杨文浩：激活新生代管理的21秘诀

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 新晋主管

课程编号 : 25391

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适用对象

中层管理干部、新晋高层领导。

课程介绍

课程背景：

2024年，面对这一百年未遇之大变局的竞争环境下，新生代管理者陆续经历了融入、粹变、成长，快速崛起，扛起了管理重任，企业也在经历改革开放快速发展期，进入了供给侧改革稳中求进期，各级管理者都面临着一个转型迭代升级，面对新生代群体，企业管理者的格局与视野，往往代表企业的方向和灵魂；决定企业管理到底能走多高、多远? 然而格局与视野，只有管理者真正带着情怀做管理，才能理解管理的内涵和外延，才能真正意义上开拓视野和格局。

管与理，管事是刚性的，理人是柔性的，管理已经从原来的管事向理人阶段发展，如何变被动为主动，变要求为需求，变执行为自行，管理者的情商管理显得尤为重要，作为管理者，面临的内、外部情况非常复杂多变，如果还是“只见树木，不见森林”“头痛医头，脚痛医脚”“只看眼前，不看长远”都是不可取的。管理者必须提高情商管理，激活团队，赋能组织，开拓格局和视野，真正理解了视界决定世界，只有抓住这一秘诀，快速解码职场迭代密码，必将获得职场快速发展。

今天，面对新环境，错过就等于过错，机会永远属于有准备的人，未雨绸缪总比亡羊补牢好，如何去提升格局与视野呢？情商管理之格局与视野七大秘诀，将是一堂解密情商管理中格局与视野的课程，也是将是一堂成就职场精英快速蝶变升级的课程。

课程目标：

掌握提升情商必备的三种心态，

掌握开拓视野必备的三大意识，

掌握提升格局必备的三种能力，

掌握构建格局必备的三个系统，

掌握创新格局必备的三大技术，

掌握情商管理必备的三种赋能，

掌握增效赋能必备的三大责任。

课程对象：

中层管理干部。

新晋高层领导。

课程亮点：

“一个主题，一个痛点、一个场景、一个工具”；
实操课程，听的懂、拿得走、用得上、有实效；
专业性强，阐释职场精英提升格局系列的秘诀；
实用性强，掌握格局提升的流程、工具、方法；
针对性强，深入分析职场精英蝶变中的“痛点”；
操作性强，可化繁为简，轻松掌握，拿来就用

