杨文浩：4D-卓越团队领导力系统工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 25390

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适用对象

企业领导者

课程介绍

课程背景

本套认证课程是由美国哈勃望远镜开发研究负责人查理·培勒林博士经过多年研究的结晶，解密了世界最高科技研究机构NASA的团队建设系统，并已引进到中国航天队伍建设的4D领导团队系统中，为中国航天卓越团队建设起到促进作用。课程从第五力入手，研究了人类的天性、心态、情绪、文化以及4D转化系统和团队管理八种行为。是企业打造卓越领导力和卓越团队的实战操作手册。两天一夜的训练营，带您畅游神秘的4D卓越团队系统，感悟4D魅力，揭开神秘第五力之谜……

课程目标

管理者及团队认知第五力的存在？理解背景管理的第五力对人类行为的影响。
管理者从信息和决策两个维度清晰认知个人天性，理解团队最佳天性匹配模型。
通过AMBR流程认知4D模型，掌握团队4D文化塑造，完成团队文化与任务匹配。
通过第五力效应，调整团队心态，实现绩效目标红转绿。
掌握团队成员五大 “情绪组”的“情商”vs“智商”。
掌握4D卓越团队的八大行为，有效发挥团队的潜力，提升绩效。理解CSW”–结构化的创造力，有效处理管理团队的第五力，提升领导力。

课程对象

企业领导者

课程时间

2天 6小时/天

课程纲要

导论：哈勃望远镜研究项目的失败……

第一讲 “第五力”的认知

导入：第五力是什么？

一、自然界的四种力，万有引力，电磁力，强力、弱力。

二、第五力是一种场。

案例：哈勃望远镜的事故原因分析。

大韩航空的事故分析原因。

三、人类的“第五力”场控制着人的行为。

四、没有被管理的第五力增加企业风险。

案例：a、人类异常行为常态化

b、泰坦尼克号vs岁月号

c、郭士纳入驻IBM证明第五力的存在。

d、艾柯卡的挽救克莱斯勒证明第五力的效能。

五、第五力可以成千上万可以避免的灾祸。

六、第五力的背景与行为。

1、不同背景下的第五力效果。

2、了解第五力对行为影响。

七、“分析”不可见的场。

1、神奇的二维坐标系。

2、把“不可见”场变为“可见”。

八、4D“维度” ≡ 人类的普遍需求。

绿色“培养型” – 我们都需要感受到欣赏和感激。

蓝色“展望型” – 我们都需要有充满希望的未来。

黄色“包融型” – 我们都需要感受到归属感。

橙色“指导型” – 我们都需要具有适度回应的能力。

第二讲发现你的天性

一、信息维度（纵轴）

1､直觉决策：洞察力。大画面、发散、创造。

2､感觉决策：观察有条理细节导向。

二、决策维度（横轴）

1､情感决策：感觉好的结果。

2､思考决策：逻辑意义的结果。

3、4D与天性维度结合分析。

你到底是谁？

互动：请用两只手分别写自己的名字在册上?

