周黎辉：转型：从技术迈向到管理系统实战培训

课程背景： 

据调查，中国企业有90%以上的现任主管都是从技术能力比较强的员工中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的专业人士角色不能转换，过度关注技术细节；凡事亲力亲为，因不擅长管理而忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；在团队管理中希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错，致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

实践证明，专业牛不代表管理强，原来的技术专业经验已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。从技术人才到正真的团队管理者需要的是如何从个人贡献到团队贡献、如何从技术管理到人员管理、从专业能手转型成为管理高手，需要思维转型、能力获得和塑造以身作则、身先垂范，激励自我领导力，影响他人，掌握构建团队领导力所需的有效沟通、激励等领导艺术带领团队迈向高绩效！

本课从分析技术人才走向管理过程中需要转变的思维入手，分析技术人员的特点，了解转型中将会遇到的问题，学习从技术成为管理的需要的转变；同时指导学员在成为团队管理者转型之路中如何通过思维升级确保角色转型，如何提升个人的团队影响力，学习构建团队领导对员工育、留、用过程中所需要的沟通、激励和领导艺术，确保实现从技术到团队领导者的成功转型和蜕变，更加赋能员工迈向高绩效！

课程收益：

1、分析总结从技术走向管理的常见问题；

2、认清管理者的角色定位，实现从技术走向管理的转变；

3、学习目标管理与高效执行的方法与工具；

4、塑造团队领导力，积极影响员工自动自发的工作；

5、掌握向上向下沟通的方法和技巧，让员工愿意与你交流；

6、学习的激励和鼓舞下属的方法，留人要留住心；

7、掌握辅导员工成长的技能，帮助员工实现事业目标。

课程时间：4天  24小时   6小时/天

课程对象：技术、生产、研发部门骨干和新任（储备）管理者；

授课方式：理论讲授+案例分析+小组研讨+视频观摩+小组PK

课程大纲

第一部分：角色转型、成为领导

课程导入：从技术思维到领导思维；从“专注技术”到引领团队

第一讲：转型认识篇：从技术走向管理的角色认知与定位

一、从技术成为团队管理者会遇到的头痛问题

1、案例分析：蔡主任的烦恼

2、为何角色比较难转换的四大原因

3、转型中的痛点分析

工具：转型七大“痛点”模型

二、认识管理和管理者的真谛

1、什么是管理

2、管理者的基本职责

3、管理者的承上启下

工具“周氏管理闭环”

三、管理者的角色、任务与技能

1、优秀管理者扮演的四个角色

2、四大管理错位角色分析

3、管理者的七大任务

4、管理者的四大核心技能

四、小组研讨：员工为何“不想干”和“要离职”