授课方式

课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

课程时间

课程1-2天（6小时/天）

导论：新生代职场管理困境

1、新生代员工，有想法，没办法；

2、新生代员工，有智商，缺情商；

3、新生代员工，有激励，难驱动；

情商管理必须具备三种心态

一、感恩的心态

案例导入：疫情中的白衣天使！

静心秘诀；
定心秘诀；
用心秘诀。

工具：如何应用三心定律？

二、学习的心态

案例：全球进入新经济时代

碎片化vs偏颇化
五类必具备知识
反省V欣赏

工具：赶超式学习：找——抄——超。

三、老板的心态

案例：您心目中老板是个啥样的人

老板的心态
打工的心态
老板心态四秘诀

工具：和田十二法。

第二部分开拓视野必备三种意识

一、建立使命意识

案例：男篮主席姚明的使命

人活着为什么？

看得见——摸得到——想得到

梦想使命金字塔
梦想激励公式：文化+技术+物理空间=员工体验

工具：使命三要素。

二、建立责任意识

案例：当责决定我们能走多远？

四维推责

上级
下属
同事
环境

2、三维扛责

上级
下属
同事

工具：5W-问题本身就是答案。

三、建立效能意识

案例：毛主席定义的效能是什么？

企业不同发展阶段效能定义
效能提升的二八原则
效能提升六脉神剑

工具：效能提升六脉神剑

第三部分提升格局必备三种能力

一、解码三格局

案例：性格决定命运，视界决定世界

局部与全局的关系
利弊与是非的关系
多谋与善断的关系

工具：四层格局构建法（利益—逻辑—爱—梦想）

二、影响力四步骤

案例：正心正念正行-言传身教身体力行

1、管理者五类角色扮演

裁判员
教练员
记录员
专家
伙伴

2、管理者影响力四步骤

教导
指导
辅导
引导

工具：部属辅导金六步。

三、组织力三层次

案例：谁的环境毁了人才梯队？

组织管理的三层次
组织管理任督二脉

工具：内外双循环构建组织和谐。

第四部分构建格局必备三大管控系统

一、监督力四阶段

案例：戴明博士的PDCA环

中国式PCDCAC环
工作监督评价表

方向问题
进度问题
资源问题
改善问题
成长问题
标准问题

工具：PCDCAC循环。

二、冲突六技巧

案例：您的工作全力以赴吗？

冲突的三个原因立场—权益—性格
发现冲突的八个等级
处理冲突的六项原则

工具：化解冲突组合式绝招。

三、向上汇报四步法

案例：为什么同事总比你容易获得提升？

汇报不力后果
汇报流程手册
汇报的四步法

有归纳
有成果
有问题
有对策

工具：团队下属四有汇报法。

第五部分创新格局必备三大技术

一、激励教练四步法

案例：华为与阿里的激励

企业资源有限新生代欲望无穷
激励问题本源分析

人生不同阶段激励需要

四步法激励原则

动之以情
晓之以理
激之以义
诱之以利

工具：利益、逻辑、爱、梦想

二、欣赏探询四步法

案例：同流一定“合污”吗？

五共：共景共景共话共鸣共赢
感恩欣赏
包容支持
展望未来
指导要求

工具：4D欣赏是探寻

三、赋能激活五步法

案例：你理解你的员工吗？

激活团队五步法
师带徒的五阶段
激励的三共同体

工具：小利益大情怀修炼

第六部分情商管理三大赋能修炼

一、承诺管理法

案例：西点军校的校训

承诺奖惩反馈
承诺五步法
承诺限定标准：

质量、数量、时间、方式。

工具：团队共创承诺五步法。

二、标杆管理法

案例：雷锋精神万年长!