不同个性的本质贡献关注不同。

案例解析：请在联系手册P. 2 上找到你的天性，性格测试。

团队最佳性格分布。

案例：蝎子和青蛙-天性胜过理性。

第三讲 4D团队文化特征

一、4-D 基本流程

1､绿色：甘地，一位4-D领袖

2､黄色：艾森豪威尔，一位包融型的领导者

3､蓝色：霍华德·休斯，一位展望型领导者

4､橙色：德尔教练，一位指导型领导者

二、4D请求模型。

三、4D团队。

1､“管理”和4-D系统。

2､发挥领导力优势，其余3个维度达到临界值。

视频：《在背后支持你》– 电影片段。

3、你的家庭作业，工作手册P. 3 & P. 4

4､收获-天生个性。

你的文化第五力(社会背景)效应。
4D文化 – 如何发挥作用
文化类型图样的调查。

案例操作：文化特征，《工作手册》P. 5

记录文化图解，《工作手册》P. 5

9、团队文化与组织任务的匹配

测试：画出你团队的文化类型图样。

“蓝色”文化符合专家的需求。

“橙色” 满足管理者的需求。

案例：给文化的“数据狗”喂食

第四讲第五力效应调整团队的心态颜色

一、心态：思想与情绪。

思想：内心的声音

情绪：身体感受的到……

二、基本的项目管理-两种不兼容的项目心态。

“蓝色”，绩效心态

“橙色”，成本（进度）心态

案例操作：辨识心态《工作手册》P. 6

三、什么影响领导者的效能？

表达思想

表达情绪

案例操作：伟大领导者的品质, 《工作手册》P. 6

四、4–D 分析 ——情绪和思想

五、你的故事情节影响绩效提高或降低

案例操作:4D绩效目标红转绿。

案例：关注 –关注所向，力量所在

语言的力量

宗教“故事情节”的强大作用

分析：关于动机的故事情节（1-3）

故事情节导致成功或失败。绿色或红色故事情节&“情境”

为你赋能的故事情节心态（M）

操作演练：小组故事情节练习, 《工作手册》P. 6

思考：您能带回工作中的行为是什么？

案例：“德克萨斯之门”–我们是如何限制我们自己的。

六、管理情绪以管理人们的能量.

工具：背景管理工具-AMBR

案例：关注（A）：不愉快的现实

七、五大 “情绪组”的“情商” vs. “智商”；

喜悦（高兴）-情绪组。

愤怒-情绪组（视频：巴顿将军）。

悲伤- 情绪组。

恐惧（害怕）-情绪组。

爱的情绪组的“三种情感状态”。

分析：我们的“忙碌”是一种 “上瘾”吗？

转型人：转换你的故事情节！

转型人操作手册：

八、为你自己预留 “安静的时间”

结束忙忙碌碌：感受你的感受

赋能的心态（M）

我选择去注意、命名然后适当地表达我的情感，维持一个能激发、调动人们能量的第五力。

案例演练：EQ=感受并表达你的情绪, 《工作手册》P. 7

第五讲 4D卓越团队的八大行为

一、绿色维度

1、掌握习惯性欣赏与感激。

现实：关注（A）：不如意的现实。

工作中未被满足的需要欣赏与感激的障碍。
激励中间的60%。
金钱什么时候能激发人们?
四维动态激励模型。
欣赏和感激上司?

实操演练：欣赏与感激故事情节，训练欣赏和感激的“肌肉”,《工作手册》P. 8

赋能的欣赏与感激心态。

采取欣赏与感激的心态（M）。

训练：“欣赏与感激” 的肌肉（B）

现在就向你生命中的人们表达欣赏和感激！带回工作中的行为（B ）

2､不愉快的现实 –遗忘曲线。

重复IDA测评，欣赏与感激 – HAPPS”标准。
对个人;结果 – 健康与长寿（R）。
对商业：收获成功和惊喜（R）。

3､共同利益：协作的背景,满足你及他人的需求。

A、什么是他们想要而你也想让他们拥有的?

