付源泉：绩效辅导与绩效改进

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27929

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适用对象

管理人员

课程介绍

背景：

随着“机会驱动企业成长”到“管理驱动企业成长”的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。

绩效管理可以说是人力资源管理中最复杂、最困难、最重要的技能。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。

课程目标：

● 帮助管理者抓住绩效辅导和绩效改进的本质和关键；

● 熟悉绩效辅导和绩效改进的原理，握和熟练运用绩效辅导和绩效改进的实效工具。

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：管理人员

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：

绩效管理的流程的关键要点

1. 制定绩效计划-想清楚“关系”

2. 绩效实施-做清楚“过程”

3. 绩效评估-说清楚“事实”

4. 绩效反馈-谈清楚“改进”

5. 绩效结果应用-要清楚“结果”

第一讲辅导绩效

一、员工绩效产出的原理

1. 目标牵引

2. 压力推动

3. 激励拉动

4. 赋能驱动

四、开展绩效跟进

1. 情景领导理论

演练：4种成熟度员工的领导风格

2. GWOR模型

演练工具：GROW模型问题清单

五、做好绩效沟通

1. 绩效反馈的4个原则

2. 绩效面谈的技巧

1）双方信任关系的建立

2）积极有效的倾听

工具：SOFTON

3）语言表达的技巧

工具演练：ORID聚焦式会话

QBQ问题背后的问题

工具演练：BEST反馈

案例：B公司的绩效反馈

第二讲：绩效改进

一、绩效改基本流程

导入：绩效改进3大前提

分析结果，找出问题

研讨：如何描述问题？

工具：偏差的4种类型

工具：分析绩效差距的3种方法

2. 制定方案，准备实施

3. 落实方案，提供支持

工具：OGSM

二、分析价值

1. 部门盈利模式分析

利润的原则与公式

工具：安索夫矩阵

演练：业务组合分析

工具：建立部门生意模式的５大要素

价值链分析

工具：组织的4大价值链

QQCT

演练：客户价值主张

3. 竞争策略分析

工具：基本战略模式

分析驱动
1. 驱动要素的4个特点

2. 驱动要素和影响要素的区别

演练：关键成果因素分解设计驱动公式（销售链、交付链、驱动链）

工具：4W１H

四、绩效改进罗盘

1. GPS-IE绩效改进双导航系统

2. 绩效管理业绩仪表盘的4个特性

演练：绘制业绩仪表盘

工具：绩效差距优选矩阵

演练：探询根因

工具：冰山模型

表面原因&根因分析矩阵

工具：影响绩效的４大因素

工具：BEM绩效改进行为工程模型

演练：制定行动方案

工具：投入产出矩阵分析

工具：干预措施优选矩阵

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

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• 付源泉：绩效导向的人力资源管理: 课程背景：随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有共同承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能得“有人用，人好用，用好人”。管理的本质是达成组织的目的和目标，而绩效管理是企业管理的抓手，是帮助企业达成。如何从绩效达成目标出发找到合适的人？如何根据绩效差距确定培训需求？如何根据员工绩效确定薪酬收入？对绩效未达标的员工如何处理？绩效管理是企业管理的核心，是人力资源管理的导向。课程目标：● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。课程时间：1天（6小时/天）课程对象：相关管理者课程方式：案例研讨（20%）＋标杆解析(20%)+工具演练(60%) 课程大纲导入：绩效管理是个指挥棒案例集锦：不以绩效导向的人力资源管理是低效和无效第一讲：绩效管理—达到组织期望的目的和目标一、绩效的本质探讨1. 组织期望2. 有效输出3. 从战略到执行从执行到结果（输入-过程-产出）二、绩效管理的主要作用1. 实现绩效2. 战略落地3. 发展员工三、绩效管理实务1. 帮助员工制订绩效计划工具演练：目标设定7步法工具演练：SMART原则规避管理者在绩效评估中的8大误区掌握绩效反馈面谈与辅导技巧工具演练：情境理论&GROW 工具演练：汉堡包原则&BEST反馈案例：Z公司绩效考评方案第二讲：招聘配置—找到能达成绩效的人从绩效要求出发，精准画像基于绩效的录用条件确定工具演练：人员录用条件设计从绩效要求出发，有效甄选1. 测评结构化根据绩效分析和工作分析的结构设计评估维度和方法工具：甄选方案表2. 