王安辉：向华为学绩效管理

课程背景：
企业经营管理的重点是抓组织绩效，不是个人绩效。很多企业花了很多精力推广绩效管理，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，看似科学严谨，其实全部是管理成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资源也无法判断合理性，企业其实没有必要将巨大的人力物力投入在这些“本末倒置”的事情上，否则可能会导致出现“人人完成指标，组织目标没有完成”的尴尬局面。华为是如何考核与“分钱”的？这是大多数企业最关心的地方，当前国内大部分企业在绩效激励管理的改进中都面临着以下痛点：
1、绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱，导向分蛋糕而不是做蛋糕。
2、销售提成制，导向个人英雄主义而不是团队作战，公司目标得不到保障。
3、战略解码不足，组织绩效无法导向公司战略目标。
4、把绩效考核和绩效管理混为一谈，缺乏过程管理。
5、激励倾向罚大于奖，员工主观能动性不足。
通过本课程掌握绩效管理的理念和方法：通过学习绩效管理，可以深入理解绩效管理的核心理念，掌握绩效管理的各种方法和技术，从而更好地激发组织活力，达到力出一孔、力出一孔的目标，助力企业战略目标达成。

课程收益：
1.掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
2.输出公司各组织责任中心设置，明确每个组织的独特价值；
3.掌握组织绩效方案设计方法论，输出组织绩效方案，导向做大蛋糕和价值创造；
4.掌握个人绩效方案设计方法论，输出个人绩效方案，将个人与组织紧密结合；
5.学习业界标杆激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级何部门级奖金包，合理价值分配

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理、人力资源管理人员等
课程方式：理论讲授(60%)+案例分析+互动+小组讨论+演练PK(40%)

课程大纲

第一讲：绩效认知
一、绩效管理的常见问题与思考
案例与思考：澳洲犯人船的启示
案例与思考：老销售的躺赢，新销售活不下来
案例与思考：研发团队不知道怎么和经营挂钩
讨论：自我批判—我们的考核管理机制是否有效？我们公司的组织目标是否顺利实现了？存在哪些典型问题？根因思考。
总结：企业经营导向和目标是长期有效增长，业界不仅仅是KPI
二、绩效管理认知
1.如何看待价值：客户眼中的价值
2.如何看待价值：企业自身视角，“以客户为中心”
——华为的价值创造流程，以客户满意度为评价准绳
讨论：如何看待价值？
华为认可的绩效：责任结果导向
讨论：以某个客户场景为例，识别客户痛点与需求，如何解决客户痛点，我们的价值主张？
总结：为客户创造价值才是我们认可的绩效

第二讲：理解组织战略意图，有效战略解码，是绩效设计的前提
一、流程化组织，责任中心定位决定绩效（三大价值流程）
流程一：IPD产品研发
流程二：LTC产品销售
流程三：ITR产品服务
组织责任中心价值的定位：组织KPI设计的核心来源
案例：华为IPD流程，价值在哪里，考核就在哪里
讨论：基于责任中心，研讨某个部门组织KPI设计
二、战略解码，做正确的事
1、绩效管理为啥要做战略解码？你无法衡量就无法管理
无法量化的目标或指标，自然就无法管理；战略解码就是要找到战略实现路径的关键任务，并用SMART指标进行衡量，便于管理。
2、二次战略解码，将战略目标正确分解到组织目标
战略解码工具：战略地图
4.不同类型业务的差异解析，牵引考核差异化
1）产品领先
2）成本领先
3）解决方案领先
演练：战略地图
工具：平衡记分卡逻辑
5.指标分层分解步骤
第一步：确定关键业务活动
第二步：确定衡量指标
第三步：确定责任部门
第四步：选择并确定度量指标
案例：华为某领域KPI案例
演练：输出该部门的关键KPI指标
总结：追求规模、效益、效率均衡发展，还原主要流程上的关键环节与关键业务活动，正确设置KPI指标