1、员工为什么没有执行力的三个原因

2、员工的积极性不高的三大原因分析

3、领导的哪些行为会“伤”员工的心？

4、员工去留与上级领导的关系分析

5、如何从简单粗暴的过度管理到影响他人追随转变

工具：领导四维图  

五、如何成为员工愿意追随的团队领导

1、领导与管理的区别---领导与管理应该做的事

2、领导者的主要工作

3、管理大师谈领导

4、成为赋能型领导的五大转变

5、赋能型领导的决策力与影响力构建

练习：领导者行为调查表

第二部分：目标管理与执行，结果导向，让目标落地

——课程导入：目标管理是管理者的首要任务

第二讲：以终为始：管理者的目标管理与高效执行

一、目标管理在企业中的重要性

（一）、目标是企业的导航系统

1、企业战略需要目标的支撑和达成   

2、目标系统是企业的导航系统

3、目标引领高绩效团队             

4、目标达成利于企业也利于员工

案例：阿里巴巴的成功分析

（二）目标达成是管理者重要的任务

1、管理者的首要任务是达成绩效     

2、管理者的首要能力是目标管理力

3、管理者目标管理能力主要5个表现

体验：目标与行动

（三）、目标不能落地的主要原因分析

1.目标设定不科学     

2.实现目标路径不清

3.组织难以形成整体     

4.目标管理缺失

二、目标设定与目标分解实操     

1、哪些目标设定是不科学的

2、设定目标的SMART原则

案例：企业目标设定表

3、纵向分解三大思路

案例：《生产效率提升》一级路径分解

4、横向分解二大思路解析

1）必要条件策略      

2）问题解决策略

案例：《如何完成1000万》一级路径分解

分解工具：多杈树法

配合案例：《某公司增长2亿》三级路径分解实例

课堂练习：《公司某个具体目标分解实战》

（三）、有效的计划制定

1、有效计划的重要性

2、制定计划的5W2h法

3、制定计划时的关键点

（四）、计划执行管控的4R模型

课后作业：《目标分解路径图》制作和成果评比

第三部分：承上启下，上下同欲，高效沟通

——课程导入： 如何发挥中坚力量凝聚团队

第三讲：承上：如何与上级领导有效沟通汇报                

一、把上司当做客户：把上司需要下属怎样沟通行为

1、案例：500强企业的上司“喜欢”什么样的部下/“不喜欢”的部下

2、上级希望下属怎样的沟通行为   

3、上级最讨厌下级哪四大沟通行为

二、学会赞美，加强与上司的温度和粘度

1、赞美六大维度       

2、赞美五个方式

3、赞美话术示范       

4、赞美5个要点

小组PK：如何赞美上级话术

三、如何与上司高效工作汇报：周氏精准“6步法”

导引：汇报的六个时机

1、事先准备           

2、汇报工作突出重点

3、如何能化繁为简     

4、如何能洗耳恭听

5、主动复述要点      

小组PK：30秒引起上级兴趣的话术

第四讲：启下：如何与员工高效沟通技巧                               

一、员工需要领导怎样的沟通行为

1、员工希望上级如何沟通              

2、员工最讨厌哪些领导的沟通行为

3、避免不尊重员工的六大行为

二、不同情况下的工作任务分配技巧

1、工作任务布置的注意事项

2、如何下达命令才能激发意愿

3、 5种命令口吻的使用

练习：如何布置困难的工作

三、低成本的沟通激励员工方法

1、改善性反馈运用

2、积极性反馈运用

3、避免令员工反感的四类话

体验活动：赞美员工大比拼

课后作业：《我要这样沟通：对上、对下沟通的改善计划》

第四部分：赋能员工：激励和辅导员工成长，员工才能回报公司

——课程导入：团队领导如何用好人、育好人

第四讲：团队激励与员工辅导带教

一、带人带心，弹性领导，激励人心

案例分析：《王强为何会反弹》

1、诊断：员工不同阶段的需求分析

1）按照能力、意愿-时间-三大特点划分的员工发展的四个阶段

2）不同阶段员工的需求分析

案例分析：诊断员工的发展阶段

2、认知：自身领导行为的认识

测试：《领导行为测试》

1）命令式S1的特点分析      

2）教练式S2的特点分析

3）顾问式S3的特点分析     

4）授权式S4的特点分析

3、弹性：四类不同员工的不同领导

研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效

领导工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法

三、基本教练模式GROW四步模型的运用：

1. Goalsetting：目标设定
2. Reality-check：明确现状
3. Options：探寻解决方案
4. Wayforward：制定具体行动计划

课堂练习：《培养员工成长》

工具模型：GROW模型、员工成长计划表

三、工作指导带教技术

1、有效OIT工作指导法运用的时机

2、OIT指导法对管理者的要求

3、OJT工作指导法的四步骤

4、实施指导中应避免的四类话

工具：工作指导法口诀表   课堂练习：OJT工作辅导演练 

结训环节：复盘与总结

1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；

2.问题解答：请学员提出实际管理问题，与老师共创解决思路；

3.行动计划：依据岗位特点，将学习收获形成1-2项未来改善的行动计划并实施；