付源泉：绩效改进魔方

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27931

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适用对象

课程介绍

课程大纲

第一讲绩效改进概述

一、绩效改进的含义

绩效改进是帮助组织内的成员改进绩效以实现组织目标的一组或一类理论方法与实践

二、绩效改进的3个特点

三、绩效改基本流程

导入：绩效改进3大前提

分析结果，找出问题

研讨：如何描述问题？

工具：偏差的4种类型

工具：分析绩效差距的3种方法

2. 制定方案，准备实施

3. 落实方案，提供支持

工具：OGSM

第二讲：关注-驱动价值

驱动要素

1. 驱动要素的4个特点

2. 驱动要素和影响要素的区别

演练：关键成果因素分解设计驱动公式（销售链、交付链、驱动链）

工具：4W１H

二、价值链分析

1. 盈利模式分析

利润的原则与公式

工具：安索夫矩阵

演练：业务组合分析

工具：建立部门生意模式的５大要素

价值链分析

工具：组织的4大价值链

QQCT

演练：客户价值主张

3. 竞争策略分析

工具：基本战略模式

第三讲：循环-反思突破

一、GPS-IE绩效改进双导航系统

1.含义

G-Goals 目标

P-problem 一级问题

工具：识别一级问题5步法

二级问题

三级问题

S-Solution 解决方案

I-Implement 实施

E-Eevalution 评估

2. 绩效管理业绩仪表盘的4个特性

演练：绘制业绩仪表盘

二、从定义到策略

1. 定义

2. 标准

3. 测量

工具：绩效差距优选矩阵

4. 统计

5. 分析

演练：探询根因

工具：冰山模型

表面原因&根因分析矩阵

工具：影响绩效的４大因素

工具：BEM绩效改进行为工程模型

改进

演练：制定行动方案

工具：投入产出矩阵分析

工具：干预措施优选矩阵

Q&Q提问与互动

回顾与总结

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• 付源泉：绩效辅导与面谈: 背景：随着机会驱动企业的外延式增长到管理驱动企业内生式增长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。但中国的企业普遍存在“重考核，轻辅导；重应用，轻反馈”的误区。中国的企业存在确定好目标后对绩效实施过程跟进不足的问题，没有针对员工的成熟度进行辅导，不具备教练式的辅导技巧和情景领导艺术，沟通不及时，对绩效管控关键点嗖进不到位，对绩效信息关注不敏感，甚至有“放养”的现象。中国人最爱面子，很多企业管理者害怕“当面锣，对面鼓”，采取不面谈的做法。“自智者明”，不是每位员工都能客观正确地认识自我，没有上司及时、全面、客观的反馈，员工失去了加强自我认知、改进提升的机会。有的管理者没有掌握面谈技巧，“谈了还不如不谈”，打消了积极性、产生了误解、伤害了信任……而“绩效好不好，关键看辅导”，绩效面谈也可以“谈”出绩效。课程目标&收益：● 帮助管理者认识绩效辅导和面谈的重要意义● 帮助管理者熟悉绩效辅导和面谈的程序● 帮助管理者掌握绩效辅导和面谈的原则、注意事项、方法和工具，提高绩效辅导和面谈技巧● 帮助企业完善绩效管理流程，提升绩效管理水平，促进经营效益课程时间：1-2天（6小时/天）课程对象：各级管理者课程方式：案例研讨＋视频引导＋技巧讲解+角色演练课程大纲上部绩效辅导-绩效好不好，关键看辅导导入绩效辅导案例第一讲：提高认识一、绩效辅导的含义1. 