周黎辉：教练式领导力：赋能员工的辅导技术与艺术

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 25918

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适用对象

现任管理干部

课程介绍

课程背景：

杰克韦尔奇先生说：“要管理，更好领导,21世纪伟大的管理者是成为教练！”

根据调查研究，企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺，但管理者因为沿袭了原有的管理和控制，忽视了对人的主动培育激励、支持和服务，所以会产生管理控制过度而领导不足的状况，造成员工积极性不足、执行力不强，工作按部就班，思想相对僵化。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥最大潜力的场所，管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；管理者应不断升维，转型成为团队领导者，发挥带人带心、激发促进员工成长的力量。教练，这种激励潜能、提升效率的技术，已成为管理者提高效率最有效的管理技术之一。教练如一面镜子，令对方及时调整心态认清目标，在工作中不断有效的沟通和激励对方，以最佳状态去创造成果。教练式领导将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助员工实现目标。

本课程分析团队执行不强与领导的关系，引发管理干部反省思考如何转型升维成为能激发员工高效执行的团队教练，认识教练的工作特点以及与普通领导的本质区别，更加关注聚焦人的内在潜力开发，通过运用教练对话技术、模型、工具不断鼓士气、带人心、赋能力，激发团队成员自动自发迈向高绩效！

课程收益：

了解团队执行不强的真因；
促动管理者升维，从管理者转型成为教练式领导；
通过比较，认知团队教练的职责与工作特点；
学习与使用教练式领导在沟通对话中的4大关键技能；
掌握与运用教练工具、模型，有效辅导员工、促进团队迈向高绩效。

课程时间：2天 6 小时/天(建议能新增加3小时，对演练与辅导会有较大帮助)

