付源泉：绩效导向的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27928

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适用对象

课程介绍

课程背景：

随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有共同承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。

管理的本质是达成组织的目的和目标，而绩效管理是企业管理的抓手，是帮助企业达成。如何从绩效达成目标出发找到合适的人？如何根据绩效差距确定培训需求？如何根据员工绩效确定薪酬收入？对绩效未达标的员工如何处理？

绩效管理是企业管理的核心，是人力资源管理的导向。

课程目标：

● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；

● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：相关管理者

课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%)

课程大纲

导入：绩效管理是个指挥棒

案例集锦：不以绩效导向的人力资源管理是低效和无效

第一讲：绩效管理—达到组织期望的目的和目标

一、绩效的本质探讨

1. 组织期望

2. 有效输出

3. 从战略到执行从执行到结果

（输入-过程-产出）

二、绩效管理的主要作用

1. 实现绩效

2. 战略落地

3. 发展员工

三、绩效管理实务

1. 帮助员工制订绩效计划

工具演练：目标设定7步法

工具演练：SMART原则

规避管理者在绩效评估中的8大误区
掌握绩效反馈面谈与辅导技巧

工具演练：情境理论&GROW

工具演练：汉堡包原则&BEST反馈

案例：Z公司绩效考评方案

第二讲：招聘配置—找到能达成绩效的人

从绩效要求出发，精准画像

基于绩效的录用条件确定

工具演练：人员录用条件设计

从绩效要求出发，有效甄选

1. 测评结构化

根据绩效分析和工作分析的结构设计评估维度和方法

工具：甄选方案表

2. 程序结构化

向所有的应聘者采取相同的测试过程

3. 评价结构化

以绩效标准为核心设置规范的、可操作的评价标准

4. 考官结构化

根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置

从绩效要求出发，慧眼识才

1. 建立关系阶段-使应聘者放松心情，逐步进入面试状态

2. 导入阶段-缓解紧张情绪

3. 正题阶段-获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

望：善于观察

补充：面相识人

闻：善于聆听

工具：语言测谎小技巧

问：善用提问

演练：7类问题（背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性）如何提问

工具演练：STAR提问技巧

4. 深入阶段-获得应聘者更为全面的信息

切：深入追问

工具：应聘者回答问题的5个层次判定法

5. 结束阶段-增进信任，加深好感

第三讲：培训开发—解决员工不能达成绩效的问题

一、从绩效差距出发，确定培训需求

1. 组织绩效差距分析

确定“哪些职能应该接受培训”和“需要什么培训”

2. 人员绩效差距分析

确定“谁应该接受培训”和“需要什么培训”

