付源泉：绩效管理体系设计实务

课程背景：

一方面人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，企业现行的绩效管理体系存在诸多问题，不能促进战略落地，绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。

随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。 绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。

课程目标：

● 帮助管理者抓住绩效管理的本质和关键；

● 熟悉绩效管理体系运作的原理；

● 掌握和熟练运用绩效管理的系列工具。

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：人力资源总监、经理主管、绩效经理、主管、专员

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导+工具演练

（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）

  实战-任务导向

实训-表格演练

实效-现场反馈

课程大纲

第一讲：制定绩效计划-想清楚“关系”

一、确定绩效目标

1. 绩效目标的4个注意事项

工具：SMART原则

2. 目标分解3步骤

3. 目标承诺及目标协议书

二、确定绩效指标

1. 关键绩效指标设计的7个步骤

2. 绩效指标设计的8个原则

3. 优选4方面绩效指标

工具：价值树

      鱼骨图

      层次分析法

QQCT

三、编制绩效计划

1. 绩效计划的6个主要内容

2. 绩效计划制订的4个原则

3. 绩效计划制订的3个阶段：准备-沟通-审定和确认

案例：Z公司的绩效管理体系

第二讲：绩效实施-做清楚“过程”

一、成立绩效管理组织

1. 决策层-推动者

2. 人力资源-专家

3. 直线部门-第一责任人

4. 外部专家-支持者

二、开展绩效辅导

1. 员工成熟度模型

  能力-态度

2. 领导风格

3. 领导风格与员工成熟度匹配

三、监控绩效信息

1. 收集绩效信息的4个目的

2. 监控6类信息

3．绩效信息收集的6个注意事项

案例：T公司的绩效推进方案

     Z公司绩效管理制度

第三讲：绩效评估-说清楚“事实”

一、绩效评估的方法

1. 相对评价法

1）配对比较法

2）强制分布法

2. 绝对评价法

1）平衡计分卡（BSC）

2）关键绩效指标法（KPI）

3）目标管理法（MBO）

4）特征等级评估法

3. 描述法

1）全视角评估法（360度评估法）

2）关键事件法

二、绩效评估方法选择的5个原则

1. 适应性原则

2. 成本最优原则

3. 高信度和高效度原则

4. 易于操作原则和精度原则

5. 制度保障原则

三、绩效管理制度的10内容7要求

案例：Y公司的绩效考评

第四讲：绩效反馈-谈清楚“改进”

一、绩效反馈的4个原则

1. 坚持具体全面原则

2. 坚持互动原则

3. 坚持对事不对人原则

4. 坚持正面引导原则

二、绩效面谈的技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

3. 语言表达的技巧

工具演练：汉堡原则

工具演练：BEST反馈

三、绩效申诉的3个注意事项

1. 具体分析投诉内容

2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程

3. 申诉处理结果及时告诉员工

案例：Y公司的绩效反馈执行方案

第五讲：绩效结果应用-要清楚“结果”

一、绩效结果应用的3个原则

1. 提升绩效，促进发展

2. 关联利益，共荣誉，同成长

3. 利于人力资源管理决策

二、绩效结果应用防范4问题

1. 没有及时反馈

2. 没有与利益紧密结合

3. 没有针对员工需要培训和改进的地方

4. 方式单一，形式化严重

三、绩效结果的7种应用

1. 制订绩效改进计划

2. 提供有针对性的培训

3. 薪酬奖金的分配

4. 进行职务调整

5. 进行员工职业生涯规划

6. 进行人力资源规划

7. 正确处理内部员工关系

案例：W公司的绩效考评结果系列应用

工具：态度-能力九宫格

      素质-业绩九宫格