授课对象：现任管理干部

授课方式：工作坊——讲授+研讨+三人小组演练+视频观摩+小组PK+老师指导

课程大纲

第一讲：转型成为高绩效团队教练：让员工认可和愿意追随

导入：高绩效团队的特征

一、团队执行力与动能不足的原因分析

1、为什么员工工作态度不佳？

2、员工的行为图解

3、员工动能不足与领导的关系

工具：需求排序图、领导与员工发展四维图

二、从传统型管理转型成为教练式领导

1、哪些领导行为会“伤”员工的心

2、谷歌公司优秀经理人八大模型的启示

3、企业教练与专家和培训师的四大区别

4、教练式领导的“SET”三原则

5、团队教练的五大工作特点

视频与研讨：认识教练式领导——管理者与员工情景对话比较分析

第二讲：促动自动自发的教练技术：教练式领导沟通对话的四项核心技术与运用

一、深度倾听3F+3R技术——打开心扉技术，让员工感受关注和尊重

1、换位思考：如何让让员工感动

2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松

3、感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动

4、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用

5、避免冲突：倾听中的晕轮效应

案例与角色扮演：总监与小林如何避免矛盾

二、善意的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话

1、开启心门表达的三把钥匙

2、令对方愿意接受的四类表达技巧

3、情绪调适的八字真经

练习：异议处理角色演练

三、有力发问——聚焦问题，开启对方思考的技术

1、问问题的四大好处

2、如何问开放性问题和封闭式问题

3、如何问过去导向和未来导向问题

4、如何把“为什么“转换和”是什么“

工具：课堂演练：“回马枪技术”运用、开拓思路的“四问法“

四、有效反馈：认识现状、引导对方更好的改善与提升

1、BID积极性反馈的闭环与话术运用练习

2、BIA改善性反馈的闭环与话术运用练习

第三讲：赋能团队成长：基于工作场景的教练辅导工具模型与实战运用：

一、目标设定时的目标面谈四步法，让员工理解目标更愿意迈向绩效

1、目标沟通

2、了解目标

3、目标对话

4、目标承诺

课堂练习：3人小组目标面谈四步法运用与指导

二、绩效实施中的教练辅导与引导： “GROW法”在工作中的实战运用

1. Goalsetting：目标设定

2. Reality-check：明确现状
3. Options：探寻解决方案

4. Wayforward：制定具体行动计划

工具模型：GROW模型与24条话术解析

实战演练：三人一组（主管，被辅导者，观察员），辅导15分钟，反馈五分钟。

使用工具：教练有效对话技术GROW法24条话术清单

三、工作能力提升之“OJT指导和带教法”——提高员工的工作能力

1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入

2、说明作业：清晰表达与示范，说与做给对方学习

3、让其试做：让对方试着做，从旁记录

4、查核结果：评价和反馈，给与明确信息

5、带教指导时要避面五类禁忌的话

课堂演练：OJT指导法练习

四、绩效成果产生后的绩效面谈“八步法“：帮助员工了解绩效并引导持续改善

1、塑造良好氛围

2、带入面谈主题

3、告知绩效结果

4、倾听部属自述

5、探讨改善要点

6、设定下期工作目标

7、寻找资源支持

8、形成面谈记录

课堂练习：绩效成果辅导演练

实施方法：以小组为单位（主管，被辅导者，观察员），老师辅导组长15分钟，

工具：绩效成果面谈记录表

结训环节：复盘与总结

课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；
问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；

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• 周黎辉：激活组织：卓越领导力在管理中的实战运用: 众所周知，企业发展的关键在于管理好员工队伍，因为人是一切成就的决定因素。现代员工队伍成员包括95/00年后出生的员工，他们在企业中的地位和生产力将决定企业未来的前途。赋能员工是现代管理者的责任也是面临的最大的挑战。根据调查研究，企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺，但管理者因为沿袭了原有的管理和控制，忽视了对人主动性的培育和激励，所以会产生管理控制过度而领导不足状况，造成员工积极性不足、执行力不强，工作按部就班，思想相对僵化。