王安辉：华为项目管理 -华为项目管理43210法

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 23477

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适用对象

中基层管理者、各业务部门总监/经理、项目管理人员等

课程介绍

课程背景：
企业管理中项目越来越多，大到工程建设、企业并购，小到一次会议、一个聚餐，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。
课程将通过详解项目启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和模板的使用，使之在工作中得以有效运用。
本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你恍然大悟、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、预算超支、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。

课程收益：
清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想;
具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力;
了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具;
能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制;
理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训;
掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目;
掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理;
选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中基层管理者、各业务部门总监/经理、项目管理人员等
课程形式：教案讲授+案例分析（60%）、小组讨论+情景演练（40%）等
课程大纲
第一讲：项目与管理管理概述
一、什么是项目
1.项目的定义
问题：以下哪些是项目
2.项目的类型
3.项目几大特征
4.项目的三种制约
5.什么是成功的项目
二、项目管理
问题：如何管理以下活动？
思考：做事的方式，专业和业余的区别
1.什么是项目管理
案例：买房
2.项目管理的基本特点
3.项目管理的产生与发展
4.项目管理的重要性
5.项目管理的意义
6.项目管理的九大领域
7.项目管理的4重限制
8.项目管理所需要的技能
9.项目管理的43210法
学习演练：学习某活动案例，指出项目管理的问题

三、项目经理角色认知
1.项目经理与船长的类比
2.基于组织战略与环境，明确角色定位与职责
案例：华为研发经理角色定位
3.项目经理角色模型HEROS
4.项目经理角色定位
5.项目经理领导力要求
研讨：领导者应具有的品质
6.情景化领导
案例：长津湖的启示
7.项目管理的使命
8. 使命必达的认知模型：项目思维
9.项目思维的底层逻辑
10.项目经理要求的使命与信念

第二讲：项目启动，4步开好头
一、明确需求和价值
1.什么是需求？需求四要素
2.识别与管理需求三步法
3.客户需求的调研方法
4.需求分析
案例：客户的要求不等于需求
5. 需求引导：价值排序，优先满足核心需求
案例：需求分类处理
6.确认与生成解决方案
7.解决方案价值3要素，支撑项目运作
8.理解项目价值
案例：项目长期价值带来持续合作
二、识别并管理干系人
1.什么是项目干系人
案例：干系人网络图
2.干系人信息9要素
3.干系人识别常见问题
4.干系人数据收集
5.干系人分析
6.干系人信息管理表
7.干系人管理三要点
8.干系人管理策略与分层级管理
9.管理干系人的期望与需求
案例演练：识别和管理关键干系人
三、制定目标
1.为什么要制定项目目标？
2.项目分类，目标方法矩阵
3.项目目标说明
4.如何拟定项目目标：SMART化
问答：以下哪些是合适的项目目标
5.项目目标制定四步法：识别-对齐-分解-承诺
案例：家庭装修
案例演练：制定项目目标和交付策略
四、建立项目团队与启动会议
1.组建项目团队
2.组织结构设计原则
3.三种组织结构的应用场景
案例：华为交付类组织结构
4. 如何定义关键角色和职责
5. 资源的来源及获取原则
6. 人力资源的获取方式
7. 项目组人员汇报/考核关系
8.项目任命
9.项目启动会准备
10.如何开好项目启动会
案例实操：设立项目组织，开好启动会