创标
对标
达标

工具：贴标签——榜样的力量。

三、竞赛管理法

案例：小米和格力的对赌都是赢家！

1、赶超式竞争

明确对手
敬畏对手
超越对手

2、竞赛管理法

赛规的公平性
赛种的引导性
赛后激励复合性

工具：劳动竞赛新玩法。

第七部分增效赋能必扛三大责任

一、目标管理责任

案例：您的企业目标就是赚钱吗？

一个核心：绩效目标
四维平衡目标
三维幸福模型

工具：四维平衡目标

一、管理授权责任

案例：我有教会下属的时间早自己做完了？

授权的时机
授权的步骤
四类“人—事”互补模型

工具：四类不同个性下属授权方法

三、总结复盘责任

案例：你的复盘有意义和价值吗？

复盘的真谛
复盘的步骤
复盘表应用

4、放权让利给名施爱

工具：复盘表应用价值——团队构建五步法。

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• 杨文浩：4D-卓越团队领导力系统工作坊: 课程背景本套认证课程是由美国哈勃望远镜开发研究负责人查理·培勒林博士经过多年研究的结晶，解密了世界最高科技研究机构NASA的团队建设系统，并已引进到中国航天队伍建设的4D领导团队系统中，为中国航天卓越团队建设起到促进作用。课程从第五力入手，研究了人类的天性、心态、情绪、文化以及4D转化系统和团队管理八种行为。是企业打造卓越领导力和卓越团队的实战操作手册。两天一夜的训练营，带您畅游神秘的4D卓越团队系统，感悟4D魅力，揭开神秘第五力之谜……课程目标管理者及团队认知第五力的存在？理解背景管理的第五力对人类行为的影响。管理者从信息和决策两个维度清晰认知个人天性，理解团队最佳天性匹配模型。通过AMBR流程认知4D模型，掌握团队4D文化塑造，完成团队文化与任务匹配。通过第五力效应，调整团队心态，实现绩效目标红转绿。掌握团队成员五大 “情绪组”的“情商”vs“智商”。掌握4D卓越团队的八大行为，有效发挥团队的潜力，提升绩效。理解CSW”–结构化的创造力，有效处理管理团队的第五力，提升领导力。课程对象企业领导者课程时间2天 6小时/天课程纲要导论：哈勃望远镜研究项目的失败……第一讲 “第五力”的认知导入：第五力是什么？一、自然界的四种力，万有引力，电磁力，强力、弱力。二、第五力是一种场。案例：哈勃望远镜的事故原因分析。大韩航空的事故分析原因。三、人类的“第五力”场控制着人的行为。四、没有被管理的第五力增加企业风险。案例：a、人类异常行为常态化 b、泰坦尼克号vs岁月号 c、郭士纳入驻IBM证明第五力的存在。 d、艾柯卡的挽救克莱斯勒证明第五力的效能。五、第五力可以成千上万可以避免的灾祸。六、第五力的背景与行为。1、不同背景下的第五力效果。2、了解第五力对行为影响。七、“分析”不可见的场。1、神奇的二维坐标系。2、把“不可见”场变为“可见”。八、4D“维度” ≡ 人类的普遍需求。绿色“培养型” – 我们都需要感受到欣赏和感激。蓝色“展望型” – 我们都需要有充满希望的未来。黄色“包融型” – 我们都需要感受到归属感。橙色“指导型” – 我们都需要具有适度回应的能力。第二讲发现你的天性一、信息维度（纵轴）1､直觉决策：洞察力。大画面、发散、创造。2､感觉决策：观察有条理细节导向。