王颖：基于战略分析的“六定”助力组织优化设计实战

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培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 22913

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课程介绍

【课程意义】
定责定岗定编定员定额定薪（简称”六定“）是人力资源管理的基础性工作，只有把“六定”工作进行健全和完善，才能确保不断地进行组织诊断、变革与创新，使工作岗位对员工的质与量的规定更加准确，从而实现人力资源数量与素质的合理配置，进而助力企业的战略目标实现。
【课程收益】
1.本课程从公司战略目标出发，通过实操教会学员依据战略目标和年度计划目标研讨设计公司组织架构、部门职责和岗位职责、岗位序列以及编制计划；
2.提升学员的工作分析及定责、定岗、定编、定员、定额和定薪的实战技能；
3.学员掌握科学设计部门架构、职责和编制方案，以及设计部门各岗位的岗位说明书。
4.学会定薪的流程和方法；
5.授之以渔的同时授之以鱼：学员将收获一整套六定的表格模板；
【课程大纲】
一．“开天眼”--基于战略目标的“六定”
引导案例：某集团的“六定”前后对比（案例来源于真实咨询项目）
1.“六定”的内容
2.“六定”与人力资源管理
3.“六定”与企业发展战略
4.组织目标与结构设计的方法：职能设计法/矩阵设计法/流程设计法
实战：用STAR方法分析本企业“六定”与企业战略的关系
二．“入凡尘”--“六定”的具体操作步骤
1.定责
1）部门定责
部门设置与整合的八大原则
2）岗位定责
定责的依据：企业发展的战略和价值链流程、人才队伍数量及结构、工作职责和角色的要求
实战：通过分解企业的战略目标进行部门职责的划分确定
2.定岗
1）定岗的方法与操作
2）部门定岗设计
实战：岗位说明书的撰写
3.定编
1）定编的方法与操作
2）定编的流程：
分析影响定编因素--确定影响定编关键因素--设计部门和岗位的定编方法--整体平衡人力编制与人力成本--结合实际人员进行调整--长期动态定编管理与预测
实战：定编方案的设计
4.定员和定额
1）企业定员的七种方法
按零基定员法等
2）定额制定方法和操作方法
定额的表现形式
定额的范围分类
定额的用途
定额的使用期限分类
实战：对比分析法找到目前人力编制的问题；
5.定薪
1）岗位评价与薪酬制度设计
薪酬结构、薪酬制度设计（可以学员企业为基础分析）
2）岗位体系诊断与调整
三．“造利器”---“六定”的基础表格与办法解读（以下模板均分享给学员，学之即用）
1.部门定岗定编统计表模板
2.定编定员办法模板
3.定岗定编表格模板
4.年人员定岗定编一览表模板
5.各部门架构、定岗定编申报表模板
6.定岗定编动态管理表模板
7.人员定岗定编表-职位序列体系部门模板
8.入职定岗定薪通知书模板
9.综合部组织机构和定编定员方案模板
10.指导手册：OD管理中的六定操作模板
11.定岗定编报告模板
12.定岗定编定员管理方案模板
13.定薪定岗制度模板
四．“修正果”---以本企业本部门为例进行定岗定责定编的编制