第三讲：项目规划，3步规划妥
一、项目范围
1.如何确定项目范围
2. 工作结构WBS分解
案例：某项目的功能分解
3. 工作责任矩阵确定
4.工程类项目范围举例
5. 项目范围说明书模板
6. 管理项目范围变化
二、制定项目计划与资源预算
1.什么是计划
2.为什么要做计划？
3.集成计划的三个输入：WBS-业务流程-三方视图
4.工作结构WBS分解
5.WBS分解的几种思路
6. 分析活动关系，合理安排工序
案例：搬家
7.集成业务流程
8.三方视图
案例：项目计划
9. 识别项目关键路径，寻找完成项目的最短工期路径
10.绘制里程碑和甘特图
11.项目资源计划策略：20/80法则
12.制定人力计划
13. 制定成本计划
14. 平衡资源投入节奏，减少资源浪费
15. 拉通项目四算，树立项目经营意识
案例演练：制定项目计划和预算
三、识别风险与管理风险
1.什么是项目风险和风险管理
2.风险管理流程
3.风险识别
4.风险分析
5.风险应对与监控
6.风险管理的策略
案例：华为分类项目管理
7.项目风险管理跟踪表
8.项目合规风险
案例：随意私自接入客户网络导致业务中断
案例演练：管控项目风险
第四讲：项目执行与监控，2步做与控
一、监督执行，有效监控
1.项目执行要管好的几件事：人-事-财-变更-质量
2.项目执行的沟通机制：一会一报一表
1)不同会议类型和目的
2)如何开好会议
3)成功汇报要点
案例：项目进度协调会议
4)管理三张表，做好两循环
3.项目进度管理
1)失控通常由任务开始
2) 偏差越早识别，纠正代价越小
3) 进度控制基本流程
4) 纠正偏差的几个方法：赶工、快速跟进、任务重排、改变方式等
案例：不同场景处理方式
4.成本和预算管理
1)进度管理对成本质量范围产生影响
2)预算执行全景图
3)收入确认关键活动
4)成本调控四步法
5)成本优化
5.客户满意度管理
1)客户为什么不满意
2)通过满意度管理来提升
3)建立信任
4)控制期望
二、团队管理与沟通
1.项目团队
2.项目人力资源特点
3. 团队发展的四个阶段
4. 优秀团队的特征
5.团队管理关键动作
案例：建立规则；关注员工发展
6. 定期审视人员变化，落实人员评价
7. 高效协同——遵从一个导向4个管理要点
8. 确立项目运作规则，做到有法可依
9.制定并完善管理规定：文档管理-通报考核-人员管理
10.做好沟通计划，关注内外部干系人的不同沟通需求
11.有效沟通的建议
12.冲突处理的二维模型
案例练习：冲突处理
三、变更管理
1.变化无处不在，常见的项目变更
2.变更的影响
3.建立变更组织和变更管理流程
4.变更分析：定性三看
5.变更处理：对齐价值，主动引导客户
四、项目质量管理
1.什么是质量
案例：“明确定义”的重要性
2.质量管理四步法
3. 项目经理是质量第一责任人
4. 通过QC 检查表定义关键控制点
案例：失败成本PONC的影响
5. 应用QC 检查表，一次把事情做对
6. 现场质量管理“一个抓手、五个方面”

第五讲：项目收尾，1步终为始
1.项目验收
1)项目验收的目的和原则
2)验收的关键活动
3)三方拉通、三点对齐验收
4) 遵循合同履行，遵循文档管理规则
5) 消除客户顾虑，呈现项目价值
2.项目收尾与总结
1)项目收尾的内部管理：收入确认、文档归档、物资清理
案例：收尾检查表
2)校验结果，生成决算
3)项目总结：经验与教训、工具和方法、建议
案例演练：项目收尾与总结
3.项目评估与关闭
1)项目评估的意义
2)项目管理评估：三个正确九个要素
3)绩效目标评估: 成本、客户满意度、质量、进度
案例：华为项目经理考核模版
4)项目干系人评估，成员绩效考核
5)正确关闭项目：流程关闭、财务关闭

