王安辉：高绩效团队建设与管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 23485

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适用对象

中高层管理者、各业务部门总监/经理、其它管理骨干人员

课程介绍

课程背景：
当前世界经济的不确定性显著增强，企业面临前所未有的机遇与挑战，而团队建设与管理中目标模糊、心态匮乏、协同不力、凝聚力差等现象没有明显改善，严重制约了企业运营目标的有效达成。而传统的系统化团队培养项目均不同程度存在理论深但落地难，仅培养个人能力而忽视组织建设，培养周期长、成果难量化，片面强调工具方法而忽视应用场景等突出问题，难以满足企业对于团队管理能力建设的迫切需求。

本系列课程针对团队管理者量身打造，深入浅出剖析优秀团队的重要特征，团队形成发展及管理要点，团队组建过程中应注意哪些问题，如何带领不同阶段的团队，怎样培养团队精神与团队凝聚力，如何提升团队成员的高效合作，如果通过团队进行问题解决及高效决策等七大主题，系统提升团队管理者的管理效能。

课程收益：
●让学员掌握最为核心与前沿的团队建设与管理方法与技能；
● 使学员转换角色、调整思维，从而更好的凸显其团队管理价值；
● 快速提升学员作为团队管理者的关键技能并辅导实操掌握，推动团队绩效水平直线提升；
● 帮助学员掌握不同工作情境中的团队差异化管理方法。
● 提升参训学员的团队意识、经营意识、管理意识。

课程时间：1天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、各业务部门总监/经理、其它管理骨干人员
课程方式：教案讲授+视频+案例分析（60%）、小组讨论+情景演练（40%）

【课程模型】
高绩效团队建设与管理
课程大纲

前言：课程铺垫
1.讲师自我经历介绍，建立连接
2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识

第一讲：什么是高绩效团队
一、什么是团队
1. 认识团队
2. 团队与群体的区别
小组研讨：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？
二、高绩效团队的特征
1. 明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2. 相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）
3. 关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4. 沟通良好（如何才能有效的沟通？）
5. 分工与授权（在具体工作中如何操作？）
6. 合理的激励（没有足够的条件怎么办？）
7. 合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8. 融洽的团队气氛用什么方法培养良好的工作气氛？

第二讲：高效团队建设的原则方法
一、影响团队产生高绩效的因素
二、高效团队建设原则
1. 完善成员技能
2. 分配角色
3. 树立共同目标
4. 明确领导与结构
5. 培养相互信任精神
三、高效团队建设途径
1. 人际关系途径
2. 角色界定途径
3. 价值观途径
4. 任务导向途径

第三讲：高效团队成员与领导形态
一、团队成员
1. 实干者
2. 协调者
3. 推进者
4. 创新者
5. 信息者
6. 监督者
7. 凝聚者
8. 技术专家
9. 团队角色,一个都不能少
二、团队领导
1. 领导特质研究
2. 领导特质的四种类型
3. 领导者的权力与影响力
3.1权力
3.2权力的类型
3.3权威所产生的理想效果
3.4个人影响力的决定因素

第四讲：高效团队建设
一、团队发展阶段
成立期
动荡期
稳定期
高产期
调整期
二、如何激发团队成员动力
1. 员工需求的种类
2.需求的五个阶段（需求与需求的关系）
工具：五大需求阶段图
3.掌握部署/成员的需求
——需求是可以掌握的，掌握不代表能满足，尽量满足力所能及
4.需求与刺激
——正面刺激、负面刺激、有意刺激、无意刺激
5.部署/成员需求唤起
6.个人差异
——千人千面，需求各异；因地制宜，灵活应对；固定模式，个人抱怨，组织固化
7.刺激与行动变化
案例：老田与马科长
8.图解管理：需求，刺激与行动的图示

第五讲：团队培育与发展
一、团队培育与发展
1.中外企业管理水平的差异
2.团队发展与系统培训
二、培训体系与建设
1.培训类别
2.培训方式
三、教练技术辅导员工
1．教练的两大核心工具
2．教练辅导模型：GROW
1）G-聚焦目标
2）R-分析现状
3）O-探索方案
4）W-行动承诺