从绩效差距出发，确定培训形式

1. 7-2-1理论

2. S-OJT结构化在岗培训技术

3. 员工教导技术

4. 素质-业绩九宫格

案例：Z公司人才培养方案

第四讲：薪酬管理—以绩效为核心分配依据

薪酬支付的基本模式
基于岗位
基于能力
基于薪酬
基于市场

二、薪酬结构模式：

1. 稳定薪酬模式

2. 弹性薪酬模式

3. 混合薪酬模式

三、以绩效为依据的薪酬模式

1. 销售提成

2. 月度/季度绩效工资

3. 绩效调薪

4. 年度奖励

第五讲：员工关系—妥善处置绩效不达标的同工，留住绩效优秀的员工

一、试用期员工绩效不达标的处置

1. 常见误区

2. 处置要点

二、正式员工绩效不达标的处置

1. 常见误区

2. 处置要点

三、保留绩效优秀员工的主要措施

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

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• 付源泉：继往开来-工作总结与工作规划: 课程背景：每年的工作结束后，需要通过年度总结划上圆满的句号，并通过对照目标，总结经验，吸取教训，明确思路，制定措施，更好地开展第二年的工作。但有些管理者认识不够，技能不足，有的工作总结成为流水帐，有的工作总结成为表功、诉苦、要资源的茶话会……一年的工作千头万绪，但可以提纲契领，年度规划是统领企业各层级工作的纲领，贯穿全年、季、月、周、日。“凡事预而立，不预则废”。部分企业对年度规划制定和实施工作不重视，仅有粗略的考虑，甚至只停留在老板和高层的想法，没有清晰地梳理，科学的论证，有力地推进，严密的跟踪，及时的考核，有效地激励，导致工作混乱，目标偏差，士气低落，效益粗放。课程目标：● 加强对年度总结和规划制定施的重视，加深对规划管理体系的理解● 熟悉年度总结和规划制定的依据和程序● 熟练运用总结和规划制定的工具，掌握总结规划制定的技巧课程模型：课程时间：1天（6小时/天）课程对象：各级管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。——《论语》“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”——《礼记·中庸》第一讲年度工作总结一、年度总结的意义人类总得不断总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。毛主席总结是寻找规律的重要手段总结是提升能力的重要途径总结是加深了解的重要形式二、年度工作总结的基本构成1. 上年度工作总结1）成绩2）经验（亮点）总结3）不足4）经验（教训（总结）2. 下年度工作规划1）目标2）方针3）措施三、年度工作总结的要求1. 实事求是2. 条理清楚3. 思路明晰4. 重点突出5. 阐述透彻6. 措施具体7. 逻辑严谨8. 详略得当四、年度工作总结的编写技巧1. 充分积累材料言之有物2. 先写大纲要点胸有成竹3. 数字准确翔实令人信服4. 联系政策战略高屋建翎5. 追求逻辑细节切实可行6. 关注热点趋势新颖独特案例：Z公司年度总结会议范本：T公司年度总结报告第二讲：年度规划制定一、提高重视程度年度规划能统一努力方向，避免茫目年度规划能提前制定对策，预防风险年度规划能明确工作标准，控制偏差年度规划能加强相互沟通，增进协作年度规划能引导自我管理，互动共赢年度规划能激发积极进取，持续改进二、完整收集依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等上年度规划完成情况工具：PEST分析 SWOT分析三、企业级目标规划8个主要维度1. 市场营销2. 技术创新和改进3. 生产及服务能力4. 财务及资产5. 获利能力6. 人才培养7. 质量改进8. 社会责任四、年度规划编制的8个原则1. 明确性原则2. 针对性原则3. 重点性原则4. 主动性原则5. 时间性原则6. 沟通性原则7. 可行性原则8 灵活性原则五、年度规划编制的程序1. 编制初稿1）开展销售预测，制定合同订单和销售收入的目标和指标目标值预测的方法2）根据销售规划，制定新产品研发规划（含目标指标）3）根据销售预测和生产能力，制定生产规划（含目标指标）4）根据新产品研发规划和生产规划，制定采购规划（含目标指标）5）根据销售、新品产研发、生产规划、采购规划等业务规划，各职能部门制定专项规划支持6）管理部门组织各部门制定对措施措施（行动方案）7）财务部门组织各部门制定预算2. 分析研讨1）是否可实现2）是否可控制3）是否可衡量4）纵向是否一致，横向是否支撑5）是否在规定时期内工具：SMART原则 QQCT3. 分解展开1）时间维度：年-季-月2）空间维度：分解到部门3）人员维度：分解到责任人4. 审核批准工具：TPPBT范式价值树鱼骨图 PDCA年度方针目标展开图年度专项规划表月度工作规划表 Q&A 提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：基于战略的人才盘点与梯队发展管理: 背景：随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。