介绍

3）面试

工具演练一：冰山模型

工具演练二：洋葱模型

工具演练三：甄选方案表

2. 程序结构化

向所有的应聘者采取相同的测试过程

3. 评价结构化

面试评价有规范的、可操作的评价标准

1）等级评价表

2）行为描述评价表

4. 考官结构化

根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置

六、简历筛选技巧

1. 方法

加分法/减分法

2. 关注3类8个信息

工具演练：简历审判的5步法-日筛千份简历的秘籍

案例：T公司简历筛选记录表

讨论：如何提高面试邀约成功率？

八、做好面试细节

1. 建立关系阶段-使应聘者放松心情，逐步进入面试状态

2. 导入阶段-缓解紧张情绪

3. 正题阶段-获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

望：学会观察

1）面试中观察的内容和重点

2）如何判断应聘者在说谎

3）肢体语言解码技巧

补充：面相识人

闻：善于聆听

1）面试中聆听的技巧

2）规避聆听中常见的误区

工具演练：语言测谎小技巧

问：善用提问

演练：7类问题（背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性）如何提问

工具演练：STAR

4. 深入阶段-获得应聘者更为全面的信息

切：深入追问

1. 如何通过追问确保信息的有效性

有深度的问题

   尖锐的问题

   简历和面试中的疑点

   面试过程中的不足

2）追问的目的和时机

工具演练：应聘者回答问题的5个层次判定法

5. 结束阶段-增进信任，加深好感

1）给应聘者一个补充和修正的机会

2）给应聘者提问题的机会（根据时间或应聘者面试情况）

3）提升应聘者体验，树立良好的雇主品牌形象

4）抓紧整理面试记录，做出面试评价

案例：T公司销售人才面试甄选方案

第二讲：人才培养—仁心育人

导入：人才体系的关键问题

一、确定人才要求

1. 哪些人才是企业发展所急需的？

2. 满足什么样标准的员工，可以被称为“人才”？

二、评估现有人才，绘制人才地图

1. 企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？

2. 关键岗位的板凳深度如何？

三、弥补人才差距

1. 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？

2. 如果提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

工具演练：人才培养的CARD模型

四、建立胜任能力模型的

1. 胜任能力概念：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征

胜任能力模型概念：为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合

1. 胜任能力的３个重要特性

１）与工作绩效有密切联系，从某种程度说，可以预测员工未来的工作绩效

２）与员工所有工作岗位的要求密切联系，很大程度上受工作环境、工作条件以及岗位特征的影响

３）能够将组织中绩效优秀者与绩效一般者加以区分，

工具演练：冰山模型

     洋葱模型

1. 建立能力模型的步骤 
   1) 定义绩效标准
   2) 选取标准样本
   3) 收集数据信息
   4) 分析数据信息，建立胜任能力模型
   5) 验证胜任能力模型
   6) 应用胜任能力模型

工具演练：BEI

案例：Z公司销售人员胜任能力模型

1. 人才盘点

1. 准备阶段

1）指导员工填写基本信息表

2）管理者完成上级对下级的评价

3）提前思考岗位技能继任计划

4）组织审查

5）制订改善的行动计划，

6）管理者完成所有汇报资料的撰写

2. 召开人才盘点会

1）常见议题

上一次人才盘点行动计划完成情况

目前的组织结构以及调整的规划

重点关键岗位人员盘点

重点关键岗位的继任者计划

高潜力员工盘点

预计未来新增的关键岗位需求

未来组织调整和人员调整计划

2）会议原则

3）角色分工

4）会议推动，

3. 后期的结果跟进

1）推进落实

2）跟踪评估

工具演练：九格图

     人才地图

六、实施人才培养方案

1. 把握四个原则

1） 系统性原则

2）实用性原则

3） 针对性原则

4） 过程控制原则

2. 针对设置项目

1）分层分类

工具演练：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）

2）确定目标

  操作目标-说明员工应该做什么

操作条件-受训者完成指定的学习成果的条件

操作标准-阐明可被接受的绩效水平；

工具演练：ASK模型

3. 精巧设计方式

1） S-OJT结构化在岗培训技术

工具演练：挑战性岗位评估矩阵

2）岗位轮换

3）行动学习

4）教练辅导

工具演练：GROW

5） 混合式学习

工具演练：TAT培养模型

案例：Z公司中层管理干部培养方案

1. 精细转化应用

1） 培训成果转化的影响因素

2）促进培训成果转化的5个方法

1. 精确评估效果

1）提前界定收益 从成果出发-培训的5类成果

2） 4个注意事项

工具演练：柯克帕特里克模型

案例：T公司营销系列培训与开发项目策划与运作