程序结构化向所有的应聘者采取相同的测试过程3. 评价结构化以绩效标准为核心设置规范的、可操作的评价标准4. 考官结构化根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置从绩效要求出发，慧眼识才1. 建立关系阶段-使应聘者放松心情，逐步进入面试状态2. 导入阶段-缓解紧张情绪3. 正题阶段-获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息望：善于观察补充：面相识人闻：善于聆听工具：语言测谎小技巧问：善用提问演练：7类问题（背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性）如何提问工具演练：STAR提问技巧4. 深入阶段-获得应聘者更为全面的信息切：深入追问工具：应聘者回答问题的5个层次判定法5. 结束阶段-增进信任，加深好感第三讲：培训开发—解决员工不能达成绩效的问题一、从绩效差距出发，确定培训需求1. 组织绩效差距分析确定“哪些职能应该接受培训”和“需要什么培训”2. 人员绩效差距分析确定“谁应该接受培训”和“需要什么培训”从绩效差距出发，确定培训形式1. 7-2-1理论2. S-OJT结构化在岗培训技术3. 员工教导技术4. 素质-业绩九宫格案例：Z公司人才培养方案第四讲：薪酬管理—以绩效为核心分配依据薪酬支付的基本模式基于岗位基于能力基于薪酬基于市场二、薪酬结构模式：1. 稳定薪酬模式2. 弹性薪酬模式3. 混合薪酬模式三、以绩效为依据的薪酬模式1. 销售提成2. 月度/季度绩效工资3. 绩效调薪4. 年度奖励第五讲：员工关系—妥善处置绩效不达标的同工，留住绩效优秀的员工一、试用期员工绩效不达标的处置1. 常见误区2. 处置要点二、正式员工绩效不达标的处置1. 常见误区2. 处置要点三、保留绩效优秀员工的主要措施 Q&A提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：继往开来-工作总结与工作规划: 课程背景：每年的工作结束后，需要通过年度总结划上圆满的句号，并通过对照目标，总结经验，吸取教训，明确思路，制定措施，更好地开展第二年的工作。但有些管理者认识不够，技能不足，有的工作总结成为流水帐，有的工作总结成为表功、诉苦、要资源的茶话会……一年的工作千头万绪，但可以提纲契领，年度规划是统领企业各层级工作的纲领，贯穿全年、季、月、周、日。“凡事预而立，不预则废”。部分企业对年度规划制定和实施工作不重视，仅有粗略的考虑，甚至只停留在老板和高层的想法，没有清晰地梳理，科学的论证，有力地推进，严密的跟踪，及时的考核，有效地激励，导致工作混乱，目标偏差，士气低落，效益粗放。课程目标：● 加强对年度总结和规划制定施的重视，加深对规划管理体系的理解● 熟悉年度总结和规划制定的依据和程序● 熟练运用总结和规划制定的工具，掌握总结规划制定的技巧课程模型：课程时间：1天（6小时/天）课程对象：各级管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。——《论语》“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”——《礼记·中庸》第一讲年度工作总结一、年度总结的意义人类总得不断总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。毛主席总结是寻找规律的重要手段总结是提升能力的重要途径总结是加深了解的重要形式二、年度工作总结的基本构成1. 上年度工作总结1）成绩2）经验（亮点）总结3）不足4）经验（教训（总结）2. 下年度工作规划1）目标2）方针3）措施三、年度工作总结的要求1. 实事求是2. 条理清楚3. 思路明晰4. 重点突出5. 阐述透彻6. 措施具体7. 逻辑严谨8. 详略得当四、年度工作总结的编写技巧1. 充分积累材料言之有物2. 先写大纲要点胸有成竹3. 数字准确翔实令人信服4. 联系政策战略高屋建翎5. 追求逻辑细节切实可行6. 关注热点趋势新颖独特案例：Z公司年度总结会议范本：T公司年度总结报告第二讲：年度规划制定一、提高重视程度年度规划能统一努力方向，避免茫目年度规划能提前制定对策，预防风险年度规划能明确工作标准，控制偏差年度规划能加强相互沟通，增进协作年度规划能引导自我管理，互动共赢年度规划能激发积极进取，持续改进二、完整收集依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等上年度规划完成情况工具：PEST分析 SWOT分析三、企业级目标规划8个主要维度1. 市场营销2. 技术创新和改进3. 生产及服务能力4. 财务及资产5. 获利能力6. 人才培养7. 质量改进8. 社会责任四、年度规划编制的8个原则1. 明确性原则2. 针对性原则3. 重点性原则4. 主动性原则5. 时间性原则6. 沟通性原则7. 可行性原则8 灵活性原则五、年度规划编制的程序1. 