B、关注（A）：不如意的现实。

案例：美国的驴象之争！

个人生活中的 “共同利益”。

共同商业利益

C、值得反思的共同利益。

共同价值观淡化权力斗争。

着眼于我上司的共同利益。

D、赋能的共同利益心态。

案例演练：共同利益练习，《工作手册》 P. 8

二、黄色为度

1､包融

拥有真诚的关系，没有愤怒的社会背景。

关注（A）：不愉快的现实。

案例：人格面具 & 童年，ta技术中三个角色。

关于你的人格面具（视频欣赏：阴阳魔界）。

案例实操：面具访谈, 《工作手册》P. 9

A、赋能的包融心态——避免包容不足和包容过度（B）。

案例演练：你的包融度调查, 《工作手册》P. 10

B、结果（R）– 包融

2、信守协议 诚信的第五力

A、关注（A）：不如意的现实

“开会迟到没关系”心态的代价

B、处理打破的协议

C、赋能的信守协议心态

案例演练;为你信守协议的习惯打分,《工作手册》P. 11

结果（R） – 协议

蓝色维度-现实与投入

1､用100%的承诺乐观地面对现实

关注（A）：不如意的现实。

案例：安迪·格鲁夫与英特尔的“难题”。

2､100% 投入改变认知。

视频欣赏：城市乡巴佬。

3､现实，投入解决方案。

4､100% 承诺?  观念的改变。

承诺的两种心态（M）

5､充满意义和成果的一生

案例实操：现在记录你的生命和承诺,《工作手册》P. 12

6､结果（R）– 现实，乐观与承诺

承诺  行为（B） & 结果（R）

四、橙色维度

摆脱戏剧状态能够维持一个有回应能力的背景。

分析;4-D戏剧系统清晰角色认知。

关注（A）：不如意的现实。

我们“登上舞台”的四种方法。

永远不要再抱怨，适度行为。

A、受害者状态工作场景——摆脱受害者状态。

B、英雄/拯救者状态——摆脱英雄/拯救者状态。

案例演练：你的戏剧状态经历，《工作手册》P. 13

C、理智者状态——摆脱理智者状态。

D、指责者状态——摆脱指责者状态。

E、“两步发现你的角色”。

案例演练：你的戏剧状态体验，《工作手册》P. 13

结果（R） – 避免戏剧状态。

明确角色（Roles), 责任(Accountability)和权力(Authority) (RAAs) 可达成的期望。

A、权力 Vs. 责任。

B、常见的RAA 失败模型。

关注（A）：不如意的现实。

C、赋能的 RAA心态（阿波罗1号之火）。

案例演练：RAA 工作表《工作手册》 P. 14

D、难以决策时使用标准。

案例：达科塔部落智慧。

E、清晰路径——结果（R） – RAAs

第六讲有效处理管理团队的第五力

背景转变工作表。
你的注意力卡在“情境”中了吗？
CSW” – 结构化的创造力。
现在，选择一个“问题”来解决实战问题。
TDAs促进绩效提升。
你的团队领导制定行动计划了吗？

结语：永远不要怀疑，一小群有思想、肯付出的人

能改变世界。事实上，世界正是这样被改变的！

——玛格丽特·米德

Margaret MeaD, 人类学家.