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥最大潜力的场所，管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；“要管理更要领导”,管理者需要提升自我领导力，点燃员工内心的希望和善意，积极影响员工自愿追随你；同时更加需要发挥领导力，带人带心，在日常管理工作中运用柔性的领导行为，赋能员工迈向高绩效！本课程从分析员工动能不足导入，换位思考成为员工愿意追随领导，教会管理者如何理解员工的内在需求，从“心”出发、带人带心；通过管理、领导与教练式领导的对比，让学员认识三类手段优势与劣势，建议学员从原有的强化管理控制到形成领导力，在日常工作中运用科学的领导行为（沟通、激励、培育、指导）赋能员工成长，从而加强团队战斗力。课程收益：1、理解员工成长：从团队动能不足分析，理解员工成长，反思自身领导修为；2、成为赋能领导：从管理者向领导者角色转换，提升修炼领导力、影响团队；3、融合员工关系：掌握与员工的沟通与协调技巧，提升团队的效能；4、激励员工成长：运用教练式沟通技巧激发员工自动自发；5、培养员工能力：运用方法工具培养员工能力成长。课程时间：2天，6小时/天。授课对象：管理干部授课方式：理论讲授+研讨+演练+视频观摩+团队PK+总结复盘课程大纲第一讲、团队领导力提升：带人带心，成为员工愿意追随的领导一、团队执行力与动能不足的原因分析1、为什么员工工作态度不佳？2、员工的行为图解3、员工动能不足与领导的关系工具：需求排序图、领导与员工发展四维图二、转型：从传统型管理迈向赋能型领导者激发员工追随你1、哪些领导行为会“伤”员工的心2、领导力的二大支柱3、成为赋能型领导的五大转变4、谷歌公司优秀经理人模型的启示5、企业教练与专家和培训师的区别6、教练式领导“SET”原则视频与研讨：领导对员工的对话比较分析三、驱动：带人带心，弹性领导，激励人心案例分析：《王强为何会反弹》1、诊断：员工不同阶段的需求分析案例分析：诊断员工的发展阶段2、认知：自身领导行为的认识测试：《领导行为测试》1）命令式S1的特点分析 2）教练式S2的特点分析3）顾问式S3的特点分析 4）授权式S4的特点分析3、弹性：四类不同员工的不同领导研讨题：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效领导工具：命令、建议、参与、授权行为的运用方法第二讲、领导力之沟通力运用：促进员工自动自发的教练式沟通对话一、共情：深度倾听3F+3R技术——打开心扉技术，让员工感受关注和尊重1、换位思考：如何让让员工感动2、良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松3、延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用4、避免冲突：倾听中的晕轮效应案例分析：经理与小林如何避免矛盾二、融入：善意的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话1开启心门表达的三把钥匙2令对方愿意接受的四类表达原则案例：不同场景下的命令方式三、镜子：有效反馈：两种反馈工具运用1、BID积极反馈的运用2、BIA改善性反馈模型解析3、赞美和批评的运用工具：积极性反馈和改善性反馈技术练习：1、三明治式的批评法练习与运用2、BIA和BID反馈的练习与运第三讲、领导力之辅导力运用：促进员工能力提升与自我成长一、绩效辅导：学习运用GROW法提高员工的绩效水平1. Goalsetting：目标设定2. Reality-check：明确现状3. Options：探寻解决方案4. Wayforward：制定具体行动计划课堂练习：《员工系统思考引导演练》三人小组使用工具： GROW工具表、行动计划表二、引发思考：学习与运用“问问题法“促进员工系统思考1、激发员工自主思考的“问问题法“2、开放性问题和封闭式问题的问法3、过去导向和未来导向问题的问法 4、是什么和为什么问题的问法5、开拓思路的：四问法“工具：课堂演练《开拓思路四问法》三、能力指导：学习与运用“OJT“指导法提升员工工作能力1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入2、说明作业：清晰流程动作，说给对方听3、让其试做：让对方试着做，从旁记录 4、查核结果：评价和反馈，给与明确反馈5、带教指导时要避面禁忌的话工具： OJT指导法练习、课堂演练结训环节：复盘与总结1.课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；2.问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、学员共同共创解决思路；