目的1）确保员工工作不偏离组织战略目标2）提高其绩效周期内的绩效水平3）提高长期胜任素质2. 依据绩效计划3. 形式在绩效管理全过程中，采取恰当的领导风格对员工持续进行指导二、绩效辅导的意义1. 增进信任与员工建立一对一密切联系2. 绩效伙伴帮助员工制定具挑战目标和任务，提供反馈，并在员工需要时提供支持3. 激励鼓舞营造鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从经验和教训中学习不断进行自我挑战4. 学习发展积极为员工提供学习机会，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。第二讲掌握技巧一、把握时机1. 当员工需要征求一件事时2. 当员工希望解决某个问题时3. 当管理者发现可以改进绩效的机会时4. 当员工通过培训掌握了新技能时5. 当面临新的职业发展机会时6. 当员工工作业绩出现问题时二、借用工具1. 领导情景理论1）员工成熟度4阶段2）主管4种领导风格3）主管领导风格与员工成熟度的匹配2. 目标-路径理论1）4种领导方式2）4种领导方式帮助部门提升绩效的应用3. 高绩效教练技术工具演练：GROW三、把握关键1. 信任员工2. 经常性，而不是出了问题才进行辅导3. 当员工绩效表现出色时也应该进行辅导4. 将创造和启发相结合5. 给员工独立工作的机会6.注重提升员工的能力下部绩效面谈-谈出来的绩效导入：都是“面谈”惹的祸-一场不欢而散的绩效面谈——绩效面谈的误区第一讲：提高认识一、绩效面谈的含义1.形式：评估者与被评估者通过面对面沟通2. 内容：评估者将评估结果告知被评估者，并向其解释评估结果绩效面谈的9个内容3.目的：使被评估者能够了解自身的绩效水平。二、绩效面谈的意义1. 评估公正的基础2. 绩效改进的前提3. 传递组织期望的手段第二讲：做好准备案例：Y公司绩效面谈准备工作会议一、主管人员准备资料准备绩效计划岗位说明书绩效评估表被评估者的工作记录拟订面谈计划编制面谈表工具演练：绩效面谈表选择面谈地点选择面谈时间提前发出面谈通知书二、被评估者的准备1. 填写自我评价表1）回顾绩效2）熟悉工作描述3）自我评价2. 准备好下一评估周期的发展计划3. 准备好个人提出的问题4. 提前安排好工作第三讲：讲究技巧视频赏析：《成功经理人》片段一、坚持4个原则坚持具体全面原则坚持互动原则坚持对事不对人原则坚持正面引导原则二、针对不同情况灵活运用不同方法1. 按照反馈方式分类1）语言方式反馈2）暗示方式反馈3) 奖惩方式反馈2. 按照反馈中被评估者的参与程度分类1）指令式2）指导式3）授权式工具演练：情景领导力模型3. 按照针对的反馈行为类型分类1）对正确行为的反馈工具演练：赞美的5个技巧2）对错误行为的反馈工具演练：汉堡包原则工具演练：BEST反馈原则工具演练：SOFTEN4. 按照被评估者不同性格特质1）犯有错误、性格外向、喜欢交际的人2）希望能够增进双方了解、密切双方关系的人3）对于性格内向、胆小怕事、敏感多心或者屡教不改的人4）对于情绪低落、消沉的人三、掌握4个技巧视频赏析：绩效面谈只是上司打击下属积极性的谈话？如何进行有效的绩效面谈1．信任关系的建立-有关系就没关系设身处地换位思考同理心2. 积极有效地倾听1）多听少说2）多问少说3）多鼓励，不打断目光接触姿势暗示适当提问总结确认3. 语言表达技巧1）开放式的问题2）避免使用极端化的语言3）避免使用针锋相对的语言4. 与HR密切配合角色扮演：绩效面谈模拟练习