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

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• 杨文浩：基于人性管理的团队驱动底层逻辑: 彼得·德鲁克曾经说：管理学就本质而言，是关于人的管理和自我管理的综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知智慧和领导力，艺术是因为管理是实践和应用。管理者之必须洞察管理底层逻辑。管与理，管事是刚性的，理人是柔性的，管理已经从原来的管事向理人阶段转型，如何变被动为主动，变要求为需求，变执行为自行，管理者的人性洞察显得尤为重要，作为管理者，面临的内、外部情况非常复杂多变，如果还是“只见树木，不见森林”“头痛医头，脚痛医脚”“只看眼前，不看长远”都是不可取的。管理者必须提高情商管理，激活团队，赋能组织，开拓格局和视野，真正理解了视界决定世界，只有抓住这一人性秘诀，快速解码职场迭代密码，必将获得组织管理效能快速发展。今天，组织平台共生时代，传统的组织管理方式将变成企业效能提升的桎梏，过去成功的经验将变成死亡的加速器，强个体的的崛起，我们资源有限，他们欲望无穷，他们要体验一段愉快的职业生涯，更加看重人生中自我价值获得感，一切的一切变化，管控无力，都需要新的人性化管理思维，管理者要读懂这个时代，读懂这个时代企业组织，读懂这个时代的团队，构建人性化协同组织，让组织结构走向共生价值，用平台化协同管理重构组织效能，从而实现管理组织效能可视化，进而可优化，形成升维重构健康的协同共赢组织。课程收益：理解新时代管理驱动重心转移的底层规律；掌握新常态刚柔并济的人性驱动组织效能；掌握新生代团队驱动底层逻辑与六感驱动；掌握企业人性管理的五大机制的构建逻辑；掌握持续打胜仗的人才队伍机制建设逻辑。课程时间：1-2天 6小时/天课程对象：企业经营者、组织管理者授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具导论：从管理发展现状角度分析组织人性化驱动发展趋势。见终局揽全局知时局应变局第一部分管理机制底层逻辑设计第一讲：人性视角：管理重心的驱动转移传统的管理学发展历程数学管理；物理管理；心理管理。工业革命带来管理发展变化第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化；第三次工业革命：信息化；第四次工业革命：数字化。未来管理者发展趋势数字智能化管理。平台大数据管理。四、人力资本驱动趋势——自我管理认知驱动1、人事管理；2、人力资源；3、人力资本；4、人性驱动。思考：过去管理成功经验是否能驱动今天的新生代呢？第二讲经营视角——对组织效能的辩证理解一、凝心聚力使命价值观从历史角度看梦想使命；从人生讨论活着为什么；愿景梦想驱动逻辑框架。二、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。课堂互动：用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架三、战略目标设定辩证理解1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到四、企业目标四维驱动关系 1、经济利益2、客户利益3、社会责任4、员工收益五、卓越组织的基业长青辩证逻辑员工自主性——内驱力激发；团队奉献性——文化力共生。组织思考性——协同力构建；案例：华为企业卓越组织三力构建。让听得见炮火的人指挥战斗协同共生的OKR考核体系以奋斗者为本的文化内共生第三讲机制视角——基于人性的管理机制底层逻辑一、以终为始——目标管理之梦想链接梦想MBO底层设计逻辑KPI底层设计逻辑OKR底层设计逻辑BSC底层设计逻辑追本溯源--绩效管理之变被动为主动1、人力资本的驱动原理（1）弗鲁姆的愿力公式：愿力=价值*概率*工具（2）福格行为模型：B=MAP：员工行为=动机*能力*刺激（管理提示）（3）人力资本绩效价值员工绩效=专业知识*业务能力*行为动机2、团队不同管理阶段驱动力初创团队成长团队成熟团队变革团队3、驱动的需求阶段员工五层次需求理论——反思：从进入职场到退休人生的需求规律赫兹伯格双因素理论——反思：情绪价值大于物质价值。新时代六感驱动理论——反思：感觉-感知-记忆-习惯，习惯是如何养成的？第二部分基于人性管理的企业核心机制建设第四讲：持续打胜仗的人才队伍机制建设一、识才提效人才梯队四步法1、盘存量2、明差距3、建模型4、赋效能工具：识才提效构建流程图二、人才梯队“四心”驱动模型崇敬之心爱慕之心升华之心积极之心三、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）： 4.再生期（证--言传身教）：四、人才梯队六感驱动力模型。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感第五讲：基于人性管理的五大机制建设一、责任机制四维推责上级下属同事环境2、三维扛责上级下属同事工具：5W-问题本身就是答案。3、总结复盘责任案例：你的复盘有意义和价值吗？复盘的真谛复盘的步骤复盘表应用4、放权让利给名施爱工具：复盘表应用价值——团队构建五步法。二、权力机制案例：性格决定命运，视界决定世界局部与全局的关系利弊与是非的关系多谋与善断的关系工具：四层格局构建法（利益—逻辑—爱—梦想）案例：戴明博士的PDCA环中国式PCDCAC环工作监督评价表三、绩效承诺机制（一）承诺管理法案例：西点军校的校训承诺奖惩反馈承诺五步法承诺限定标准：质量、数量、时间、方式。工具：团队共创承诺五步法。（二）标杆管理法案例：雷锋精神万年长! 创标对标达标工具：贴标签——榜样的力量。（三）竞赛管理法1、赶超式竞争明确对手敬畏对手超越对手2、竞赛管理法赛规的公平性赛种的引导性赛后激励复合性工具：劳动竞赛新玩法。四、授权赋能机制案例：我有教会下属的时间早自己做完了？授权的时机授权的步骤四类“人—事”互补模型工具：四类不同个性下属授权方法五、干部廉洁机制（一）工作作风解析办事认真，一丝不苟；讲究效率，雷厉风行；谦虚谨慎，忠于职守；勤奋好学，精通业务；遵守纪律，严守机密；尊重领导，团结群众；任劳任怨，脚踏实地；勇于开拓，顾全大局。案例：使命三要素。视频：领导工作作风案例解析案例：学习之道——榜样的力量。（二）干部廉洁监督机制舆论监督司法监督群众监督党内监督