二、决策维度（横轴）1､情感决策：感觉好的结果。2､思考决策：逻辑意义的结果。3、4D与天性维度结合分析。你到底是谁？互动：请用两只手分别写自己的名字在册上?不同个性的本质贡献关注不同。案例解析：请在联系手册P. 2 上找到你的天性，性格测试。团队最佳性格分布。案例：蝎子和青蛙-天性胜过理性。第三讲 4D团队文化特征一、4-D 基本流程1､绿色：甘地，一位4-D领袖2､黄色：艾森豪威尔，一位包融型的领导者3､蓝色：霍华德·休斯，一位展望型领导者4､橙色：德尔教练，一位指导型领导者二、4D请求模型。三、4D团队。1､“管理”和4-D系统。2､发挥领导力优势，其余3个维度达到临界值。视频：《在背后支持你》– 电影片段。3、你的家庭作业，工作手册P. 3 & P. 4 4､收获-天生个性。你的文化第五力(社会背景)效应。4D文化 – 如何发挥作用文化类型图样的调查。案例操作：文化特征，《工作手册》P. 5 记录文化图解，《工作手册》P. 59、团队文化与组织任务的匹配测试：画出你团队的文化类型图样。“蓝色”文化符合专家的需求。“橙色” 满足管理者的需求。案例：给文化的“数据狗”喂食第四讲第五力效应调整团队的心态颜色一、心态：思想与情绪。思想：内心的声音情绪：身体感受的到……二、基本的项目管理-两种不兼容的项目心态。“蓝色”，绩效心态“橙色”，成本（进度）心态案例操作：辨识心态《工作手册》P. 6三、什么影响领导者的效能？表达思想表达情绪案例操作：伟大领导者的品质, 《工作手册》P. 6四、4–D 分析 ——情绪和思想五、你的故事情节影响绩效提高或降低案例操作:4D绩效目标红转绿。案例：关注 –关注所向，力量所在语言的力量宗教“故事情节”的强大作用分析：关于动机的故事情节（1-3）故事情节导致成功或失败。绿色或红色故事情节&“情境”为你赋能的故事情节心态（M）操作演练：小组故事情节练习, 《工作手册》P. 6思考：您能带回工作中的行为是什么？案例：“德克萨斯之门”–我们是如何限制我们自己的。六、管理情绪以管理人们的能量. 工具：背景管理工具-AMBR 案例：关注（A）：不愉快的现实七、五大 “情绪组”的“情商” vs. “智商”；喜悦（高兴）-情绪组。愤怒-情绪组（视频：巴顿将军）。悲伤- 情绪组。恐惧（害怕）-情绪组。爱的情绪组的“三种情感状态”。分析：我们的“忙碌”是一种 “上瘾”吗？转型人：转换你的故事情节！转型人操作手册：八、为你自己预留 “安静的时间” 结束忙忙碌碌：感受你的感受赋能的心态（M）我选择去注意、命名然后适当地表达我的情感，维持一个能激发、调动人们能量的第五力。案例演练：EQ=感受并表达你的情绪, 《工作手册》P. 7第五讲 4D卓越团队的八大行为一、绿色维度1、掌握习惯性欣赏与感激。现实：关注（A）：不如意的现实。工作中未被满足的需要欣赏与感激的障碍。激励中间的60%。金钱什么时候能激发人们?四维动态激励模型。欣赏和感激上司?实操演练：欣赏与感激故事情节，训练欣赏和感激的“肌肉”,《工作手册》P. 8赋能的欣赏与感激心态。采取欣赏与感激的心态（M）。训练：“欣赏与感激” 的肌肉（B）现在就向你生命中的人们表达欣赏和感激！带回工作中的行为（B ）2､不愉快的现实 –遗忘曲线。重复IDA测评，欣赏与感激 – HAPPS”标准。