第六讲：团队管理与冲突处理
1.团队决策的原则
2.决策中的领导角色
3.团队管理关键动作
案例：建立规则；关注员工发展
4. 定期审视人员变化，落实人员评价
5. 高效协同——遵从一个导向4个管理要点
6. 确立项目运作规则，做到有法可依
7.制定并完善管理规定：文档管理-通报考核-人员管理
8.做好沟通计划，关注内外部干系人的不同沟通需求
9.有效沟通的建议
10. 什么是冲突
11. 冲突5个阶段
12.冲突处理的二维模型
13. 冲突的预防
案例练习：冲突处理

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• 王安辉：从技术走向管理: 课程背景：调查发现中国企业绝大多数的研发中基层干部都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的。技术人员和管理人员的思维方式和工作方法是截然不同的。如果不能成功地完成从技术到管理的角色转变，对公司和个人都有较大风险。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，以下是很多刚刚走上管理岗位的研发人员在转身的过程中存在的部分问题，你遇到几条？1、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌数率太低，总觉得下属能力和经验不够，对下属不放心，遇事自己亲力亲为，自己忙死了，部门整体效率太低2、不知道怎么更好领导下属，总觉得下属太个性、执行力差，都怀疑自己没有领导力了，不少下属个性张扬、不听话，还说不得，说重了直接辞职了。3、不知道如何管理研发项目，计划总是延迟。不知道如何管理研发项目，如何制定项目目标和计划？如何把任务分下去？如何与其它部门配合？ 4、如何与周边沟通协调，项目经常卡壳，出现进度问题，不知道如何跨部门协调推进工作。课程主要围绕从技术走向管理的过程中常见的问题，以标杆企业的干部成长和典型场景案例现场演练的方式详细分享这些问题的解决之道；主要涉及成功进行角色转变的3个要素；管理者角色认知，从技术走向管理的好习惯，干部转身的四个关键；技术团队管理的4个核心管理技能，从而全面帮助新任干部快速实现从技术到管理的转变。课程收益：1、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的转变要素2、从横向的目标制定到执行，到纵向的干部的使命与责任，拉通学习相关领导力的标准与要求，建立立体性的管理思维；3、掌握几个重要管理工具的使用，包括战略解码、目标管理体系、业务规划与设计、团队管理、文化与氛围建设等；4、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能；5、通过课程的学习、研讨，总结，对自我管理能力的优势和不足之处进行剖析和思考，制订管理者个人提升计划课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、团队负责人、软件开发人员和工程师，想提升项目管理技能相关人员课程方式：现场讲授，小组讨论，案例分享，现场演练从技术走向管理课程大纲前言：课程铺垫1.讲师自我经历介绍，建立连接 2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识第一讲：从技术走向管理的角色认知1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2技术型管理者的角色与核心工作3技术人员与管理人员的特质4研发人员的特点5.角色转换过程中常见的问题分析演练与问题讨论第二讲——管理者认知的三个关键角色一、企业文化概述1.什么是企业文化2.企业文化三个层次3.企业文化无处不在的作用4.价值观是企业文化的灵魂5.案例：华为、海底捞的文化二、企业文化的传承者1.