• 杨文浩：基于BLM模型战略落地与执行: 课程背景：战略解码与落地一直已来在企业发展中困扰企业管理层的难题，清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！”业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)是一个完整的、集合IBM百年经营智慧结晶的战略规划方法论。在IBM转型咨询的阶段，这个模型被华为公司不惜以重金引入，并帮助流程导向型的华为逐步强化了自身的核心竞争力和差异化优势。如何理解这一模型内涵并掌握落地步骤，本课程我们将从BLM业务领先模型的定义、模型图解、解析突破点和BLM本质解析这多个维度与大家一起了解什么是BLM业务领先模型，为企业引进这个以战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。课程收益：1. 理解BLM战略模型之间的内在内涵 2. 掌握BLM模型解码经营战略的语言 3. 掌握经营战略制定的基本步骤和方法 4. 理清战略制定步骤之间内在逻辑关系课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：管理干部课程方式：教案讲授、案例分析、小组讨论等课程大纲第一讲业务领先模型概述一、业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）1、业务领先模型——战略规划战略意图市场洞察业务设计创新焦点2、业务领先模型——战略执行关键任务依赖关系氛围与文化正式组织人才业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析领导力价值观市场结果执行机会4、业务领先模型——整体逻辑战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地战略管理的成功在于多层面互动并达成共识案例：IBM战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落地第二讲：业务领先模型内化与应用一、市场-战略绩效管理体系 ——市场洞察与市场规划 ——战略制定与目标分解 ——资源配置与能力提升 ——战略执行与执行监控 ——组织绩效到个人绩效 ——价值共建与价值共享二、市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型1、市场-战略绩效管理体系 2、战略地图－平衡计分卡3、业务领先模型是IBM的最佳管理实践4、BLM的战略演进过程5、市场-战略绩效管理体系持续创新历程6、市场-战略绩效管理体系框架案例：新奥市场-战略绩效管理机制。三、市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持1、通过市场洞察优化业务组合——SPAN分析模型2、通过情报分析明确战略定位（SPAN）3、通过市场洞察明晰创新焦点4、通过市场洞察进行业务设计5、通过市场洞察制定业务规划6、持续市场洞察支持战略执行讨论：根据战略规划与战略执行需求进行洞察研究四、根据洞察研究需要进行情报分析1、根据情报需求开展信息搜集2、市场洞察分析——宏观/行业/客户/竞争案例：业务组合 - 三个成长的地平线3、战略定位分析工具——SPAN案例：用通用电气矩阵进行业务组合管理五、战略规划之创新焦点——执行差距与机会差距1、差距分析2、差距分析——执行差距3、差距分析——机会差距六、业务领导力模型——战略规划之创新焦点聚焦创新焦点七、战略规划之业务设计1、战略规划之业务设计——客户选择2、战略规划之业务设计——价值主张3、战略规划之业务设计——如何盈利4、战略规划之业务设计——竞争优势5、战略规划之业务设计——主要活动6、战略规划之业务设计——风险控制工具：业务设计工具表举例：交通能源整体解决方案业务设计八、考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系1、检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系工具：市场洞察与战略规划工具模板2、战略地图开发的逻辑关系第三讲：公司BLM模型应用中解析一、战略的四个维度1. “战略意图”是战略思考的起点研讨：企业到底有没有“战略”“市场洞察”决定了战略思考的深度研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”把“创新”作为战略思考的焦点工具：企业创新的三种模式战略思考为“业务设计”做指导研讨：业务设计的要点与设计结构“执行”与“战略”的连接点第一步：明确理解公司战略的要点和原则案例1：关键指标与关键任务案例2：组织指标与组织目标战略解码流程第二步：明确部门使命、愿景、定位第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解第四步：识别部门相关战略主题第五步：相关战略主题的行动分析第六步：汇总部门行动并进行优先级排序二、执行的四个维度1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式工具：关键任务提炼的“345”法则练习：现场提炼企业的关键任务组织体系必须支撑关键任务执行第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断练习：基于关键任务的组织绩效优化第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）第四步：输出部门年度KPI指标第五步：输出本年度部门重点工作第六步：制定本年度部门关键措施及行动计划第七步：部门年度PBC承诺第八步：困难与求助打造核心人才供应链工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系营造高绩效文化与氛围练习：企业文化调查、诊断与企业文化建设思考：管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