对个人;结果 – 健康与长寿（R）。对商业：收获成功和惊喜（R）。3､共同利益：协作的背景,满足你及他人的需求。A、什么是他们想要而你也想让他们拥有的?B、关注（A）：不如意的现实。案例：美国的驴象之争！个人生活中的 “共同利益”。共同商业利益C、值得反思的共同利益。共同价值观淡化权力斗争。着眼于我上司的共同利益。D、赋能的共同利益心态。案例演练：共同利益练习，《工作手册》 P. 8二、黄色为度1､包融拥有真诚的关系，没有愤怒的社会背景。关注（A）：不愉快的现实。案例：人格面具 & 童年，ta技术中三个角色。关于你的人格面具（视频欣赏：阴阳魔界）。案例实操：面具访谈, 《工作手册》P. 9A、赋能的包融心态——避免包容不足和包容过度（B）。案例演练：你的包融度调查, 《工作手册》P. 10B、结果（R）– 包融2、信守协议 诚信的第五力A、关注（A）：不如意的现实“开会迟到没关系”心态的代价B、处理打破的协议C、赋能的信守协议心态案例演练;为你信守协议的习惯打分,《工作手册》P. 11结果（R） – 协议蓝色维度-现实与投入1､用100%的承诺乐观地面对现实关注（A）：不如意的现实。案例：安迪·格鲁夫与英特尔的“难题”。2､100% 投入改变认知。视频欣赏：城市乡巴佬。3､现实，投入解决方案。4､100% 承诺?  观念的改变。承诺的两种心态（M）5､充满意义和成果的一生案例实操：现在记录你的生命和承诺,《工作手册》P. 126､结果（R）– 现实，乐观与承诺承诺  行为（B） & 结果（R）四、橙色维度摆脱戏剧状态能够维持一个有回应能力的背景。分析;4-D戏剧系统清晰角色认知。关注（A）：不如意的现实。我们“登上舞台”的四种方法。永远不要再抱怨，适度行为。A、受害者状态工作场景——摆脱受害者状态。B、英雄/拯救者状态——摆脱英雄/拯救者状态。案例演练：你的戏剧状态经历，《工作手册》P. 13C、理智者状态——摆脱理智者状态。D、指责者状态——摆脱指责者状态。E、“两步发现你的角色”。案例演练：你的戏剧状态体验，《工作手册》P. 13结果（R） – 避免戏剧状态。明确角色（Roles), 责任(Accountability)和权力(Authority) (RAAs) 可达成的期望。A、权力 Vs. 责任。B、常见的RAA 失败模型。关注（A）：不如意的现实。C、赋能的 RAA心态（阿波罗1号之火）。案例演练：RAA 工作表《工作手册》 P. 14D、难以决策时使用标准。案例：达科塔部落智慧。E、清晰路径——结果（R） – RAAs第六讲有效处理管理团队的第五力背景转变工作表。你的注意力卡在“情境”中了吗？CSW” – 结构化的创造力。现在，选择一个“问题”来解决实战问题。TDAs促进绩效提升。你的团队领导制定行动计划了吗？结语：永远不要怀疑，一小群有思想、肯付出的人能改变世界。事实上，世界正是这样被改变的！ ——玛格丽特·米德 Margaret MeaD, 人类学家.课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！本方案将会在培训前必须与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成符合企业实际情况的个性化方案。