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• 王安辉：华为数字化转型: 课程背景：数字化转型是组织利用数字技术来改变其业务模式、业务流程和组织文化的过程。在现代商业环境中，数字化转型变得越来越重要，因为它可以帮助企业更好地适应迅速变化的市场条件、提高效率、提供更好的客户体验，并在竞争中保持竞争力。本课程介绍了华为数字化转型，包括理念认知篇、方法模型篇、操作实践篇和总结提炼篇四个部分，涵盖了数字化转型的关键方法和成功经验和要素。数字化转型战略框架包括1个战略、2个保障、3个原则、4个关键，需要持续迭代和转型变革。变革管理需要改变人的观念和习惯，营造“人人为我，我为人人”的团队变革文化，并搭建围绕流程、组织、IT的变革管理框架；数字化转型成功的关键要素包括文化、人员与组织、运作和战略定力。课程收益：● 理解数字化转型的核心概念：学员将深入了解数字化转型的基本概念，包括其对业务的影响和推动力。●掌握数字化方法论、工具和技术：课程可能使学员熟悉华为数字化转型的方法工具和模型，帮助他们更好地应用这些工具方法以推动业务创新。●制定和执行数字化战略的能力：学员将学到制定和执行数字化战略的关键步骤，有助于组织更好地应对市场挑战。●推动变革的领导力：课程可能培养学员在数字化转型中发挥领导作用的能力，包括变革管理和团队激励。●从实践案例中汲取经验：通过分析实际案例，学员可以学到其他组织在数字化转型中的成功经验和教训，帮助他们更明智地应对挑战。课程时间：1天，6~7小时/天课程对象：高级管理层，业务战略规划人员，IT与信息总监，创新和变革管理人员等课程方式：理论讲授+案例分析(60%)、小组研讨+演练(40%)课程大纲第一讲理念认知篇：数字化趋势与企业管理变革一、数字经济与企业战略选择 1.时代的发展，数字化引领第四次产业革命 2.大数据是核心生产要素：数字化和AI赋能千行百业 3.华为通过持续数字化管理变革，构筑企业核心竞争力二、数字化转型价值 1. 解决时代难题：“鲍莫尔成本病”2. 数字化对企业的核心价值：使企业的流程更敏捷，运营更高效，成本更低廉 3.数字化三大目标：体验提升、效率提升、模式创新三、数字化转型综合能力评估1.数字化转型是复杂变革：表面上是技术，实际上企业战略和业务的全面转型2.数字化对各级干部的能力提出较高要求3.数字化实际是“战略、业务、能力和组织保障”四位一体的全面战争1)战略决心2)业务重构3)数字能力4)转型保障四、数字化转型战略管理框架1.数字化转型战略框架：1 个战略、2 个保障、3 个原则、4 个关键2.坚持持续迭代，在不断迭代改进中实现数字化 3.对齐企业愿景和战略，打造数字化的企业架构研讨演练：面对着数字化转型的挑战和需求，我们企业的角色是什么？