编制初稿1）开展销售预测，制定合同订单和销售收入的目标和指标目标值预测的方法2）根据销售规划，制定新产品研发规划（含目标指标）3）根据销售预测和生产能力，制定生产规划（含目标指标）4）根据新产品研发规划和生产规划，制定采购规划（含目标指标）5）根据销售、新品产研发、生产规划、采购规划等业务规划，各职能部门制定专项规划支持6）管理部门组织各部门制定对措施措施（行动方案）7）财务部门组织各部门制定预算2. 分析研讨1）是否可实现2）是否可控制3）是否可衡量4）纵向是否一致，横向是否支撑5）是否在规定时期内工具：SMART原则 QQCT3. 分解展开1）时间维度：年-季-月2）空间维度：分解到部门3）人员维度：分解到责任人4. 审核批准工具：TPPBT范式价值树鱼骨图 PDCA年度方针目标展开图年度专项规划表月度工作规划表 Q&A 提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：基于战略的人才盘点与梯队发展管理: 背景：随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人才的重要性。企业随之加大人才的引进力度，但不仅成本高，匹配性差，高薪引进的人才并未能适应企业的环境，要么未能产生相应的绩效，要么不得不离开企业。“引人才不如留人才，留人才不如育人才”，越来越多的企业更加注重前瞻性地从战略需求出发规划人才队伍，建立能力模型，测评能力差距，有计划地培养内部人才，打造人才供应链。人才盘点驱动战略落地，人才发展推动企业发展。课程目标：● 帮助中高层管理人员提升对人才盘点与人才发展的认识，提高重视程度● 帮助中高层管理人员掌握人才盘点与人才发展的理论、方法与工具● 帮助企业识别高潜质候选人，根据测评结果实施有效的地训，打造人才梯队课程时间：2天（6小时/天）课程对象：人力资源管理人员课程方式：项目复盘+案例研讨＋标杆解析+范例演示+工具演练课程大纲导入：知名时装公司人才盘点项目复盘人才体系的关键问题——从市场战略到关键人才培养一、确定人才要求1. 哪些人才是企业发展所急需的？2. 满足什么样标准的员工，可以被称为“人才”？二、评估现有人才，绘制人才地图1. 企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？2. 关键岗位的板凳深度如何？三、弥补人才差距1. 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？2. 如果提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？标杆解析：华为干部管理模型：人才发展战略制定七步法工具：CARD模型与“五子登科” 第一讲：梳理组织人才需求导入：人才管理常见的8个问题一、解读公司战略规划1. 战略落地3问2. 从战略到人才3步二、关键岗位培养五步法1. 界定1）基于企业发展战略2）基于企业经营重点3）基于企业业务流程4）基于企业成功要素2. 供给模型：解决人才的3B模型识别范例：某企业关键人才画像培养模型：培养人才的4D模型5. 评价模型：关键人才成长“五看”案例：某知名企业“三三制”关键人才培养模式第二讲：建立胜任能力标准一、胜任能力模型的含义1. 胜任能力概念和胜任能力模型概念２.　胜任能力的３个重要特性工具：冰山模型二、胜任能力模型的作用1. 人员甄选聘任2. 人员绩效保障3. 人员薪酬晋升4人员培养发展三、建立能力模型的步骤 1. 定义绩效标准2. 选取标准样本3. 收集数据信息4. 分析数据信息，建立胜任能力模型5. 验证胜任能力模型6. 应用胜任能力模型工具：AAE模型案例：Z公司中层管理干部胜任能力模型研讨：如何测评人才潜力？工具：3H法则STAR 第三讲：测评人才素质一、建立人才测评指标1. 测评指标结构2. 测评指标评价标准3. 寻找测评指标方法二、选择人才测评技术1. 情境模拟2. 面试技术3. 心理测验4. 行为问卷5. 评价中心工具：人才评估3看IEA研讨：如何评估价值观？案例：某公司人员测评方案Y集团价值观评估落地实操第四：盘点人才现状分布一、人才盘点要解决的关键命题1. 组织与业务战略的匹配性2. 发现高潜力人才3. 高层管理才的继任计划4. 关键人才的发展计划二、人才盘点的流程1. 准备阶段6项主要工作2. 召开人才盘点会4大要点3. 后期的结果跟进两大抓手工具：九格图人才地图经验地图案例：阿里爸爸的人才盘点京东的人才盘点第四讲：实施人才培养方案一、针对设置项目1. 分层分类工具：学习地图（基于职业生涯规划与胜任能力模型）工具：继任计划研讨：I型人才、T型人才π型人才模型图2. 确定目标工具：ASK模型二、精巧设计方式1. S-OJT结构化在岗培训技术工具：挑战性岗位评估矩阵2. 岗位轮换3. 行动学习4. 教练辅导工具：GROW5. 混合式学习工具：TAT培养模型三、精细转化应用1. 培训成果转化的影响因素2．促进培训成果转化的5个方法四、精确评估效果1. 提前界定收益从成果出发-培训的5类成果2. 4个注意事项工具：柯克帕特里克模型案例1：T公司“航”系列培训与开发项目策划与运作案例2：某知名企业“三位一体”&“三度空间”模式培养中层干部 Q&A提问与互动课程回顾与总结

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