杨文浩：领导梯队——塑造驱动型企业领导力

课程背景:

在新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。在每一个公司发展过程，员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折和拐点，领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：

领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；

时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；

工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级培养出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本课程在《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》内容基础上，结合中国新时代企业发展的实际，提出了有效地解决了上述问题措施，本课程帮领导者打开认知瓶颈，提供成长路径，塑造领导力驱动型企业的核心竞争力。

课程结构：

课程目标：

1、对新时代领导力发展的六个阶段进行分析认知，明确不同阶段领导力提升和开发的系统模式。

2、掌握从管理自我到管理他人工作技能和理念。重点管理者自我认知的核心。

3、掌握从管理他人到管理经理人员技巧，重点一线经理的选拔、辅导、教练，工作目标。

4、 掌握从管理经理人员到管理职能部门管理技能。重点团队沟通、跨部门沟通与问题分析、职能目标体系设计与推进；

5、从管理职能部门到事业部总经理领导能力提升，重点规划、平衡、分析、思考、四维平衡目标体系设定。

6、从事业部总经理到集团高管领导能力提升，重点掌握战略规划、调配资源、下属培养、评估能力。

7、从集团高管到首席执行官领导能力提升，重点愿景规划能力、洞察能力、平衡能力、继任者培养能力。

8、掌握企业领导力梯队体系推进和构建模型。

课程时间：2-3天，6小时/天 

授课对象：企业中高层领导 

授课方式： 启发式、 教练式、 互动式、 小组讨论、管理游戏

导入：新时代领导力发展的六个阶段分析

第1章 从管理自我到管理他人管理提升

一、个人贡献者（管理自我）

1、职业意识

（1）组织金字塔结构

领导者的核心品质------责任与使命

高层-中层-基层

（2）管理者认知模型

认知三大难关

认知两大罪过

一大软肋
 

（3）从乘客到司机转变——需要做好的七个转变

在工作内容上，从做业务到做管理

在实现方式上，从野牛型到野雁型

在工作方式上，从个性化到组织化

在人际关系上，从感情关系到事业关系

在目标上，从个人目标到团队目标

在工作力度上，从守城到变革

在管理方式上，从指挥到授权

案例游戏：领导有方

三、领导技能

1、工作计划制定程序

2、知人善任识人技巧

3、分配任务有理有据

4、激励员工六种感觉

5、教练辅导四导模型

6、绩效评估五个一工程

四、时间管理

管理时间九宫格分析  （互动游戏）

五、工作理念

1、重视管理工作，如何通过他人完成任务？

2、高绩效表现

（1）个人绩效

（2）组织绩效

第2章 从管理他人到管理经理人员管理技能提升

一、领导技能

1、选拔人才担任一线经理

2、一线经理分配管理工作

3、评估一线经理的进步成长

4、教练辅与导一线经理

5、超越部门，全局性考虑问题，有效跨部门协作。

二、时间管理

管理时间九宫格分析  （互动游戏）主要精力用在管理工作上。

三、工作理念

1、管理工作比个人贡献更重要

2、重视其他部门的价值和公司整体利益

3、管理职责与格局。

（1）四维平衡模型

股东收益、客户利益、员工权益、社会效益

哪个利益应该最大？哪个最大都有成功的企业

优秀组织的奥秘：5—4—3—3—模型

（2）员工三维幸福指数

收入指数、公平指数、梦想指数

3、转型的三个方面

（1）界定和布置工作。

（2）提高下属的胜任能力。

（3）建立人际关系。

第3章 从管理经理人员到管理职能部门管理技能提升

一、领导技能

1、管理自己专业外的其他工作

2、新的沟通技巧 

（1）高效沟通的实质、障碍和原则

（2）高效沟通的特性与形式

（3）不同文化、民族的沟通原则不同

储备各类知识，避免对牛弹琴

了解文化背景，做到入乡随俗

（4）高效沟通的种类及形式

几种沟通形式的优劣分析

肢体语言的运用技巧

案例分析：几种沟通形式如何应用在不同的环境中

3、与其他部门协作、争夺资源

（1）员工与上级、平级沟通的障碍

1)向上沟通没有胆

2)水平沟通没有肺

（2）新员工与上级沟通的原则与技巧

（3）跨部门(水平)沟通的原则与技巧

互动研讨：企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策

（4）跨部门沟通实战案例训练

1)各部门间推诿扯皮时，如何做建设性沟通?

2)针对「部门本位主义强，如何沟通以取得共识」?