企业文化的传承者-角色描述【视频教学】企业文化的传承者-角色理解总结：深入学习并理解、身体力行、有效传递公司文化与核心价值观，在团队中形成良好的导向。2.企业文化的传承者-关键行为1)学习价值观案例：华为新员工大队训练营案例：思想运动案例：学习与辩论会2)践行价值观案例：从零起飞奖案例：研发干部爬电线杆做设计3)贯彻价值观案例：华为荣耀手机事故处理案例：价值观融入干部考核标准【视频教学】企业文化的传承者-实践案例三、高效团队的建筑师1.高效团队的建筑师-角色描述【视频教学】高效团队的建筑师-角色理解总结：让团队明确目标、责任清晰，建立团队沟通机制和运作规则，实现团队的高效运作 2.高效团队的建筑师-关键行为1)明确目标2)建立规则3)赏罚分明4)团队作战研讨+练习：高效团队的建筑师-案例演练四、业务成功的操盘手1.业务成功的责任人-角色描述【视频教学】业务成功的责任人-角色理解总结：理解并承接公司战略，带领团队制定计划，组织实施，实现业务目标，追求卓越2.业务成功的责任人-关键行为1)承接战略2)计划实施3)资源协调4)追求卓越研讨+练习：业务成功的责任人-案例演练第三讲：技术人员的管理素养与技能提升一. 从技术走向管理必备的好习惯1.成果导向2.综观全局3.聚焦重点4.发挥优势5.集思广益二. 研发管理者如何与领导沟通向上管理？1.与领导沟通的重要性2.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？3,与领导沟通的难题4.领导的沟通类型对沟通的影响5.与领导沟通的方式、方法与技巧6.向领导汇报方式和工具研讨演练：学习本单元的体会与改进要点第四讲——管理者转身四步骤一、章节开篇【议题研讨】管理者转身常见误区【现场测试】管理者角色自检二、为角色做准备1.观念转身2.技能转身3.时间转身4.人际转身【案例教学】角色做准备的四转身-场景化案例三、从小目标开始1.选定小目标2.选定小目标的方法【案例教学】从小目标开始-实践案例【议题研讨】指导学员筛选出“速赢”小目标3.制定相应策略【案例教学】不同业务制定相应策略-实践案例【议题研讨】针对已筛选的“速赢”小目标制定相应策略四、建立伙伴关系1.找会给你无私帮助的人2.找想跟你一起成功的人3.找给你提供关键资源的人4.找能帮你吸引更多支持的人【案例教学】建立伙伴关系-实践案例【议题研讨】研讨学员周边的伙伴关系五、实现团队成功1.战略对齐2.系统一致3.调整团队4.适配文化【案例教学】实现团队成功-实践案例第五讲：从技术走向管理的四大核心技能一、目标与计划1.目标对我们的影响2如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标3研发部门和项目的目标如何分解到个人4.目标的制定与下达，SMART化、承诺化(PBC)5.研发工作计划的PDCA循环6研发流程与计划的关系7.PERT、关键路径和GANNT演练：每个小组制定一个项目计划，发表案例演练二、组织与分派1.研发执行力缺失的原因分析2.常见研发组织形式及优缺点3如何对研发工作进行分解4.研发沟通管理的内容5沟通的种类与方式6研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服三、控制与纠偏1研发工作控制方法之一：会议2研发工作控制方法之二：报告3研发工作控制方法之三：预警4研发工作控制方法之四：经验与教训总结5.研发工作控制方法之五：软性控制与要求6.研发工作知何度量与量化管理7.研发执行力与控制的误区四、领导与激励1研发领导权威力的来源2.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气3.研发领导如何授权4,研发领导如何辅导下属和培养接班人5.研发技术型人才的培育与职级管理6.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法演练与问题讨论：如何通过多元化激励留住价值员工？