• 杨文浩：基业长青——打造组织活力的卓越团队管理: 课程背景：今天，数字化平台共生时代，传统的组织管理方式将变成企业效能提升的桎梏，过去成功的经验将变成死亡的加速器，强个体的的崛起，资源有限，欲望无穷，他们要体验一段愉快的职业生涯，更加看重人生中自我价值获得感，一切的一切变化，管控无力，都需要新的管理思维，管理者要读懂这个时代，读懂这个时代企业组织，读懂这个时代的下属，构建数字化协同组织，让组织结构走向微粒化，用平台化协同管理，重构团队数字化微粒，从而实现组织可视化，进而可优化，形成升维重构健康的协同组织。那么，一个数字化时代组织管理者如何修炼协同共生呢？本课程讲从个体、团队、组织三个层级打开数字化协同领导力，最终实现激活个体，凝聚团队，赋能组织，共享价值。通过变革、转型、创新、重构建协同性卓越组织。课程目标：理解管理从控制协调到协同共生理念转变；解码共生时代组织目标体系协同逻辑关系；掌握协同组织制度化标准流程与职责规范；掌握人才任用与激活，运筹帷幄用兵如神；掌握人才辅导与教练；身体力行言传身教；洞悉高效协同组织的团队沟通技巧和方法；构建卓越组织的六感文化与六化实施步骤。课程对象：企业各级管理者课程时长：2天，6小时/天课程方式：理论讲解+案例讨论+互动演练+工具分享课程大纲：导论：卓越组织的基业长青员工自主性——内驱力激发；团队奉献性——文化力共生。组织思考性——协同力构建；案例：华为企业卓越组织三力构建。让听得见炮火的人指挥战斗协同共生的OKR考核体系以奋斗者为本的文化内共生第一部分组织发展从控制协调到协同共生历史传统的管理数学管理；物理管理；心理管理。工业革命带来管理变化第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化；第三次工业革命：信息化；第四次工业革命：数字化。未来的管理趋势——重新定义组织：生产决定消费阶段——生产变革-典型企业福特制——管理特点：生产导向消费决定生产阶段——消费变革-典型企业丰田制——管理特点：消费导向；生产和消费双驱动——协同变革-典型企业海尔制——管理特点：人才导向。四、数字化时代领导者必须理解协同共生组织。1、从管控转向赋能。2、从竞争转向共生。3、从分工转向协同。思考：过去管理控制成功经验是否能驱动今天的强个体呢？第二部分高瞻远瞩——卓越组织的共同目标导入：一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、刚柔并济经营目标 1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。二、共同目标设定三要素 1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、企业四维平衡共创目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益四、设定共生目标的步骤1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个共生步骤五、协同分解目标的五大桎梏机制问题：案例：绩效目标为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！第三部分：群策群力—统筹规划组织与规范一、规章制度的法律地位 1、帮助企业实现战略规范化管理 2、保障劳动者的合法权益 3、作为劳动争议的审理依据二、企业内部标准制度的分类 1、基本制度 2、管理制度 3、技术规范 4、业务规范 5、行为规范案例：人力资源制度集结号？三、规章制度标生效四合原则1、主体合法2、内容合法3、过程合法4、结果合法四、流程与职责落地要求1、制定原则（和谐共赢、因地制宜、优势借鉴、与时俱进、与时消息、与时谐行）2、制定内容（合法、合规、合情、合理）3、制定步骤（程序合法，十大步骤）五、优化资源组织职责流程匹配有效1、组织的三个发力点让结构发力：整合方式让规则发力：运行方式让情感发力：连接方式2、营造环境，优化组织性能 1）加利福尼亚红杉：人才就是人才的最好环境 2）什么是授权的人才环境人才的上下、左右、四重关系链：上司、下属、同事、客户、亲属、地缘、师友 3、善用流程，规范组织运行 1）授权的监督机制：工作跟进汇报流程有归纳、有成果、有问题、有对策 2）提升效率最高的是流程 P-©-D-©-A-© 的流程4､正视矛盾，解决组织冲突 1）冲突：冲突的性质：立场、权益、性格 2）冲突的八个等级 3）冲突不是坏事：解决冲突是团队上升的重要阶段5、解决冲突的六项策略6、情感融通，融洽人际关系第四部分：运筹帷幄经营下属 ——管理者如何有效的用人?