课程目标：● 帮助中高层管理人员提升对人才盘点与人才发展的认识，提高重视程度● 帮助中高层管理人员掌握人才盘点与人才发展的理论、方法与工具● 帮助企业识别高潜质候选人，根据测评结果实施有效的地训，打造人才梯队课程时间：2天（6小时/天）课程对象：人力资源管理人员课程方式：项目复盘+案例研讨＋标杆解析+范例演示+工具演练课程大纲导入：知名时装公司人才盘点项目复盘人才体系的关键问题——从市场战略到关键人才培养一、确定人才要求1. 哪些人才是企业发展所急需的？2. 满足什么样标准的员工，可以被称为“人才”？二、评估现有人才，绘制人才地图1. 企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？2. 关键岗位的板凳深度如何？三、弥补人才差距1. 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？2. 如果提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？标杆解析：华为干部管理模型：人才发展战略制定七步法工具：CARD模型与“五子登科” 第一讲：梳理组织人才需求导入：人才管理常见的8个问题一、解读公司战略规划1. 战略落地3问2. 从战略到人才3步二、关键岗位培养五步法1. 界定1）基于企业发展战略2）基于企业经营重点3）基于企业业务流程4）基于企业成功要素2. 供给模型：解决人才的3B模型识别范例：某企业关键人才画像培养模型：培养人才的4D模型5. 评价模型：关键人才成长“五看”案例：某知名企业“三三制”关键人才培养模式第二讲：建立胜任能力标准一、胜任能力模型的含义1. 胜任能力概念和胜任能力模型概念２.　胜任能力的３个重要特性工具：冰山模型二、胜任能力模型的作用1. 人员甄选聘任2. 人员绩效保障3. 人员薪酬晋升4人员培养发展三、建立能力模型的步骤 1. 定义绩效标准2. 选取标准样本3. 收集数据信息4. 分析数据信息，建立胜任能力模型5. 验证胜任能力模型6. 应用胜任能力模型工具：AAE模型案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型研讨：如何测评人才潜力？工具：3H法则STAR 第三讲：测评人才素质一、建立人才测评指标1. 测评指标结构2. 测评指标评价标准3. 寻找测评指标方法二、选择人才测评技术1. 情境模拟2. 面试技术3. 心理测验4. 行为问卷5. 评价中心工具：人才评估3看IEA研讨：如何评估价值观？案例：某公司人员测评方案Y集团价值观评估落地实操第四：盘点人才现状分布一、人才盘点要解决的关键命题1. 组织与业务战略的匹配性2. 发现高潜力人才3. 高层管理才的继任计划4. 关键人才的发展计划二、人才盘点的流程1. 准备阶段6项主要工作2. 召开人才盘点会4大要点3. 后期的结果跟进两大抓手工具：九格图人才地图经验地图案例：阿里爸爸的人才盘点京东的人才盘点第四讲：实施人才培养方案一、针对设置项目1. 分层分类工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）工具：继任计划研讨：I型人才、T型人才π型人才模型图2. 确定目标工具：ASK模型二、精巧设计方式1. S-OJT结构化在岗培训技术工具：挑战性岗位评估矩阵2. 岗位轮换3. 行动学习4. 教练辅导工具：GROW5. 混合式学习工具：TAT培养模型三、精细转化应用1. 培训成果转化的影响因素2．促进培训成果转化的5个方法四、精确评估效果1. 提前界定收益从成果出发-培训的5类成果2. 4个注意事项工具：柯克帕特里克模型案例1：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作案例2：某知名企业“三位一体”&“三度空间”模式培养中层干部 Q&A提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：基于战略的人才盘点与人才梯队建设: 背景：随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。课程目标：● 帮助中高层管理人员提升对人才盘点与人才发展的认识，提高重视程度● 帮助中高层管理人员掌握人才盘点与人才发展的理论、方法与工具● 帮助企业识别高潜质候选人，根据测评结果实施有效的地训，打造人才梯队课程时间：1-2天（6小时/天）课程对象：中高层管理人员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲导入：人才体系的关键问题一、确定人才要求1. 哪些人才是企业发展所急需的？2. 满足什么样标准的员工，可以被称为“人才”？二、评估现有人才，绘制人才地图1. 企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？2. 关键岗位的板凳深度如何？三、弥补人才差距1. 