• 王安辉：MTP中层管理能力提升: 课程背景：企业的运营过程中，高层管理者经常感慨企业执行力太弱，效率低下，无法实现组织战略，错失企业发展的良机。其实，我们应该明白，管理者做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能，我们很多企业采取“做而优则管”即提拔优秀员工做管理者的选拔制度，而忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练，管理者们全凭其自己对管理的认识与感悟来行使管理职责，造成很多时候，企业是失去了一个好员工而多了一个平庸的管理者!我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需接受管理技能的培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力，可以快速地提高组织工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。大道至简，万法皆通，管理是一门技术，同样也是一门艺术，根据最新版MTP（6单元）版权内容为核心，升级萃取改编修订共用6个单元将一个管理者从精兵到强将的管理技术与艺术结合，将从胜任到卓越的管理刚性与柔性结合，将个人赋能和组织效能的管理制度与人性结合。揭示了VUCA时代，新管理的元程序，不管世界怎么发展，本源的程序不会变化，管理者通过学习管理本源思想，本源程序，刚性方法，柔性思想，用柔性的情怀激活刚性的制度，用刚性的制度共生柔性的情怀。正如古代武林高手，打通任督二脉，才能修炼天下神功。每一位管理者从精兵到强将，从胜任到卓越，成为卓越领导者，本课程都是必须修炼的一门管理技法和基本思想。课程特点：1、内容反复锤炼，世界500强企业实践，60年沉淀，13次改版。2、强调过程参与，大量案例分析研讨，清晰易懂，直插问题核心。3、注重问题解决，强调预防，注重问题预先发现并着手解决问题。4、人性科学并重，尊重人性和科学方法两大支柱，帮助管理升级。5、助力文化建设，培训对象含各层级管理者，助力组织文化形成。课程收益：● 理解管理含义，确定管理者姿态，理解人的需求与行动关联，优化组织运作。● 掌握所有经营资源，切实推进管理流程，确保达成组织的目的和绩效目标。● 掌握适应VUCA时代变化，实施问题改善和创新，确保组织的可持续发展。● 掌握部署的培育和启发，关心他们的需求和态度，激发部署的潜能和内驱力。● 掌握信赖关系的形成规律，遵循组织运作和人的行动原则，构筑团队凝聚力。● 掌握管理者卓越领导力的成长规律，激发组织活力，发挥管理者的领导力。课程时间： 3天，6小时/天（可定制为2天）课程对象：中高层管理者、各业务部门总监/经理、其它管理骨干人员课程方式：教案讲授+视频+案例分析（60%）、小组讨论+情景演练（40%）【课程模型】中层管理能力提升课程大纲前言：课程铺垫1.讲师自我经历介绍，建立连接 2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识第一部分：管理的基础第一讲：何谓管理一、管理的定义二、组织的目的与目标——目的：组织存在的理由；目标：组织生存的条件图解管理：正快安乐解析三、管理与人力资源1. 人力资源对象范围2. 人的行动三个层面——人的道具的，被动的；人的动机的，态度的；人的合理的，认知的图解管理：稳定的人性金三角第二讲：管理的立场与职责一、管理者的立场互动演练：请同学画出以自己为基准的部门/组织架构图二、管理者的职责（岗位说明书）三、管理目标的链接——管理者上级、下级、同级、客户、市场目标如何链接？工具：管理者问题自我检查表第三讲：管理者的六项基本姿态案例：老夫人与母鸡；泰勒与圆锹作业实验1. 达成意愿（组织目的、组织目标）2. 打破现状（改善、改革）3. 效率意识4. 科学的管理方法（明确目的、掌握事实、根据事实思考、决定事实方法、实施、确认）5. 全面的判断（感觉、经验、原理/原则、理念（使命感/伦理））6. 有意识的管理第二单元：管理的流程第一讲：计划（计划的制订方法）案例：计划流程中PDS与PDCA对比分析图一、制定计划困难的主要原因二、计划的种类分析——短期与长期、部门与综合、数量与价值、构造与业务计划三、制订计划的程序（科学的方法）1. 明确目的案例：新产品的生产2. 掌握事实（与计划相关的事实）（5W1H法）3. 根据事实进行思考（区分、评估、整理）方法：因果关系分析法、归纳演绎分析法、沙盘模拟分析法4. 制定计划方案（5W1H，准备多套备选方案、考虑执行环境状态）5. 决定计划第二讲：指挥-命令（分配工作和下达命令）一、工作分配的条件案例：同事的责备案例分析讨论结论：人岗匹配和适才适用与职场内的和谐未必成正比二、何谓命令——良好的命令、不好的命令三、管理者的意思1. 管理者命令不清楚的原因分析2. 管理者如何做到命令清晰准确四、唤起部属/成员执行的意愿互动：让成员丧失执行意愿的命令是什么样的命令？五、命令下达的类型——指令、委托、商量、暗示、征求六、理想的命令方式——要用自己的话；脉络一贯，完整周详；避免部属的误解；激发部属的关切与意愿七、现状共有与自我命令互动：传统自上而下的命令下达是否还适应今天的新生代？