我们有哪些挑战？华为数字化转型战略框架： 1个战略、2个保障、3个原则、4个关键对我们有什么启示？谈谈你的理解第二讲方法模型篇：数字化顶层方法与模型一、用愿景来驱动数字化转型规划 1.以终为始，描绘数字化愿景 2.统一上下认识，设计数字化架构蓝图 3.把握数字化转型节奏，规划举措和项目二、用变革项目管理来确保数字化规划落地 1.构建“七横八纵”变革项目管理体系框架2.打好班子选对人，调整组织和文化 3.以项目管理方式推进，突破转型束缚 4.运营夯实，价值评估三、用产品迭代来促使业务与IT 融合1.规划、建设、运营一体的IT 产品全生命周期管理 2.组建业务和IT一体化产品团队，做好团队融合与能力融合 3.“4 步法”设计服务 V 模型研讨演练：请您结合公司实践，运用数字化“三阶十二步”法简要描绘企业数字化转型愿景、蓝图；请基于某一具体业务情况及未来发展，应用服务V模型进行数字化服务重构？第三讲操作实践篇：数字化落地与实践总结一、数字化核心是业务运作模式的重构 1.业务运作模式重构核心即“3 个重构”：作业模式，客户体验，运营模式三个重构2.业务运作模式重构基础即“3 个数字化”：对象数字化、过程数字化、规则数字化 3.用“Y 模型”方法实现业务运作模式重构二、华为典型业务场景数字化实践1.数字化运营，实现业务运营模式升级 2.数字化交易，让生意简单高效 3.数字化办公，构建全方位的连接与协同三、华为财经数字化转型案例1.华为财经变革发展历程2.财经IFS+数字化的愿景与目标3. HW财经数字化的“八大战略及其实践”4. “业、财、物、人、知识”，五体一位的全连接战略，提升财经绩效5. 全面推行智能化，通过数据和算法，提升财经运营决策水平研讨演练：请简单阐述数字化交易的ROADS模型是如何提升客户体验，创造客户价值？对企业数字化交易的转型提供哪些借鉴？请列举3点。针对企业现状，请简述在研发或财经数字化变革的战略方向有哪些？第四讲总结提炼篇：数字化变革关键成功经验一、支撑数字化转型的变革治理体系 1.数字化变革治理体系：统筹军种和军区，高效管理业务变革和IT投资  2.变革项目办公室：统一管理项目关联与冲突，项目验收评估3.企业架构委员会：统一架构语言和方法，主导架构蓝图设计 4.“集中控制，分散资源”，各业务单元主导本领域变革二、数字化转型成功的方法论1.改变人的观念，习惯和行为，变革管理要实现“转人磨芯”2.提升变革能力，统一变革管理方法的“船模型” 3.营造“人人为我，我为人人”团队变革文化三、数字化转型成功关键要素 1.文化，人员与组织，运作是数字领导力的关键要素 2.数字化转型的8个成功要素，确保数字化转型成功 3.方向大致正确，组织充满活力，战略定力是关键，确保企业战略成功