第三讲：绩效管理与设计
一、绩效管理的流程与组织保障
1.华为价值链循环理论，导向价值创造
2.DSTE流程，从战略到执行保障公司运营
3.组织保障，ST价值创造与AT的价值评价

二、组织绩效管理
1.组织绩效设计原则
1）支撑战略达成
2）促进组织协同
3）衡量组织贡献不仅是个人贡献
案例：华为某产品线组织KPI 
——不同责任中心定位KPI导向不同
——不同业务阶段的KPI也不一样
2.组织KPI目标设定：底线值，达标值、挑战值
3.组织绩效结果应用
三、个人绩效管理
讨论：什么是个人绩效（结果加行为）
1.考核的方式：绝对考核、相对考核
2.不同的业务特点和岗位性质，差异化考核
3.组织目标分解到个人，KPI+关键任务
案例：个人PBC的结构和内容
讨论+演练：针对某个岗位，设置个人KPI
案例：绩效评价
4.用结果公示保障绩效评价的公平公正
5.用绩效申诉确保绩效评价的公平
案例：市场总裁的绩效完成情况如何评
6.将战略贡献纳入干部绩效考核
7.个人绩效结果的应用

第四讲：薪酬激励体系的顶层设计
一、业界激励实践模式、常见问题与华为激励实践思考
思考：盲目设置“刺激奖金”
思考：固定工资+定额奖金
思考：业绩提成，富了和尚穷了庙
思考：直接算到个人，个人利益优先
总结：分钱成了组织的难题？我们的价值分配机制原则和导向是什么？
二、顶层设计，价值评价与价值分配的关系
思考∶贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价?
思考∶价值分配要素有哪些?
思考∶价值分配要素如何体现组织意志，战略意图?
思考∶如何以奋斗者为本?
总结：以奋斗者为本的落地，进行价值分配
三、以奋斗者为本，识别火车头，给火车头加满油
1.奋斗者价值评价导向
1）责任结果导向
2）贡献导向
3）商业价值导向
2.奋斗者价值分配原则与导向
四、预算管理的作用，如何做好预算，导向团队群体奋斗
1.价值分配的原则：给火车头加满油-短中长期激励全覆盖
2.价值分配的基本原则：效率优先，就是公平，可持续发展
3.激励政策管理好三大矛盾
矛盾一：刚性/弹性
矛盾二：平衡/打破平衡
矛盾三：劳动所得/资本所得
案例：华为工资刚性与弹性管控
——华为价值分配底层逻辑按1比3来分配-资本与劳动所得占比
讨论：钱从哪里来，又到哪里去？
——物资激励首先要解决资源在组织层面的一次分配的结构与高阶机制问题，而不是直接到个人
制定人力预算的路径：薪酬包预算与战略统一
——工资性薪酬包弹性管控，牵引自我管理，自我约束
第五讲：薪酬激励体系的物质激励
一、奖金设计
1.奖金管理（从分配制向获取分享制转变）
2.获取分享制
3.奖金获取分享制的分配逻辑（先到组织，再到个人）
4.部门奖金包生成的三个设计步骤
5.奖金到部门主管干部的计算
6.奖金到部门个人的计算
案例：个人奖金分配方法
7.华为奖金包的四个关键要点
1）奖金包与目标不关联
2）奖金包与人数不关联
3）奖金生成=计算+评议
4）奖金计算公式是线性的
二、工资管理，十六字方针
1.工资性薪酬包的构成及影响要素
2.工资管理16字方针——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
三、股权激励
1.员工持股计划的发展与演变
2.持股操作办法
3.TUP激励单元激励介绍
第六讲：多元化精神激励
一、非物质激励，激发人的善意与潜能
1.精神激励的导向与观念
2.华为精神激励地图
——机会是给员工最大的激励
——榜样的力量是无穷的-蓝血十杰、明日之星奖
实战演练：使用多种精神激励手段激励团队