• 周黎辉：绩效领导力：驱动团队执行力的道与法: CA”时代，黑天鹅、灰犀牛事件频发，企业面临的内部和外部突发变化加剧，团队如何在不确定性和困局中度过难关并持续发展，这是企业管理者尤其是中高层干部需要思考和解决的问题。危机并不可怕，可怕的是组织内部不敢或不能面对危机、可怕的是各执己见、缺乏团队协同产生的执行力不足等内耗现象。每一个危机都有危险和机会并存，事实证明，那些抓住机遇迎难而上的企业往往会出现生机。非典时期的阿里、金融危机中胜出的腾讯、小米，经历风雨依然挺立的华为等，放眼世界百年企业或小而精的长寿企业均是如此。我们要思考的是，非常时期的三年过后，团队如何能上下同欲、高效执行！团队领导如何推动高质量发展，如何推动绩效成长，你需要做什么？！我们认为，在需要变革的时代中，管理干部更需要认清自身的职责、提升格局、拓宽视野和拥有能力，面对不确定性环境，曾经那些诸如“传声筒“、“一言堂”、“自然人“、”躺平、安逸、蛮干“等不职业行为和不科学管理方法，容易造成团队思想僵化而变得行为迟钝，企业的创新变革需要通过发挥管理者的驱动力量，凝聚团队人心、激活组织，让员工自动自发、快速反应、高效执行，方能面对变化和挑战。在推动高质量发展的过程中，中高层级干部如何明确管理角色定位？如何避免不职业的管理行为打击员工积极心？怎样加强团队凝聚力？如何提升团队领导力和影响力？如何有效激励赋能团队执行力？本课程设计分为五个部分：一、宏观上认清外部环境的严峻，抛去本位主义、拥抱变化；二、微观上认清管理者的角色与职责，塑造领导力；三、聚焦团队绩效成长，在道的部分通过自我赋能五项修炼，形成领导驱动力；四、在术的部分一方面通过运用领导艺术带人带心、激活组织；五、另一方面通过赋能员工、辅导员工能力成长，提升团队执行力，推动组织迈向高绩效，在变革时代成就公司、成就自我，共赢未来！课程收益1、提升格局：VUCA时代，建设团队、成为领导;2、正视问题：分析团队执行力不足的主要原因；3、认清角色：职业管理者的角色认知与定位；4、成为领导：开拓视野与提升格局，增强领导力与影响力；5、五项修炼：通过自身修炼，形成卓越领导的团队驱动力；6、激活组织：带人带心、赋能员工成长的领导艺术与方法。课程时间： 3天 6小时/天授课对象：中、高层管理干部课程大纲第一讲、开拓视野：变革时代的挑战与团队领导格局提升一、宏观层面——在不确定性环境下，企业更需要卓越领导影响力认识VUCA时代的特征：黑天鹅和灰犀牛卓越企业在逆境中发展三力驱动：信仰驱动、危机驱动、目标驱动企业在面对变局最大的三个敌人：僵化、被动、不协同组织进化需要卓越领导力驱动案例：基业长青企业的秘诀、阿里、华为的成长二、微观层面——问题分析：领导力与团队执行力不强的关系1、员工为什么没有执行力的三个原因2、员工的积极性不高的三大原因分析3、认识企业、领导与员工执行力三者的关系4、员工的抱怨：领导的哪八个行为会“伤”员工的心？