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？2. 如果提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？爱，工具：人才培养的CARD模型第一讲：识别组织人才需求一、解读公司战略规划1. 战略落地3问1）核心价值如何共好？2）关键能力如何具备？3）关键人才从何而来？2. 从战略到人才3步1）从战略规划到战略地图2) 从战略地图到组织地图3) 从组织地图到人才地图3．公司战略3分析1）盈利模式分析2）价值链分析3）竞争策略分析二、识别公司核心能力1. 核心能力的特性1）独特性2）不可复制性3）不可占用性4）不可模仿性5）可增值性2. 核心竞争力的结构1）内核企业理念、文化、制度和机制2）中坚核心专长和核心能力3）外形竞争优势3. 核心竞争力的来源1）企业积淀内生2）地域独特禀赋3）行业竞争累积三、确认关键岗位清单1. 基于企业发展战略2. 基于企业经营重点3. 基于企业业务流程4. 基于企业成功要素第二讲：建立胜任能力标准一、胜任能力模型的含义1. 胜任能力概念：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征胜任能力模型概念：为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质/胜任力要素的组合２.　胜任能力的３个重要特性１）与工作绩效有密切联系，从某种程度说，可以预测员工未来的工作绩效２）与员工所有工作岗位的要求密切联系，很大程度上受工作环境、工作条件以及岗位特征的影响３）能够将组织中绩效优秀者与绩效一般者加以区分工具：冰山模型洋葱模型二、胜任能力模型的作用1. 人员甄选聘任通过对候选人关键行为表现的评估，确保其具备期望的岗位胜任力2. 人员绩效保障评估员工是否可以达到胜任力模型设定的行为表现“目标”3. 人员薪酬晋升基于能力与业绩评估结果对员工做出薪酬调整和职务晋升决策5.人员培养发展根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力三、建立能力模型的步骤 1. 定义绩效标准2. 选取标准样本3. 收集数据信息4. 分析数据信息，建立胜任能力模型5. 验证胜任能力模型6. 应用胜任能力模型工具：BEI案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型第三讲：盘点人才现状分布一、人才盘点要解决的关键问题1. 组织与业务战略的匹配性2. 发现高潜力人才3. 高层管理才的继任计划4. 关键人才的发展计划二、人才盘点的流程1. 准备阶段1）指导员工填写基本信息表2）管理者完成上级对下级的评价3）提前思考岗位技能继任计划4）组织审查5）制订改善的行动计划，6）管理者完成所有汇报资料的撰写2. 召开人才盘点会1）常见议题上一次人才盘点行动计划完成情况目前的组织结构以及调整的规划重点关键岗位人员盘点重点关键岗位的继任者计划高潜力员工盘点预计未来新增的关键岗位需求未来组织调整和人员调整计划2）会议原则3）角色分工4）会议推动3. 后期的结果跟进1）推进落实2）跟踪评估工具：九格图人才地图第四讲：实施人才培养方案一、把握四个原则1. 系统性原则2. 实用性原则3. 针对性原则4. 过程控制原则二、针对设置项目1. 分层分类1）纵向分层次2）横向分类别工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）2. 确定目标1）操作目标说明员工应该做什么2）操作条件受训者完成指定的学习成果的条件3）操作标准阐明可被接受的绩效水平；工具：ASK模型二、精巧设计方式1. S-OJT结构化在岗培训技术1）S-OJT与传统培训方式的对比2）实施S-OJT的6个步骤工具：挑战性岗位评估矩阵2. 岗位轮换1）成就目标的变化2）工作重心转移3）发展专业领域的权威地位4）坚持原则与冲突管理5）发展全局意识3. 行动学习１）行动学习６要素２）行动学习的１２个步骤３）行动学习项目成功的１０个要素4. 教练辅导工具：GROW5. 混合式学习工具：TAT培养模型案例：Z公司中层管理干部培养方案三、精细转化应用1. 培训成果转化的影响因素1）个人特征2）自我效能3）认知能力4）动机5）学习方式6）已有的经验、背景及智力水平7）转化氛围8）组织特征2．促进培训成果转化的5个方法1）建立学习小组2）制订行动计划3）实施多阶段培训方案4）应用表单5）营造支持性的工作环境四、精确评估效果1. 提前界定收益从成果出发-培训的5类成果1）认知成果2）技能成果3）感情成果4）绩效成果5）投资回报率2. 4个注意事项1）把握组织战略目标之间的联系2）尽可能多地把评估放到培训过程中去进行3）应按照培训内容对实现学习目标的重要程度来确定评估的优先次序。4）评估应是长期的和连续的，并及时反馈工具：柯克帕特里克模型案例：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作

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