• 王安辉：华为人才梯队建设与华为大学培训体系: 课程背景：在经济全球化竞争、技术高速革新的今天，世界上任何一家企业如果想要拓展更大的市场，都必须要创新，而创新的关键就在于人才的竞争。在重仓人才这件事上，任正非态度鲜明。甚至曾放出话来：欢迎科学家来华为，华为养得起天才！其中最孔武有力的计划，是2019年任正非在华为危难之时亲手启动的“天才少年”计划。这一举动也表明了任正非对待人才的态度：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以不争，人才不能不争。顶尖人才，在任何战斗中都至关重要。对人才的重视，任正非是发自肺腑的。极少有企业家能够像任正非一样给人才极大的自由和发挥空间。人才给华为带来什么？2019年，面对美国对华为的技术打压，华为海思一夜之间“全部转正”，硬气回击。之所以有如此底气，因为就在于华为拥有雄厚的技术实力与丰富的技术储备。如今，更是凭借5G、鸿蒙，几乎坐稳国内科技行业的头把交椅。但是面对美国的禁令，任正非意识到，未来世界是科技的竞争，人才才是根本。夯实人才管理系统有人曾问过任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”作为第一批将人才作为战略性资源的中国企业，华为在30多年的时间中，也形成了一套完善的人才管理体系。华为激活人才主要有几个方面：1. 激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面任正非经常说，要对员工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每个人在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献，然后公司给予相应的肯定和回报，以此形成良性循环。2. 吐故纳新金字塔塔尖那么小一点，能站几个人？把塔尖削平，平台大了，站的人更多，公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这一定是件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。3. 用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造，这就是熵减。华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。分配其实就是奖惩，你奖励什么，就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人为本，而是用价值评价和分配做驱动力。当然，也要用内劲和使命感来对抗熵增。人才管理的能力是企业的核心竞争力。如果缺乏有效的人才管理机制，拥有最优秀的人也不能让企业持续成功本系列课程以人才梯队建设面临的常见问题为出发点，系统全面地介绍了人才梯队规划、盘点、激励、发展及培养的务实操作，帮助您建设自身企业的人才管理机制和能力。这个系列课将以人才梯队建设面临的常见问题为出发点，系统全面地介绍了人才梯队规划、盘点、激励、发展及培养的务实操作，助力你建设自身企业的人才管理机制和能力。课程收益：1、全流程：从战略规划、人才盘点、激励、发展培养等人才梯队建设全流程介绍，深入浅出，步步为营。2、工具化：落地截杀顶尖名企人才管理模型，介绍包括人才梯队规划、盘点、激励、培养等实用工具，助力实操落地。3、专业性：前华为专家手把手教你始于战略、落地可行的人才梯队搭建方案。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中高层干部、业务团队负责人、各类人力资源管理者，想提升人才梯队建设管理技能相关人员课程方式：现场讲授，小组讨论，案例分享，现场演练华为人才梯队建设与华为大学培训体系课程大纲前言：课程铺垫1.讲师自我经历介绍，建立连接 2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识第一讲:以业务为导向的人才规划一、围绕企业战略搭建人才梯队1、如何读懂企业战略2、战略、组织和人才梯度的关系3、人才梯队搭建要考虑的关键要素二、人才梯队规划方法-WFP1、如何做人才梯队需求分析2、如何评估企业当前人才梯队现状3、如何搭建企业人才供应链第二讲：组织人才盘点一、如何做组织架构盘点1、组织架构的设计原则2、如何审视组织的考核KPI3、如何做组织氛围盘点二、如何做人才梯队盘点1、人才梯队盘点的关键步骤2、人才梯队盘点的标准设计3、人才梯队盘点的风险和应对三、人才梯队盘点的具体操作1、人才梯队盘点各环节的具体操作要求2、如何开好人才盘点会3、如何建设人才后备资源池第三讲：人才激励一、人才梯队的激励-物质激励1、物质激励的组成2、唝木抽质激励的负向作用3、如何用好物质激励二、人才梯队的激励-非物质激励1、非物质激励的组成2、非物质激励的价值和作用3、如何用好非物质激励第四讲：人才梯队发展与培养一、人才梯队的发展1、职业发展通道的设计2、如何设计任职资格3、任职资格的应用场景二、人才梯队的培养1、培养人才是谁的工作?2、如何发挥管理者在培养人才中的作用3、管理者在人才培养时可以使用的几种方法第五讲：华为大学人才培养一、培训职能在人才培养中的价值1、培训职能和人才培养的关系2、几种行之有效的人才培养手段3、如何评价人才培养工作的价值二、华为大学的定位与教学理念1、华为大学的战略定位2、华为大学的教学理念3、华为大学的运作机制三、华为大学的分层培养1、如何培养新员工2、如何培养中基层管理干部3、如何培养高级管理干部第六讲：华为大学的培训体系建设1、华为大学如何做教学设计与开发2、内训师队伍建设3、华为的在线平台建设4、华为大学的建设经验和启发