工具：企业、领导、员工关系四维图第二讲、转型蜕变：职业管理者的角色认知与领导力塑造一、认识管理和管理者的真谛1、大师经典分享：德鲁克先生谈管理者2、小组研讨反思：合格、优秀和卓越的区别3、从专业到管理转型会遇到的七大“痛点”4、认清管理的真谛5、卓越管理者的五项基本职责6、卓越管理者的承上启下之道案例分析：蔡主任的烦恼管理工具：PDCAL闭环二、职业管理者的角色、任务与能力1、管理者扮演的四个角色2、管理者的七大任务3、管理者的四大核心技能4、避免扮演不职业的管理者角色小组研讨：四类错误的管理者角色分析案例分析：4大错误管理者角色画像三、管理者的领导力塑造，影响他人追随1、案例研讨：卓越领导有何特质：信念、责任、勇气、成果2、自我测试：你身上是否有领导特质？缺在哪里？3、分清管理与领导行为的区别4、案例解析：谷歌公司经理人的八项标准5、提升领导力的五大法宝（权威、贡献、魅力、指导、激励）第三讲、迈向卓越的五项修炼：基于绩效成长的团队领导驱动力发挥导入：团队成长模型解析一、主动担责，使命必达——形成内驱力1、什么样的领导是企业愿意托付重任的？2、团队领导的责任是什么？3、领导责任行为体现的“12字真经“案例：致加西亚的一封信、故事：约翰买花瓶二、明确目标，引领方向——形成牵引力1、目标在团队中的重要性2、如何设定精准的目标3、如何分解目标，形成关键路径工具：目标设定和分解工具三、主动求变，未雨绸缪——形成止动力1、力挽狂澜、转为危机，成为团队灵魂人物2、未雨绸缪、寻求预案，让团队立于不败之地视频案例：萨里机长的影响力案例分析：华为的成长工具：变革领导六步框架四、树立规则，统一思想，增强凝聚力1、价值观在团队中的重要性：价值观=志同道合2、卓越团队价值观凝聚人心3、阿里铁军团队与“六脉神剑”案例：阿里铁军成长的故事五、大局为先、推墙架桥——形成协同力1、大局为先：象老总一样思考 2、树立目标，实现共赢3、换位思考：同理心产生共情 4、结果导向、流程建立活动：拍卖活动：交通塞车第四讲：激发团队：带人带心、激励团队高效执行的策略与方法一、带人带心：不同成熟度员工的不同领导艺术1.认知：令员工伤心的八个沟通行为2 诊断：员工不同阶段的需求分析3. 认知：自身领导行为的认识4. 弹性：不同员工的不同激励策略案例分析：《王强为何会反弹》自我测试：《领导行为测试》小组练习：不同员工的不同领导方式二、对下激励沟通调动员工积极性的六种高效方法1、员工希望上级领导产生的七个沟通行为2、员工最讨厌的上级四个沟通行为3、提高领导力的共情3F模型4、与员工沟通中的原则与忌讳5、正向反馈：如何表扬员工才有效 6、改善反馈：如何反馈，员工才会改善工具练习：BIA\BID模型运用第五讲、赋能员工，基于绩效能力提升的二大带教方法与运用一、问问题法促进员工思考和成长1、为什么要问问题：引发思考、共创策略2、开放性问题和封闭式问题：促进思考、聚焦问题3、过去导向和未来导向问题：探寻未来、价值体现 4、是什么和为什么问题：避免质疑、寻求互助工具：课堂演练二、工作能力提升的指导和带教方法1、准备学习：缓和员工情绪、做好带教导入2、说明作业：清晰流程动作，说给对方听3、让其试做：让对方试着做，从旁记录 4、查核结果：评价和反馈，给与明确反馈5、带教指导时要避面禁忌的话工具： OJT指导法练习、课堂演练结训环节：复盘与总结课程总结：老师总结和梳理课程思路、关键点+学员小组评分与颁奖；问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；展望期许：公司高管讲话，为学员未来发展与工作重点提出期许和要求。