——现状下达命令（背景力的影响）、自我命令互动：能让部属/成员具备现状下达命令的思考该怎么做呢？第三讲：管理控制（控制的方法与自我控制）一、控制的方法——观察、测试；比较检讨、评估；修正、指导二、控制的目的互动：如果没有适当的控制措施，会出现那些问题呢？三、控制的对象互动：所有的经营资源都是控制对象？四、控制的内容五、良好的控制1. 科学的方法三步骤——分析控制过度与不足对职场的影响案例：找错零钱、某卖场的故事2. 切实的控制——依据事实进行控制六、自我控制案例：办公用品的交回——上司的想法计划等怎么让部属充分理解？第三单元：问题意识与改善第一讲：问题意识与问题解决程序一、何谓问题互动：日常工作中，问题都包括那些方面？二、问题的种类1. 救火类问题（看得见的问题）2. 发现类问题（需寻找的问题）3. 预测类问题（挖掘出来问题）案例：新冠防疫中三类问题处理思维原则顺序：预测——发现——救火三、问题意识1. 探寻发现问题的能力，发现的意思2. 创造预测问题的能力，创造的意思四、问题意识的障碍互动：管理者如何成为问题意识的创意杀手的？——有/无意识的行为造成问题障碍、文化壁垒、认识壁垒、心的壁垒五、问题解决的程序1. 明确问题2. 收集数据和信息的活用3. 解决对策的立案4. 问题分析的思路5. 解决对策执行的问题（提升想象力要点）6. 实施后的确认、评价第二讲：工作方法的改善一、工作改善的方法——树形图、行列图、流程图、鱼骨图、思维导图互动：老张是否该炒掉呢？工作效能提升工具应用。二、管理者工作方法改善的职责1. 引导部属自己发现问题，主动改善2. 培养部属掌握工作分析进行思考能力3. 培养部属改善构想能力4. 消除事实改善时的障碍三、工作方法改善的程序1. 选择应改善的工作2. 分析现在的方法（科学的方法：掌握事实-根据事实思考-针对事实分析）3. 研讨现在的方法1）5W1H，6项自问——对现在的方法抱有的问题意识。2）ECRS，5个基本思考——对改善方法的构思4. 改善提案的制订5. 获得批准的实施四、消除实施改善中的障碍案例思考：什么是真正的改善？在工作方法改善中，一般会有哪些障碍？第四单元：培育与启发第一讲：培育的责任与基本程序一、培育的必要性互动：管理者认为何时部属/成员需要培育？二、培育必要性整合三、部属/成员的效果1. 培育的结果效果——个人层面2. 培育的过程效果——组织层面四、部属/成员的培育的责任互动：部属培育责任五连问五、培育对象的能力——态度培育、知识培育、能力培育、习惯养成六、培育部属/成员的程序第二讲：以OJT为中心的教育实践一、第一印象的重要性（新入职员工、转岗员工）互动：对于新入、转岗员工该如何培育呢，他们怎么样才能感知到自己的提升了？二、企业人的学习——面对工作、面对责任、面对工作困难和障碍总结：工作责任是最大的指导者三、何谓OJT——执行工作过程能力提升不等于职场内训练四、OJT的障碍互动：职场OJT无法顺利推动通常因为哪些原因？五、OJT的机会与方法互动：职场上自己哪些能力是得到上司、前辈的指导而提升的？管理者日常如何开展OJT？1. 示范——言传身教，身体力行2. 表扬——恰如其分，形神兼备3. 批评——治病救人，惩前毖后4. 模拟——照搬照抄，举一反三5. 复盘——追本溯源，正心正念案例：某种指导方法六、实施OJT的着眼点互动：OJT优点与缺点对比分析？——个性化与标准化；日常化与体系化；人性化与制度化第五单元：信赖关系的形成第一讲：职责的确定案例：组织的型态与特点（直线制、直线职能制、职能制、事业部制、矩阵制……）一、组织的含义二、职责的确定（命令系统的统一）原则案例：对张主管的指示1. 一名部属一名管理者2. 一项工作一名管理者三、指挥命令内容的同一性第二讲：职责意识的形成一、职责意识的形成案例：劳务科的现状互动：案例中部属成员工作意识和责任感淡薄的原因是什么？二、沟通不足的对应三、需考虑直接部属/成员的人数——正面刺激在一定范围是有限的，直接下属过多/过少会带来什么困惑互动：配置适当数量的部属/成员人数时，应该考虑哪些因素呢？第三讲：职责认知的整合案例：新任务一、职责的接纳二、主办人意识互动：什么样的工作能让部属认为属于“我原本的工作”？三、分配工作的方法四、职责的认知整合第四讲：授权案例：洪主管的不满导入：自我支配原则一、授权（授予、权限）二、权限、执行责任、结果责任和职责1. 职责的构成2. 权限、执行职责、结果责任的相互关系三、从失败和成功中获得回馈——重新学习，工作的自我管理四、尊重人性四原则第五讲：解决与人有关的问题方法一、解决与人有关的问题基本思路案例：老田与马科长和吕科长二、与人有关的问题解决步骤——掌握事实—慎思决定—采取措施—确认结果第六单元：实现良好的管理第一讲：领导力概述及类型一、何谓领导力及领导力的特征二、领导力本质互动：领导者共同点是什么1. 管理的流程2. 问题意识和改善3. 培育与启发4. 信赖关系的形成三、领导的类型的自我测评工具：领导的十六项查核表第二讲：新常态下的部属成熟度与领导风格匹配1.领导风格激励模型2.领导力四种类型与状况对应诊断：领导风格与行为对照表3.部属、团队成熟度与管理者行动第三讲：如何实施良好的管理1. 职位权力与领导力2.促进组织活性化的要点案例：刘科长的故事3.领导者的管理能力提升方向作业：建立《管理能力提升计划》