3)针对「部门间起冲突或意见对立，如何有效沟通」?

（5）沟通风格定义及测试(DISC测试)

（6）四种典型沟通风格分析与应对策略

互动与练习：不同类型的人的沟通、激励、管理方式的比较分析

4、制定业务战略实施计划

（1）什么是 目标？有的放矢的重要性!

（2）团队 目标设定？

（3）四维结果的动态平衡理论

（4）设定目标的七步骤、五原则

二、时间管理

管理时间九宫格：拓展学习本专业以外的知识

三、工作理念

1、大局意识；

2、长远思考；

3、开阔视野，重视未知领域

（1）系统的知识才是资本，资本才能增值；

（2）整合式学习：优化知识结构；

（3）赶超式学习：轻取竞争优势；

（4）反思式学习，实现自我超越；

（5）研制式学习，运用管理工具。

第4章 从管理职能部门到事业部总经理领导力提升

一、领导技能

1、制定业务战略规划。

2、管理不同职能部门。

3、熟练地与各方面的人共同工作。

组织的三个发力点

让结构发力：整合方式

让规则发力：运行方式

让情感发力：连接方式

4、敏锐地意识到部门利益点、通常的沟通渠道。

5、考虑长远目标与近期目标的平衡

6、对支持性部门的欣赏和支持

从输到赢，到双赢，领导者能做什么？

领导者是布局高手（制定规则）

输 ----- 赢 ----- 庄家思维

二、时间管理

1、分析

2、思考

3、沟通

三、工作理念

1、从赢利的角度考虑问题

2、从长远的角度考虑问题

第5章 从事业部总经理到集团高管领导力提升

一、领导技能

1、评估财务预算和人员配置的战略规划能力

2、教练辅导事业部经理能力

跨界：找榜样、找师傅   

解决企业文化问题：向宗教学习

解决执行力问题：向军队学习

解决训练问题：向奥运会学习

3、评估业务的投资组合策略

4、冷静客观地评估管理的资源和核心能力

5、敏锐发现和管理新的业务

二、时间管理

1、和事业部班子人员沟通

三、工作理念

1、开放和善于学习的思维

2、关注他人的成功

标杆管理法的四步操作法：

需找标本----设计标高----学习标兵----普及标准

3、重视选育事业部班子成员

选择：选对人才

激活：提升意愿

传授：形成习惯

突破：创新业绩

产品出自人品

全过程：甄选、培育、使用

全员  ：高层、中层、基层

全方位：明道、通法、精术

第6章 从集团高管到首席执行官领导力提升

一、领导技能

1、 平衡短期与长期利益，实现可持续发展 

1. 领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程
2. 元程序：处理问题的思维习惯与首选路径
3. 既要重局部更要重全局
4. 既要多谋更要善断
5. 既要利弊更要是非

2、设定公司发展方向 

1. 如何提升绩效
2. 追求成果
3. 追求符合质量标准的成果
4. 追求更优的成果

3、培训公司的软实力，激发全体员工的潜能

潜能定律：

1. 竞赛设置的三个关键点：
2. 赛规设置的公平性：    
3. 赛种设置的引导性：
4. 赛后激励的复合性：

4、确保执行到位

（1）绩效是检验推行效果的根本标准；

（2）动态式计划，确保达成目标；

（3）复盘式总结，推动持续改善；

（4）承诺到位，执行变成自行；

（5）竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”；

5、管理全球化背景下的公司

三、时间管理

1、不能忙于外部应酬忽略内部管理；

2、要在公司软实力建设方面投入时间

培育企业精神的四个时期

播种期（信--耳濡目染）：

成长期（解--心领神会）：

结果期（行—身体力行）：

再生期（证--言传身教）：

三、工作理念

1、耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型

2、在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行

3、保持与董事会密切沟通与协作

4、倾听利益攸关方的意见

第七章  领导梯队构建模型

一、为什么处在错误层级也能完成工作

1、诊断的步骤

2、层级跃迁

3、四类绩效标准

二、实现全面绩效的策略

绩效常态分布：

劳而无功30%、

适得其反20%、

事半功倍20%、

事倍功半30%

绩效和潜能的九宫格

三、造成领导梯队缺陷得四种原因

1、选错人才；

2、让表现不佳者留在岗位上太久；

3、不善于倾听反馈意见； 

4、不关于界定工作目标；

5、不适当的工作环境 。

复盘演练： 团队共创 企业领导驱动力模型建构

1、背景分析 

2、头脑风暴

3、排列组合

4、提炼中心词

5、行动模型