• 付源泉：绩效辅导与绩效改进: 背景：随着“机会驱动企业成长”到“管理驱动企业成长”的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。绩效管理可以说是人力资源管理中最复杂、最困难、最重要的技能。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：● 帮助管理者抓住绩效辅导和绩效改进的本质和关键；● 熟悉绩效辅导和绩效改进的原理，握和熟练运用绩效辅导和绩效改进的实效工具。课程时间：1天（6小时/天）课程对象：管理人员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲导入：绩效管理的流程的关键要点1. 制定绩效计划-想清楚“关系”2. 绩效实施-做清楚“过程”3. 绩效评估-说清楚“事实”4. 绩效反馈-谈清楚“改进”5. 绩效结果应用-要清楚“结果” 第一讲辅导绩效一、员工绩效产出的原理1. 目标牵引2. 压力推动3. 激励拉动4. 赋能驱动四、开展绩效跟进1. 情景领导理论演练：4种成熟度员工的领导风格2. GWOR模型演练工具：GROW模型问题清单五、做好绩效沟通1. 绩效反馈的4个原则2. 绩效面谈的技巧1）双方信任关系的建立2）积极有效的倾听工具：SOFTON3）语言表达的技巧工具演练：ORID聚焦式会话 QBQ问题背后的问题工具演练：BEST反馈案例：B公司的绩效反馈第二讲：绩效改进一、绩效改基本流程导入：绩效改进3大前提分析结果，找出问题研讨：如何描述问题？工具：偏差的4种类型工具：分析绩效差距的3种方法2. 制定方案，准备实施3. 落实方案，提供支持工具：OGSM二、分析价值1. 部门盈利模式分析利润的原则与公式工具：安索夫矩阵演练：业务组合分析工具：建立部门生意模式的５大要素价值链分析工具：组织的4大价值链 QQCT演练：客户价值主张3. 竞争策略分析工具：基本战略模式分析驱动1. 驱动要素的4个特点2. 驱动要素和影响要素的区别演练：关键成果因素分解设计驱动公式（销售链、交付链、驱动链）工具：4W１H四、绩效改进罗盘1. GPS-IE绩效改进双导航系统2. 绩效管理业绩仪表盘的4个特性演练：绘制业绩仪表盘工具：绩效差距优选矩阵演练：探询根因工具：冰山模型表面原因&根因分析矩阵工具：影响绩效的４大因素工具：BEM绩效改进行为工程模型演练：制定行动方案工具：投入产出矩阵分析工具：干预措施优选矩阵 Q&A提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：绩效导向的人力资源管理: 课程背景：随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有共同承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。管理的本质是达成组织的目的和目标，而绩效管理是企业管理的抓手，是帮助企业达成。如何从绩效达成目标出发找到合适的人？如何根据绩效差距确定培训需求？如何根据员工绩效确定薪酬收入？对绩效未达标的员工如何处理？绩效管理是企业管理的核心，是人力资源管理的导向。课程目标：● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。课程时间：1天（6小时/天）课程对象：相关管理者课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%) 课程大纲导入：绩效管理是个指挥棒案例集锦：不以绩效导向的人力资源管理是低效和无效第一讲：绩效管理—达到组织期望的目的和目标一、绩效的本质探讨1. 组织期望2. 有效输出3. 从战略到执行从执行到结果（输入-过程-产出）二、绩效管理的主要作用1. 实现绩效2. 战略落地3. 发展员工三、绩效管理实务1. 帮助员工制订绩效计划工具演练：目标设定7步法工具演练：SMART原则规避管理者在绩效评估中的8大误区掌握绩效反馈面谈与辅导技巧工具演练：情境理论&GROW 工具演练：汉堡包原则&BEST反馈案例：Z公司绩效考评方案第二讲：招聘配置—找到能达成绩效的人从绩效要求出发，精准画像基于绩效的录用条件确定工具演练：人员录用条件设计从绩效要求出发，有效甄选1. 测评结构化根据绩效分析和工作分析的结构设计评估维度和方法工具：甄选方案表2. 程序结构化向所有的应聘者采取相同的测试过程3. 评价结构化以绩效标准为核心设置规范的、可操作的评价标准4. 考官结构化根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置从绩效要求出发，慧眼识才1. 建立关系阶段-使应聘者放松心情，逐步进入面试状态2. 导入阶段-缓解紧张情绪3. 正题阶段-获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息望：善于观察补充：面相识人闻：善于聆听工具：语言测谎小技巧问：善用提问演练：7类问题（背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性）如何提问工具演练：STAR提问技巧4. 深入阶段-获得应聘者更为全面的信息切：深入追问工具：应聘者回答问题的5个层次判定法5. 结束阶段-增进信任，加深好感第三讲：培训开发—解决员工不能达成绩效的问题一、从绩效差距出发，确定培训需求1. 组织绩效差距分析确定“哪些职能应该接受培训”和“需要什么培训”2. 人员绩效差距分析确定“谁应该接受培训”和“需要什么培训”从绩效差距出发，确定培训形式1. 7-2-1理论2. S-OJT结构化在岗培训技术3. 员工教导技术4. 素质-业绩九宫格案例：Z公司人才培养方案第四讲：薪酬管理—以绩效为核心分配依据薪酬支付的基本模式基于岗位基于能力基于薪酬基于市场二、薪酬结构模式：1. 稳定薪酬模式2. 弹性薪酬模式3. 混合薪酬模式三、以绩效为依据的薪酬模式1. 销售提成2. 月度/季度绩效工资3. 绩效调薪4. 年度奖励第五讲：员工关系—妥善处置绩效不达标的同工，留住绩效优秀的员工一、试用期员工绩效不达标的处置1. 常见误区2. 处置要点二、正式员工绩效不达标的处置1. 常见误区2. 处置要点三、保留绩效优秀员工的主要措施 Q&A提问与互动课程回顾与总结

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