• 王安辉：向华为学绩效管理: 课程背景：企业经营管理的重点是抓组织绩效，不是个人绩效。很多企业花了很多精力推广绩效管理，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，看似科学严谨，其实全部是管理成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资源也无法判断合理性，企业其实没有必要将巨大的人力物力投入在这些“本末倒置”的事情上，否则可能会导致出现“人人完成指标，组织目标没有完成”的尴尬局面。华为是如何考核与“分钱”的？这是大多数企业最关心的地方，当前国内大部分企业在绩效激励管理的改进中都面临着以下痛点：1、绩效激励只是围绕分钱，而不是赚钱，导向分蛋糕而不是做蛋糕。2、销售提成制，导向个人英雄主义而不是团队作战，公司目标得不到保障。3、战略解码不足，组织绩效无法导向公司战略目标。4、把绩效考核和绩效管理混为一谈，缺乏过程管理。5、激励倾向罚大于奖，员工主观能动性不足。通过本课程掌握绩效管理的理念和方法：通过学习绩效管理，可以深入理解绩效管理的核心理念，掌握绩效管理的各种方法和技术，从而更好地激发组织活力，达到力出一孔、力出一孔的目标，助力企业战略目标达成。课程收益：1.掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；2.输出公司各组织责任中心设置，明确每个组织的独特价值；3.掌握组织绩效方案设计方法论，输出组织绩效方案，导向做大蛋糕和价值创造；4.掌握个人绩效方案设计方法论，输出个人绩效方案，将个人与组织紧密结合；5.学习业界标杆激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级何部门级奖金包，合理价值分配课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理、人力资源管理人员等课程方式：理论讲授(60%)+案例分析+互动+小组讨论+演练PK(40%)课程大纲第一讲：绩效认知一、绩效管理的常见问题与思考案例与思考：澳洲犯人船的启示案例与思考：老销售的躺赢，新销售活不下来案例与思考：研发团队不知道怎么和经营挂钩讨论：自我批判—我们的考核管理机制是否有效？我们公司的组织目标是否顺利实现了？存在哪些典型问题？根因思考。总结：企业经营导向和目标是长期有效增长，业界不仅仅是KPI二、绩效管理认知1.如何看待价值：客户眼中的价值2.如何看待价值：企业自身视角，“以客户为中心”——华为的价值创造流程，以客户满意度为评价准绳讨论：如何看待价值？华为认可的绩效：责任结果导向讨论：以某个客户场景为例，识别客户痛点与需求，如何解决客户痛点，我们的价值主张？总结：为客户创造价值才是我们认可的绩效第二讲：理解组织战略意图，有效战略解码，是绩效设计的前提一、流程化组织，责任中心定位决定绩效（三大价值流程）流程一：IPD产品研发流程二：LTC产品销售流程三：ITR产品服务组织责任中心价值的定位：组织KPI设计的核心来源案例：华为IPD流程，价值在哪里，考核就在哪里讨论：基于责任中心，研讨某个部门组织KPI设计二、战略解码，做正确的事1、绩效管理为啥要做战略解码？你无法衡量就无法管理无法量化的目标或指标，自然就无法管理；战略解码就是要找到战略实现路径的关键任务，并用SMART指标进行衡量，便于管理。2、二次战略解码，将战略目标正确分解到组织目标战略解码工具：战略地图4.不同类型业务的差异解析，牵引考核差异化1）产品领先2）成本领先3）解决方案领先演练：战略地图工具：平衡记分卡逻辑5.