• 周黎辉：打造中坚力量：管理者素养与能力系统培养项目: 课程背景：企业发展，管理干部的管理能力决定团队绩效，企业中层即打造强有力的中间力量是重中之重。许多管理者专业强但管理弱，对管理干部的综合素养与能力的系统训练和培养是当务之急；本课程依据MTP管理者研修课程纲要而设计，主要针对需要系统培训提高管理思维、管理技能和领导力的现任中层管理者或新任1-2年青年干部，学习内容涵盖了管理者角色认知、目标、计划、沟通、激励、指导、团队建设、领导力等实战技能。授课讲师是著名企业的优秀经理人兼MTP管理培训师，丰富的实战经历+理论和实操结合的混合式学习，确保课程内容极具针对性和系统性，通过项目实施过程中带教辅导，让学员掌握管理理论和工具运用，解决实际管理问题、产生管理成果，提高学员的管理素养与管理能力，成为能打胜仗的绩优管理者，为企业发展培养管理人才和打造强有力的中坚力量！课程收益： 1、认识管理者正确角色，塑造职业管理者的思维，从而更好的发挥团队领导作用；2、促进管理者掌握目标管理、时间管理与完成任务的方法与工具；3、了解组织沟通原理，掌握实用的横向、对上、对下沟通技巧，提高管理沟通效率；4、帮助管理者掌握日常对下属的工作教导技巧，提高员工能力；5、指导管理者重点掌握有效激励和启发员工的关键技能；6、塑造领导力，实现从管理到领导的升维，引领团队迈向高绩效。项目时间:8天，含（线下授课6天 +线上辅导3次+作业点评3次+课题汇报辅导2次）教学管理:班级制管理：班组建设，推选班长和小组组长；积分制管理：考勤+学习成绩+测试成绩+演练成绩+汇报成果；形成奖惩制度。3、小组竞赛制：可视化的积分+成果汇报得分，小组竞赛。课程对象：现任中、高层和青年干部授课方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+实操演练周黎辉老师作品版权课程课程结构与大纲第1天一、课程导入：转型与管理者角色认知第一堂课：如何成为优秀的管理者——角色认知和价值定位一、中层管理者在管理中会遇到的头痛问题分析1、管理者转型过程中的五大表现2、为何角色比较难转换的四大原因3、转型中的痛点分析案例研讨：《蔡主管的烦恼》管理工具：转型七大“痛点”模型二、认识管理和管理者的真谛1、大师经典分享：德鲁克先生谈管理者2、小组研讨反思：合格、优秀和卓越的区别3、真谛：认识管理与管理者的本质4、职责：管理者的五项基本职责5、枢纽：中层管理者的承上启下功能故事分享：战狼2中得冷峰的卓越领导之路小组共创：管理PDCA与组织绩效达成三、中层管理者的四个正确的角色1、定位：管理者需扮演的四个角色2、错位：避免扮演四个错误的角色2、任务：管理者的七大任务3、能力：管理者的四大核心管理技能小组研讨：四类错误的管理者角色分析四、中层管理者的领导力塑造：如何从管理迈向领导1、小组思考：员工为什么没有执行力的三个原因2、小组思考：员工的积极性不高的三大原因分析3、案例故事：领导的哪些行为会“伤”员工的心？4、员工去留与上级领导的关系分析5、认清管理与领导的区别6、构建领导力的五大要素7、成为员工愿意追随的领导自我测试：《领导者行为调查表》课后作业：撰写：《我与优秀管理者的差距》工具：见模板1 第2-3天：管理者的目标管理与高效执行力第二堂课：目标管理与高效执行一、目标管理在企业中的重要性（一）、目标是企业的导航系统1、企业战略需要目标的支撑和达成2、目标系统是企业的导航系统3、目标引领高绩效团队4、目标达成利于企业也利于员工案例：阿里巴巴的成功分析（二）目标达成是管理者重要的任务1、管理者的首要任务是达成绩效2、管理者的首要能力是目标管理力3、管理者目标管理能力主要5个表现体验：目标与行动（三）、目标不能落地的主要原因分析1.目标设定不科学2.实现目标路径不清3.组织难以形成整体4.目标管理缺失二、目标设定与目标分解实操（一）、设定目标要科学1、哪些目标设定是不科学的2、设定目标的SMART原则案例：企业目标设定表（二）、目标分解成路径1、纵向分解三大思路案例：《生产效率提升》一级路径分解2、横向分解二大思路解析1）必要条件策略 2）问题解决策略案例：《如何完成1000万》一级路径分解3、分解工具：多杈树法4、配合案例：《某公司增长2亿》三级路径分解实例5、课堂练习：《公司某个具体目标分解实战》（三）、有效的计划制定1、有效计划的重要性2、制定计划的5W2h法3、制定计划时的关键点案例：各类计划的样表（四）、计划执行管控的4R模型1）定义结果· 2）一对一责任3）检查检查再检查 4）即时奖惩课后作业1、汇报主题、思路形成2、《目标分解路径图》制作第三堂课、高效时间管理与工作效率提升一、时间管理基本知识案例：职业生涯与时间（一）、什么是时间1．钟表时间 2．生命时间（二）、时间具备的四大特性1．时间不可开源 2．时间不可节流3．时间不可取代 4．时间不可复得互动：你的时间去那里了?研讨：时间对你而言是什么？