一、用人所能管理者对四类不同下属的带领方法命令式：高任务—低关系说服式：高任务—高关系参与式：低任务—高关系授权式：低任务—低关系二、用人所长1、基于“对岗”管理的应用“因岗”分析法——组织岗位评估责任结构分析行为过程分析结果达标分析2、基于“对人”管理的应用“因人”分析法——人力资本盘点知识盘点——考试测评技能盘点——胜任模型体能盘点——体检检查思想盘点——全面评估三、用人所愿1、组织行为思想意愿分析2、个人需求分析职业生涯3、个人资源分析人力资本3、社会环境分析环境影响实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）作业：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！第五部分：身体力行言传身教 ——管理者如何培育团队下属一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、管理者育人方法案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！1、进行师带徒机制2、实施接班人计划3、将建立标杆管理分享：一分钟培训——工作指导法三、管理者是培训效果有效转化的桥梁1、如何支持下属学习2、如何有效提供平台3、如何有效实施影响4、如何做到结果创新四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术1、如何带刚刚进入团队的新兵2、如何培养90后新生代下属3、如何提升问题员工的能力4、下属怎么教也学不会怎么办5、下属能力很强，如何培养6、下属是老员工，如何培养实战作业：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”第六部分凝心聚力——有效沟通的方法与技巧一、高效沟通的方法与步骤1.工作中倾听的技巧(1)准备共鸣(2)肯定对方(3)节制说话(4)保持谦虚(5)全身响应2、表达的技巧(1)语言表达的技巧(2)非语言表达的技巧(3)肢体表达的技巧3、发问的技巧(1)封闭式提问(2)开放式提问案例：七种提问技巧练习4、回馈的技巧(1)同理心的运用(2)尊重的遣辞用语5、高效沟通的步骤(1)事前准备(目标、计划、预测争执、SWOT分析)(2)建立关系(以情为先以理为主)(3)把握时机 (时间、地点)(4)阐述观点(5)处理异议(6)达成目标二、高效沟通的角色协同与定位1、与上级、平级沟通的障碍(1)向上沟通没有胆(2)水平沟通没有肺2、员工沟通实战案例训练(1)对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?(2)上级对你的报告有反对意见你怎么办?3、跨部门(水平)沟通的原则与技巧(1)双赢的思想(2)双赢的品格(3)信任的关系(4)双赢的流程与考核指标(5)责任心与合作的组织文化(6)互动研讨：企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策4、跨部门沟通实战案例训练(1)各部门间推诿扯皮时，如何做建设性沟通?(2)针对「部门本位主义强，如何沟通以取得共识」?(3)针对「部门间起冲突或意见对立，如何有效沟通」?三、团队沟通风格分析与应对策略1.沟通风格定义及测试(DISC测试)2.四种典型沟通风格分析与应对策略(1)分析型人的特征与沟通策略(2)支配型人的特征与沟通策略(3)表达型人的特征与沟通策略(4)和蔼型人的特征与沟通策略互动与练习：不同类型的人的管理沟通方式的比较分析第七部分六感四心——激活协同组织生态圈案例：什么样的文化才能调动新生代强个体的积极性？——情绪价值大于货币价值。一、文化影响力构建1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质，建立信誉账户3、四条磁线，强化团队引力二、“四心”激励模型崇敬之心爱慕之心升华之心积极之心三、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：四、六感文化驱动力模型。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感第八部分高屋建瓴——构建卓越组织的六感六化修炼导入：文化——是卓越组织协同的首要因素一、六感驱动的内涵文化是种精神力量；文化是老板的性格；文化是组织的信仰。二、六感驱动的感觉文化如何形成感觉；文化靠感觉来传承；文化萃取过程感觉。三、六感驱动建设落地领导身体力行；制度文化保障；中层传承关键；沟通文化渠道；转化文化成败。四、六感驱动传承五步法1、小；2、稳；3、强；4、大；5、久。五、从六感到六化修炼之道1、点化2、规划3、固化4、优化5、孵化6、转化课后转化作业：六感驱动文化在卓越组织中六化建构实施。

杨文浩：4D-卓越团队领导力系统工作坊

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