• 王安辉：华为企业文化与管理之道: 课程背景：课程背景：华为是中国一家全球知名的通信技术解决方案提供商，以其高质量的设备和服务在全球市场上享有广泛的声誉。作为一家高科技企业，华为在业界以其创新和卓越的技术能力而闻名。然而，华为的成功不仅仅在于其技术实力，更在于其独特的企业文化。企业文化是一个组织的核心价值观和行为准则，它影响着员工的行为、决策和组织的发展方向。华为的企业文化是其成功的关键因素之一，它强调团队合作、客户至上、追求卓越和创新精神。这些价值观不仅在华为内部得到广泛认同，也对其业务发展产生了深远的影响。本课程旨在深入探讨华为企业文化的内涵和外延，分析其对企业运营和发展的影响。通过学习本课程，学生将了解华为企业文化的核心理念、发展历程以及如何在企业管理中运用这些理念。同时，学生还将学习了解华为经营管理体系的理念和方法，以便在实际工作中灵活运用所学知识，为企业创造更大的价值。在课程中，我们将通过案例分析、小组讨论、互动演练等多种教学方法，帮助学生深入理解华为企业文化与管理之道的内涵和外延。课程收益：■ 了解华为的发展历程与它的独特成功基因，以及对企业发展的启发■ 深刻理解华为企业文化的核心价值和理念，包括团队合作、客户至上、追求卓越和创新精神等。这些价值观和理念是华为成功的关键因素之一，也是企业运营和发展的基础。■ 深刻理解华为的管理体系的独到之处，力出一孔的战略管理，让战略落地的流程系统，激发组织活力的人才激励机制等，对公司的经营管理有很大的启示作用■ 学习华为干部管理的理念和方法，对公司的人才与干部管理有很好的借鉴思路课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高级管理层、中基层管理者、人力资源部员工、职能部门员工、一线骨干课程方式：理论讲授(60%）+案例分析、互动交流、小组研讨(20%）+实操演练(20%）课程大纲第一讲华为崛起之路一.国内突围创业维艰，代理销售从代理走向自主研发爆品成就国内第一二.海外国际化之路俄罗斯试水学师IBM，学现代化管理从亚非拉走向欧美管理变革持续做强三.多元化扩张 2012实验室成立华为5G遥遥领先华为手机登顶企业网络登顶四.生态再造美国极限施压华为军团出击鸿蒙OS发布手机MATE60发布华为智驾崛起研讨演练：华为在创业初期是如何解决人才和产品问题的？如何在电信巨头的缝隙中生存下来的？华为为什么向IBM学现代企业管理？它的管理变革之路给我们什么启示？谈谈你的想法第二讲企业文化与核心价值观一.华为企业文化的形成华为文化的发展历程重塑华为文化，从狼性文化到流程文化华为文化的逻辑是熵减华为的愿景与使命华为文化的核心价值观二、核心价值观解读1.以客户为中心为什么要以客户为中心，华为的教训眼睛盯着客户，屁股对着老板反对以技术为中心以客户为中心的战略一线呼唤炮火的组织帮助客户转型成功2.以奋斗者为本奋斗者画像将军是打出来的基于结果导向考核向奋斗者倾斜，不让雷峰吃亏3.长期艰苦奋斗伟大的背后都是苦难床垫文化狼性精神群体奋斗板凳要坐十年冷4．坚持自我批判坚持自我批判才能进步华为干部宣誓八条自我批判的民主生活会华为马电事件开展例行自我批判的通知研讨演练：为什么要以客户为中心，华为是如何落地的？对我们有什么启示？为什么要自我批判？我们该如何开展自我批判？第三讲管理体系篇一.力出一孔的战略目标管理1.BLM模型引入与实践 BLM模型的作用领导力是根本价值观是基础2.战略规划趋势与选择聚焦与创新3.战略解码与执行解码到组织与个人人才组织保障与绩效牵引4.华为战略管理的成功经验聚焦与饱和攻击厚积薄发长期主义以客户为中心以市场为导向二．让战略落地的流程管理1.流程管理的核心理念2.华为的流程体系3.主运营流程-价值创造4.流程案例：IPD产品开发三.利出一孔的人才激励1.华为的激励理念2.人才激励方式3.股权激励研讨演练：公司战略执行上有哪些问题？对比华为我们有哪些差距？如何通过流程加强执行力建设？结合华为的流程实践，我们在流程上可以如何改善？建议结合本领域做改善案例第四讲干部管理篇一.干部的使命与要求使命与责任对个人的要求二.干部发展路径与方法 721培养模式之字形上升华为大学训战三.干部的领导力干部九条干部四力四.干部的选拔与管理从秀才到将军干部选拔三优先关键行为与标准五.干部的监察自我约束制度建设研讨演练：华为的干部培养优秀实践给我们什么启示？哪些我们可以借鉴？干部作风八条我们能学习吗？其它关于干部管理的优秀实践哪些对你有启发，你有什么可以借鉴，谈谈你的体会和感想。

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