• 杨文浩：基于人性管理的团队驱动底层逻辑: 彼得·德鲁克曾经说：管理学就本质而言，是关于人的管理和自我管理的综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知智慧和领导力，艺术是因为管理是实践和应用。管理者之必须洞察管理底层逻辑。管与理，管事是刚性的，理人是柔性的，管理已经从原来的管事向理人阶段转型，如何变被动为主动，变要求为需求，变执行为自行，管理者的人性洞察显得尤为重要，作为管理者，面临的内、外部情况非常复杂多变，如果还是“只见树木，不见森林”“头痛医头，脚痛医脚”“只看眼前，不看长远”都是不可取的。管理者必须提高情商管理，激活团队，赋能组织，开拓格局和视野，真正理解了视界决定世界，只有抓住这一人性秘诀，快速解码职场迭代密码，必将获得组织管理效能快速发展。今天，组织平台共生时代，传统的组织管理方式将变成企业效能提升的桎梏，过去成功的经验将变成死亡的加速器，强个体的的崛起，我们资源有限，他们欲望无穷，他们要体验一段愉快的职业生涯，更加看重人生中自我价值获得感，一切的一切变化，管控无力，都需要新的人性化管理思维，管理者要读懂这个时代，读懂这个时代企业组织，读懂这个时代的团队，构建人性化协同组织，让组织结构走向共生价值，用平台化协同管理重构组织效能，从而实现管理组织效能可视化，进而可优化，形成升维重构健康的协同共赢组织。课程收益：理解新时代管理驱动重心转移的底层规律；掌握新常态刚柔并济的人性驱动组织效能；掌握新生代团队驱动底层逻辑与六感驱动；掌握企业人性管理的五大机制的构建逻辑；掌握持续打胜仗的人才队伍机制建设逻辑。课程时间：1-2天 6小时/天课程对象：企业经营者、组织管理者授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具导论：从管理发展现状角度分析组织人性化驱动发展趋势。见终局揽全局知时局应变局第一部分管理机制底层逻辑设计第一讲：人性视角：管理重心的驱动转移传统的管理学发展历程数学管理；物理管理；心理管理。工业革命带来管理发展变化第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化；第三次工业革命：信息化；第四次工业革命：数字化。未来管理者发展趋势数字智能化管理。平台大数据管理。四、人力资本驱动趋势——自我管理认知驱动1、人事管理；2、人力资源；3、人力资本；4、人性驱动。思考：过去管理成功经验是否能驱动今天的新生代呢？第二讲经营视角——对组织效能的辩证理解一、凝心聚力使命价值观从历史角度看梦想使命；从人生讨论活着为什么；愿景梦想驱动逻辑框架。二、刚柔并济经营目标1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。课堂互动：用思维导图法完成企业愿景描绘图解决问题：一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架三、战略目标设定辩证理解1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到四、企业目标四维驱动关系 1、经济利益2、客户利益3、社会责任4、员工收益五、卓越组织的基业长青辩证逻辑员工自主性——内驱力激发；团队奉献性——文化力共生。组织思考性——协同力构建；案例：华为企业卓越组织三力构建。让听得见炮火的人指挥战斗协同共生的OKR考核体系以奋斗者为本的文化内共生第三讲机制视角——基于人性的管理机制底层逻辑一、以终为始——目标管理之梦想链接梦想MBO底层设计逻辑KPI底层设计逻辑OKR底层设计逻辑BSC底层设计逻辑追本溯源--绩效管理之变被动为主动1、人力资本的驱动原理（1）弗鲁姆的愿力公式：愿力=价值*概率*工具（2）福格行为模型：B=MAP：员工行为=动机*能力*刺激（管理提示）（3）人力资本绩效价值员工绩效=专业知识*业务能力*行为动机2、团队不同管理阶段驱动力初创团队成长团队成熟团队变革团队3、驱动的需求阶段员工五层次需求理论——反思：从进入职场到退休人生的需求规律赫兹伯格双因素理论——反思：情绪价值大于物质价值。新时代六感驱动理论——反思：感觉-感知-记忆-习惯，习惯是如何养成的？第二部分基于人性管理的企业核心机制建设第四讲：持续打胜仗的人才队伍机制建设一、识才提效人才梯队四步法1、盘存量2、明差距3、建模型4、赋效能工具：识才提效构建流程图二、人才梯队“四心”驱动模型崇敬之心爱慕之心升华之心积极之心三、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）： 4.再生期（证--言传身教）：四、人才梯队六感驱动力模型。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感第五讲：基于人性管理的五大机制建设一、责任机制四维推责上级下属同事环境2、三维扛责上级下属同事工具：5W-问题本身就是答案。3、总结复盘责任案例：你的复盘有意义和价值吗？复盘的真谛复盘的步骤复盘表应用4、放权让利给名施爱工具：复盘表应用价值——团队构建五步法。二、权力机制案例：性格决定命运，视界决定世界局部与全局的关系利弊与是非的关系多谋与善断的关系工具：四层格局构建法（利益—逻辑—爱—梦想）案例：戴明博士的PDCA环中国式PCDCAC环工作监督评价表三、绩效承诺机制（一）承诺管理法案例：西点军校的校训承诺奖惩反馈承诺五步法承诺限定标准：质量、数量、时间、方式。工具：团队共创承诺五步法。（二）标杆管理法案例：雷锋精神万年长! 创标对标达标工具：贴标签——榜样的力量。（三）竞赛管理法1、赶超式竞争明确对手敬畏对手超越对手2、竞赛管理法赛规的公平性赛种的引导性赛后激励复合性工具：劳动竞赛新玩法。四、授权赋能机制案例：我有教会下属的时间早自己做完了？授权的时机授权的步骤四类“人—事”互补模型工具：四类不同个性下属授权方法五、干部廉洁机制（一）工作作风解析办事认真，一丝不苟；讲究效率，雷厉风行；谦虚谨慎，忠于职守；勤奋好学，精通业务；遵守纪律，严守机密；尊重领导，团结群众；任劳任怨，脚踏实地；勇于开拓，顾全大局。案例：使命三要素。视频：领导工作作风案例解析案例：学习之道——榜样的力量。（二）干部廉洁监督机制舆论监督司法监督群众监督党内监督