二、浪费时间的八大主要原因剖析案例分析：马主管的一天1、目标不明 2、轻重不分 3、没有完成时限4、不良习惯 5、不懂拒绝 6、办事拖延7、不懂授权 8、缺乏计划三、时间管理的工具与方法（一）、分析自己的时间管理现状自我测试工具——你的时间管理科学吗（二）、时间管理工具与方法1、时间管理工具：时间管理矩阵图2、4D精力分配法3、番茄时间管理法4、ABC时间管理法5、6点时间管理法6、帕累托时间管理法练习：时间矩阵图——轻重缓急区分现有工作练习：80/20时间管理法在工作中的运用实践练习：ABC时间管理法在工作中的运用实践练习：番茄时间管理法在工作中的运用实践小组PK：你会友善拒绝吗？课后作业：善用时间提升工作效率的思考和计划第4-5天 2天：管理者的高效沟通与跨部门协作第四堂课：高效跨部门沟通与协作一、跨部门沟通协作的重要性1、团队协同的意义2、人多力量一定大吗？为什么？3、团队的协作源于高效沟通4、跨部门沟通协作中的障碍分析理论模型：木桶原理、华盛顿合作定律解析二、跨部门沟通与协作如何与“人”有效沟通1、沟而不通问题在哪里2、沟通原理图解读活动：撕纸游戏——看谁又快又好故事：秀才买柴三、跨部门沟通的三大硬核技巧1、倾听技巧练习活动：说出你最得意的一件事1）倾听的重要性 2）倾听的六大技巧3）如何设计有效的倾听 4）倾听的：晕轮效应解读5）令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用工具：倾听能力测试表2、表达技巧1）职场表达“四不谈、五不问” 2）表达的三清晰原则3）令对方愿意接受的表达原则 4）令对方反感的四类表达个人竞赛PK：FABE表达演练小组PK活动：你比划我来猜3、反馈技巧1）反馈的类别 2）反馈的三大金句四、跨部门沟通的四大协作思维与模式 1、象老总一样思考 2、树立目标，实现共赢3、换位思考：同理心 4、结果导向、流程建立工具：《人际思维模式体谅与勇气图》小组PK活动1：拍卖小组PK活动2：交通塞车课后作业《跨部门沟通协作三大改善点和行动计划》第五堂课：管理者对上、对下有效沟通技巧一、把上司当做客户：把上司需要下属怎样沟通行为1、案例：500强企业的上司“喜欢”什么样的部下/“不喜欢”的部下2、上级希望下属怎样的沟通行为3、上级最讨厌下级哪四大沟通行为互动活动：1、测试：了解上级的沟通风格2、上级最喜欢/不愿意培养什么样的部下（上司写给你的下级）二、如何有效的接收上级收令1、被召唤时的行为2、上级指示时的纪录 3、倾听后地确认复述4、复述后的咨询 5、理解上级的意图6、委婉拒绝指示周黎辉老师作品版权课程三、学会赞美，加强与上司的温度和粘度1、赞美六大维度 2、赞美五个方式3、赞美话术示范 4、赞美5个要点小组PK：如何赞美上级话术四、如何与上司高效工作汇报：周氏精准“6步法”导引：汇报的六个时机1、事先准备 2、汇报工作突出重点3、如何能化繁为简 4、如何能洗耳恭听5、主动复述要点 6、结束汇报后的礼貌性举动小组PK：30秒引起上级兴趣的话术五、如何与员工高效沟通技巧（（一）、有效沟通建立良好交流与人际1、员工希望上级如何沟通 2、员工最讨厌领导的哪些沟通行为3、避免不尊重员工的六大行为4、通过沟通风格认知提高沟通品质5、如何布置工作任务下达命令的五种话术活动：我们更希望在沟通时你能改善的一点（二）、与员工沟通的目标与原则1、与部属沟通的原则2、事先要做详细的准备（三）与员工沟通的技巧1、如何布置工作任务下达命令 2、如何“附和”员工3、如何“安慰”员工 4、如何赞美员工5、如何有效批评员工课后作业《对上、横向沟通的改善十项评价表》第6天课程升华：团队领导力与激励技巧第六堂课：团队领导力与员工激励技巧一、激活自我，三力驱动：塑造领导力影响团队迈向成功（一）、坐不住的责任感——驱动自我，责任担当1、领导者的责任驱动团队成长2、责任是自动自发的源头3、责任的“十二字”真言企业案例：阿里的成长（二）、慢不得的危机感——主动求变，未雨绸缪1、没有危机感是最大的危机感2、危机感是团队的止动力3、变革型领导六步模型案例：华为的危机感工具：变革领导六步框架（三）、要达成目标感——以终为始，引领方向1、目标是引导力2、分解目标，形成路径二、引领团队：发挥领导力激发团队成员高效执行（一）、带人带心，驱动员工高效执行的领导沟通行为运用案例分析《王强为何会反弹》1. 诊断：员工不同阶段的需求分析2. 认知：自身领导行为的认识1）命令式S1的特点分析 2）教练式S2的特点分析3）顾问式S3的特点分析 4）授权式S4的特点分析3. 弹性：不同员工的不同激励策略小组pk：面对不同的部属，你该采取哪种领导模式最有效自我测试：《领导行为测试》结训环节：复盘与总结1.问题解答：请学员提出实际管理问题，由老师、高管共同共创解决思路；2.课程总结：学员小结，老师总结和梳理课程思路、关键点3.结训考试：现场理论总测试4.评优颁奖：优胜小组评分与颁奖；5.课题辅导：甲方规定的课题汇报辅导+学员未来成长行动计划中层管理能力提升项目培训落地辅导工具、表单（部分）1、管理者行为表：认知自身角色、寻找差异 2、作业：与标杆间差距，形成改善思路3、管理者的7大痛点 4、周氏管理闭环5、目标无法落地5大原因模型 6、目标设定“5维法”工具7、练习与作业目标分解战略地图 8、领导行为分格测试与实战运用

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