付源泉：绩效辅导与面谈

背景：

随着机会驱动企业的外延式增长到管理驱动企业内生式增长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。

中国的企业普遍存在“重考核，轻辅导；重应用，轻反馈”的误区。中国人最爱面子，很多企业管理者害怕“当面锣，对面鼓”，采取不面谈的做法。“自智者明”，不是每位员工都能客观正确地认识自我，没有上司及时、全面、客观的反馈，员工失去了加强自我认知、改进提升的机会。有的管理者没有掌握面谈技巧，“谈了还不如不谈”，打消了积极性、产生了误解、伤害了信任……

激励影响绩效，绩效的结果应用需要和激励挂钩。传统文化的礼崩乐坏，员工不再“安贫乐道”、恪守本份；西方现代管理思潮涌入，员工开始追求权利，注重发展；贫富悬殊和物欲横流的冲击，人心不再纯净；“80后”、“90后”、“富二代”进入职场，服从不再必然；互联网+时代激发了自我意识，员工不一定爱司爱岗，可能更在意工作的乐趣和成就。素有“东方德鲁克”之称的陈春花教授指出：“员工不能雇佣，只能激励！”。

中国的企业存在确定好目标后对绩效实施过程跟进不足的问题，没有针对员工的成熟度进行辅导，不具备教练式的辅导技巧和情景领导艺术，沟通不及时，对绩效管控关键点跟进不到位，对绩效信息关注不敏感，甚至有“放养”的现象。