• 杨文浩：基于BLM模型战略落地与执行: 课程背景：战略解码与落地一直已来在企业发展中困扰企业管理层的难题，清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！”业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)是一个完整的、集合IBM百年经营智慧结晶的战略规划方法论。在IBM转型咨询的阶段，这个模型被华为公司不惜以重金引入，并帮助流程导向型的华为逐步强化了自身的核心竞争力和差异化优势。如何理解这一模型内涵并掌握落地步骤，本课程我们将从BLM业务领先模型的定义、模型图解、解析突破点和BLM本质解析这多个维度与大家一起了解什么是BLM业务领先模型，为企业引进这个以战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。课程收益：1. 理解BLM战略模型之间的内在内涵 2. 掌握BLM模型解码经营战略的语言 3. 掌握经营战略制定的基本步骤和方法 4. 理清战略制定步骤之间内在逻辑关系课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：管理干部课程方式：教案讲授、案例分析、小组讨论等课程大纲第一讲业务领先模型概述一、业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）1、业务领先模型——战略规划战略意图市场洞察业务设计创新焦点2、业务领先模型——战略执行关键任务依赖关系氛围与文化正式组织人才业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析领导力价值观市场结果执行机会4、业务领先模型——整体逻辑战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地战略管理的成功在于多层面互动并达成共识案例：IBM战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落地第二讲：业务领先模型内化与应用一、市场-战略绩效管理体系 ——市场洞察与市场规划 ——战略制定与目标分解 ——资源配置与能力提升 ——战略执行与执行监控 ——组织绩效到个人绩效 ——价值共建与价值共享二、市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型1、市场-战略绩效管理体系 2、战略地图－平衡计分卡3、业务领先模型是IBM的最佳管理实践4、BLM的战略演进过程5、市场-战略绩效管理体系持续创新历程6、市场-战略绩效管理体系框架案例：新奥市场-战略绩效管理机制。三、市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持1、通过市场洞察优化业务组合——SPAN分析模型2、通过情报分析明确战略定位（SPAN）3、通过市场洞察明晰创新焦点4、通过市场洞察进行业务设计5、通过市场洞察制定业务规划6、持续市场洞察支持战略执行讨论：根据战略规划与战略执行需求进行洞察研究四、根据洞察研究需要进行情报分析1、根据情报需求开展信息搜集2、市场洞察分析——宏观/行业/客户/竞争案例：业务组合 - 三个成长的地平线3、战略定位分析工具——SPAN案例：用通用电气矩阵进行业务组合管理五、战略规划之创新焦点——执行差距与机会差距1、差距分析2、差距分析——执行差距3、差距分析——机会差距六、业务领导力模型——战略规划之创新焦点聚焦创新焦点七、战略规划之业务设计1、战略规划之业务设计——客户选择2、战略规划之业务设计——价值主张3、战略规划之业务设计——如何盈利4、战略规划之业务设计——竞争优势5、战略规划之业务设计——主要活动6、战略规划之业务设计——风险控制工具：业务设计工具表举例：交通能源整体解决方案业务设计八、考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系1、检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系工具：市场洞察与战略规划工具模板2、战略地图开发的逻辑关系第三讲：公司BLM模型应用中解析一、战略的四个维度1. “战略意图”是战略思考的起点研讨：企业到底有没有“战略”“市场洞察”决定了战略思考的深度研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”把“创新”作为战略思考的焦点工具：企业创新的三种模式战略思考为“业务设计”做指导研讨：业务设计的要点与设计结构“执行”与“战略”的连接点第一步：明确理解公司战略的要点和原则案例1：关键指标与关键任务案例2：组织指标与组织目标战略解码流程第二步：明确部门使命、愿景、定位第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解第四步：识别部门相关战略主题第五步：相关战略主题的行动分析第六步：汇总部门行动并进行优先级排序二、执行的四个维度1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式工具：关键任务提炼的“345”法则练习：现场提炼企业的关键任务组织体系必须支撑关键任务执行第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断练习：基于关键任务的组织绩效优化第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）第四步：输出部门年度KPI指标第五步：输出本年度部门重点工作第六步：制定本年度部门关键措施及行动计划第七步：部门年度PBC承诺第八步：困难与求助打造核心人才供应链工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系营造高绩效文化与氛围练习：企业文化调查、诊断与企业文化建设思考：管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

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