指标分层分解步骤第一步：确定关键业务活动第二步：确定衡量指标第三步：确定责任部门第四步：选择并确定度量指标案例：华为某领域KPI案例演练：输出该部门的关键KPI指标总结：追求规模、效益、效率均衡发展，还原主要流程上的关键环节与关键业务活动，正确设置KPI指标第三讲：绩效管理与设计一、绩效管理的流程与组织保障1.华为价值链循环理论，导向价值创造2.DSTE流程，从战略到执行保障公司运营3.组织保障，ST价值创造与AT的价值评价二、组织绩效管理1.组织绩效设计原则1）支撑战略达成2）促进组织协同3）衡量组织贡献不仅是个人贡献案例：华为某产品线组织KPI ——不同责任中心定位KPI导向不同——不同业务阶段的KPI也不一样2.组织KPI目标设定：底线值，达标值、挑战值3.组织绩效结果应用三、个人绩效管理讨论：什么是个人绩效（结果加行为）1.考核的方式：绝对考核、相对考核2.不同的业务特点和岗位性质，差异化考核3.组织目标分解到个人，KPI+关键任务案例：个人PBC的结构和内容讨论+演练：针对某个岗位，设置个人KPI案例：绩效评价4.用结果公示保障绩效评价的公平公正5.用绩效申诉确保绩效评价的公平案例：市场总裁的绩效完成情况如何评6.将战略贡献纳入干部绩效考核7.个人绩效结果的应用第四讲：薪酬激励体系的顶层设计一、业界激励实践模式、常见问题与华为激励实践思考思考：盲目设置“刺激奖金”思考：固定工资+定额奖金思考：业绩提成，富了和尚穷了庙思考：直接算到个人，个人利益优先总结：分钱成了组织的难题？我们的价值分配机制原则和导向是什么？二、顶层设计，价值评价与价值分配的关系思考∶贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价?思考∶价值分配要素有哪些?思考∶价值分配要素如何体现组织意志，战略意图?思考∶如何以奋斗者为本?总结：以奋斗者为本的落地，进行价值分配三、以奋斗者为本，识别火车头，给火车头加满油1.奋斗者价值评价导向1）责任结果导向2）贡献导向3）商业价值导向2.奋斗者价值分配原则与导向四、预算管理的作用，如何做好预算，导向团队群体奋斗1.价值分配的原则：给火车头加满油-短中长期激励全覆盖2.价值分配的基本原则：效率优先，就是公平，可持续发展3.激励政策管理好三大矛盾矛盾一：刚性/弹性矛盾二：平衡/打破平衡矛盾三：劳动所得/资本所得案例：华为工资刚性与弹性管控——华为价值分配底层逻辑按1比3来分配-资本与劳动所得占比讨论：钱从哪里来，又到哪里去？——物资激励首先要解决资源在组织层面的一次分配的结构与高阶机制问题，而不是直接到个人制定人力预算的路径：薪酬包预算与战略统一——工资性薪酬包弹性管控，牵引自我管理，自我约束第五讲：薪酬激励体系的物质激励一、奖金设计1.奖金管理（从分配制向获取分享制转变）2.获取分享制3.奖金获取分享制的分配逻辑（先到组织，再到个人）4.部门奖金包生成的三个设计步骤5.奖金到部门主管干部的计算6.奖金到部门个人的计算案例：个人奖金分配方法7.华为奖金包的四个关键要点1）奖金包与目标不关联2）奖金包与人数不关联3）奖金生成=计算+评议4）奖金计算公式是线性的二、工资管理，十六字方针1.工资性薪酬包的构成及影响要素2.工资管理16字方针——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪三、股权激励1.员工持股计划的发展与演变2.持股操作办法3.TUP激励单元激励介绍第六讲：多元化精神激励一、非物质激励，激发人的善意与潜能1.精神激励的导向与观念2.华为精神激励地图——机会是给员工最大的激励——榜样的力量是无穷的-蓝血十杰、明日之星奖实战演练：使用多种精神激励手段激励团队

王安辉：高绩效团队建设与管理

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