课程目标&收益：

● 帮助管理者认识绩效面谈和激励辅导的重要意义

● 帮助管理者熟悉绩效面谈和激励辅导的程序

● 帮助管理者掌握绩绩效面谈和激励辅导的原则、注意事项、方法和工具，提高绩效辅导和面谈技巧

● 帮助企业完善绩效管理流程，提升绩效管理水平，促进经营效益

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：相关管理者

课程方式：案例研讨＋视频引导＋技巧讲解+角色演练

课程大纲

上部 面谈-谈出来的绩效

导入：都是“面谈”惹的祸-一场不欢而散的绩效面谈

——绩效面谈的误区

第一讲：提高认识

一、绩效面谈的含义

1.形式：评估者与被评估者通过面对面沟通

2. 内容：评估者将评估结果告知被评估者，并向其解释评估结果

绩效面谈的9个内容

3.目的：使被评估者能够了解自身的绩效水平。

二、绩效面谈的意义

1. 评估公正的基础

2. 绩效改进的前提

3. 传递组织期望的手段

第二讲：做好准备

案例：Y公司绩效面谈准备工作会议

一、主管人员准备

1. 资料准备
2. 绩效计划
3. 岗位说明书
4. 绩效评估表
5. 被评估者的工作记录
6. 拟订面谈计划
7. 编制面谈表

工具演练：绩效面谈表

1. 选择面谈地点
2. 选择面谈时间
3. 提前发出面谈通知书

二、被评估者的准备

1. 填写自我评价表

1）回顾绩效

2）熟悉工作描述

3）自我评价

2. 准备好下一评估周期的发展计划

3. 准备好个人提出的问题

4. 提前安排好工作

第三讲：讲究技巧

视频赏析：《成功经理人》片段

一、坚持4个原则

1. 坚持具体全面原则
2. 坚持互动原则
3. 坚持对事不对人原则
4. 坚持正面引导原则

二、针对不同情况 灵活运用不同方法

1. 按照反馈方式分类

1）语言方式反馈

2）暗示方式反馈

3) 奖惩方式反馈

2. 按照反馈中被评估者的参与程度分类

1）指令式

2）指导式

3）授权式

工具演练：情景领导力模型

3. 按照针对的反馈行为类型分类

1）对正确行为的反馈

工具演练：赞美的5个技巧

2）对错误行为的反馈

工具演练：汉堡包原则

工具演练：BEST反馈原则

工具演练：SOFTEN

4. 按照被评估者不同性格特质

1）犯有错误、性格外向、喜欢交际的人

2）希望能够增进双方了解、密切双方关系的人

3）对于性格内向、胆小怕事、敏感多心或者屡教不改的人

4）对于情绪低落、消沉的人

三、掌握4个技巧

视频赏析：绩效面谈只是上司打击下属积极性的谈话？

          如何进行有效的绩效面谈

1．信任关系的建立-有关系就没关系

   设身处地 换位思考 同理心

2. 积极有效地倾听

1）多听少说

2）多问少说

3）多鼓励，不打断

   目光接触

   姿势暗示

   适当提问

   总结确认

3. 语言表达技巧

1）开放式的问题

2）避免使用极端化的语言

3）避免使用针锋相对的语言

4. 与HR密切配合

角色扮演：绩效面谈模拟练习

中部  激励—点燃心中的火

导入：Z公司海外营销团队

第一讲：掌握激励原理

一、激励的含义

通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预预期目标的过程。

二、激励的重要性

1. 求贤

吸引优秀人才

2. 尽才

开发员工潜能

3. 留心

留住优秀人才

4. 塑体

营造良性环境

三、激励的八大理论

1. 梅奥人群关系理论

2. 麦格雷戈人性假设理论

3. 马斯洛需求层次理论

4. 赫茨伯格双因素理论

5. 亚当斯公平理论

6. 弗鲁姆期望理论

7. 斯金纳行为强化理论

8. 盖普洛Q12员工敬业度调查

第二讲： 避免激励陷阱

案例：华为：残酷竞争中的脉脉温情

一、激励的特点

1. 激励的结果不能事先感知

2. 激励产生的动机行为是动态变化的

3. 激励手段是因人而异的

4. 激励的作用是有限度的

二、激励的常见误区

1. 忽略个人需求，激励单一僵化

2. 公平性、公正性、公开性不够

3. 缺乏完善评价系统

4. 奖罚未严格执行

5. 言行不一 失去人心  

6. 激励方案持续时间长导致职业倦怠

7. 泛泛赞美，而不是针对具体行为

8. 管理者不能以身作则

第三讲：选择激励形式

案例：不一样的马云，不一样的激励方式

一、激励的十种形式

1. 尊重激励法

1）目的：激励的前提和基础

2）形式

3）效果分析

2. 沟通激励法

1）目的：消除隔阂，步调一致

2）形式

3）效果分析

3. 目标激励法

1）目的：展现美好蓝图和愿景

2）形式

3）效果分析

4. 授权激励法

1）目的：让员工自己跑起来

2）形式

3）效果分析

5. 激情激励法

1）目的：激发原动力

2）形式

3）效果分析

6. 榜样激励法

1）目的：以身作则，员工将全力追随

2）形式

3）效果分析

7. 培训激励法

1）目的：让员工与企业同成长

2）形式

3）效果分析

8. 绩效激励法

1）目的：挖掘员工潜能

2）形式

3）效果分析

9. 奖惩激励法

1）目的：正负相生相促

2）形式

3）效果分析

10.文化激励法

1）目的：让员工融入企业，实现价值共好

2）形式

3）效果分析

第四讲：讲究激励技巧

案例：通用：群策群力共参与激励遵循五原则

一、激励的机制四个要素

1. 时机－把握火候

2. 频率－因人而异

3. 程度－恰如其分

4. 方向－投其所好

二、激励的八个原则

1. 一根本

按需激励

2. 三结合

1）组织与员工需要结合

2）物质激励与精神激励结合

3）正激励与负激励结合

3. 四性质

1）引导性：引导员工意愿

2）合理性：措施适度、奖励公平

3）明确性：明确、公开、直观

4）时效性：恰当的时间

三、创新激励形式

1. 个性化自主激励

信任员工增强其责任感

1. 游戏型激励

快乐激励增强其体验感

3. 云激励

虚拟激励增强其兴奋感

下部  辅导-绩效好不好，关键看辅导

导入 绩效辅导案例

第一讲：提高认识

一、员工绩效产出的原理

1. 目标牵引

2. 压力逼迫

3. 激励驱动

4. 赋能

二、绩效辅导的含义

1. 目的

1）确保员工工作不偏离组织战略目标

2）提高其绩效周期内的绩效水平

3）提高长期胜任素质

2. 依据

绩效计划

3. 形式

在绩效管理全过程中，采取恰当的领导风格对员工持续进行指导

三、绩效辅导的意义

1. 增进信任

与员工建立一对一密切联系

2. 绩效伙伴

帮助员工制定具挑战目标和任务，提供反馈，并在员工需要时提供支持

3. 激励鼓舞

营造鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从经验和教训中学习不断进行自我挑战

4. 学习发展

积极为员工提供学习机会，进而为其目标实现和能力提升提供帮助和机会。

第二讲 掌握技巧

一、把握时机

1. 当员工需要征求一件事时

2. 当员工希望解决某个问题时

3. 当管理者发现可以改进绩效的机会时

4. 当员工通过培训掌握了新技能时

5. 当面临新的职业发展机会时

6. 当员工工作业绩出现问题时

二、借用工具

1. 领导情景理论

1）员工成熟度4阶段

2）主管4种领导风格

3）主管领导风格与员工成熟度的匹配

2. 目标-路径理论

1）4种领导方式

2）4种领导方式帮助部门提升绩效的应用

3. 高绩效教练技术

工具演练：GROW

三、把握关键

1. 信任员工

2. 经常性，而不是出了问题才进行辅导

3. 当员工绩效表现出色时也应该进行辅导

4. 将创造和启发相结合

5. 给员工独立工作的机会

6.注重提升员工的能力