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• 王颖：基于战略的人力资源整合与落地: 【课程介绍】企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何 “管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。【课程收益】1.从组织战略到组织能力再到人力资源系统建设2.人力资源管理者的角色定位3.HRM的基础——敏捷性组织4.基于核心能力的人力资源胜任力盘点与人力资源规划5.绩效管理保证企业的战略目标和核心价值观落地6.识别及选拔人才——内部选拔人才7.识别及选拔人才——外部选拔人才8.发展人才——职业发展系统建设9.发展人才——培训体系建设10.保留人才——物质与非物质激励，最关键的留人手段是核心价值观【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，标杆企业案例的分析让帮你理解如何做。【课程特色】 1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。2、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端3、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。【适合学员】企业中高管人员，HR管理者【授课时长】2-3天【课程大纲】《基于战略的人力资源管理与落地》 PART 1 从企业战略到组织能力再到人力资源系统建设一、什么是战略思维1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值二、企业可持续发展与人力资源战略1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务案例：阿里的业务链2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态案例三、企业人力资源体系建设1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分2、人力资源管理要成为“业务伙伴”3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑PART 2 人力资源管理者的角色定位一、企业人力资源管理者的总体角色定位领导者知识管理者人力资源专家角色业务伙伴角色员工服务者角色变革推动这角色二、人力资源管理者应具备的能力三、HRBP的角色认知1、HRBP从哪里来？2、HRBP落地的土壤3、HRBP Head 的定位与价值企业顶层架构设计企业发展关键集团HR Head的定位4、优秀HRBP的画像小HRBP画像大HRBP画像5、HRBP的职业发展路径案例解析：PART 3 HRM的基础——敏捷性组织一、敏捷性组织结构设计1、战略的组织落地模型2、企业价值链3、敏捷性组织——企业的核心竞争力在哪里，就把那个系统作为核心4、部门的使命价值及职能二、岗位设计1、岗位设计的要素2、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对比法3、案例：关键使命法确定岗位的逻辑4、岗位族群与岗位序列5、岗位级别三、员工能力建设的三大任务1、文化能力——价值观2、潜能3、专业能力PART 4 基于核心人才的人力资源胜任力盘点与规划一、人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析：PART 5绩效管理——保证价值观目标落地留住人才的基本观点：留住企业有价值的人一、绩效管理是保证企业战略落地的有效方法1、绩效管理保证战略落地的模型2、绩效管理的技巧：实事虚干二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核：结果评价2、绩效管理：一个由目标设定、执行辅导、绩效考核、沟通反馈改进构成的循环，目的是绩效改进和员工改进三、绩效如何落地1、体系设计•目标及KPI设置：选择合适的考核工具，不盲从，从战略、业态和价值观入手•考核原则•考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、推动绩效循环发展四、绩效辅导与沟通1、走动式管理2、PDCA循环3、情景辅导：生死期、黑暗期、迷茫期、爆发期4、十六字辅导方针：对事的和对人的五、推动绩效循环六、考核指标的设计阿里：业绩：价值观=50%：50%净雅：态度决定技能，技能决定组织氛围，组织氛围决定业绩七、文化考核的设计技巧1、价值观标准的行为化，并且分级2、案例收集3、评价：1 over 1 plus HR八、业绩指标KPI设计1、绩效指标设计的步骤2、获取最终的考核表九、绩效反馈沟通及改进1、沟通前的准备：一定重视数据及案例2、绩效反馈：BIC3、沟通评价评价结果及相应讨论：GROW4、制定考核方案：达成改进计划，及后续跟踪十、绩效结果应用1、绩效结果的强制分布：271原则2、绩效结果的个人应用3、绩效结果的组织应用案例解析PART 6识别及选拔人才——内部选拔人才一、选错人的代价1、空岗成本、选错人的成本2、业绩产生公式：优秀人才(奖励+期望+沟通)=成果二、找到管理干部和业务骨干1、人才画像模型2、管理者画像：合伙人、高管、管理者3、企业不同阶段对管理者（尤其高管）的要求：初创期、成长期、成熟期4、TOP Sales 人才画像三、内部人才选拔模型1、未来核心人才定义模型案例PART 7识别及选拔人才——外部选拔人才一、选拔比培养更重要1、选错人，成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习：2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR2、Offer谈判3、背景调查五、招聘后1、发Offer函（Offer Letter）2、确认上岗时间3、跟踪软着路个人需要做什么公司需要做什么案例解析PART 8发展人才——职业发展系统建设一、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力 1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力初创期：生存扩张期：稳定成熟期：变革三、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点四、建设全生命周期的职业发展系统1、学习投入阶段；2、价值形成阶段；3、能力发挥阶段；4、价值提升阶段五、人才培养的不同阶段的核心任务级良性循环1、培训期2、在岗实践期3、工作期4、选拔期5、新岗位实践期六、清晰地人才选拔及培养流程案例解析PART 9 发展人才——培训体系建设一、培训体系建设的2、3、4二、构建学习地图，把经验变成一个个课程1、课程规划设计2、关键岗位学习地图案例3、单岗位的学习地图三、课程开发能力1、课程开发应有的内容2、重点是PARR的实践落地案例解析练习四、建设讲师队伍1、内外部讲师资源库2、讲师分级建设评价3、讲师激励系统4、讲师能力画像案例解析五、搭建培训系统平台案例六、新员工入职培训七、领导力学院建设1、领导力学员价值2、领导力学院建设的方法3、领导力学院运营的关键课程系统建设讲师系统建设知识管理学习成长平台教研管理PART 10 保留人才——物质激励和非物质激励一、全面薪酬二、物质激励（一）薪酬策略1、水平策略2、结构策略3、不同岗位、岗位是否核心的不同薪酬策略（二）薪酬设计的流程（三）薪酬调查基本原则及结果应用（四）薪酬结构设计1、基本工资部分2、变动薪酬部分（岗位、比例、关联）变动薪酬举例（计件、销售提升、技术项目奖、技能奖、年终奖）3、自助性的福利设计是留住人才的有效保障（五）薪酬调整——好钢用在刀刃上三、荣誉管理奖状、证书、荣誉称号、通报表扬、经验介绍、技术冠名等四、日常激励（一）日常正激励用自己的心情表扬小事也要表扬用积极语言表扬表扬事实（二）日常负激励明确理由进行批评只针对一件事批评小事也要批评针对语言、行动批评五、真正的留住人才——价值观案例

• 王颖：基于战略层面的人才选拔与人才培养实战（选人与育人）: 课程背景：企业业务的飞速发展，面对匹配高速发展人才的需求，如何配合业务做好基于战略的人才选拔与培养，成为每个管理者及HR负责人必须面对的问题。在人才管理工作中，人才供应链的打造是建立在成熟的人才选拔和人才培养体系基础上的，组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决：人才选拔定位模糊，无法聚焦明确的人才画像精准引进；人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊，人才培养不聚焦；人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；本课程从战略解码的角度，对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，帮助管理者，从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才供应链打造，从人才画像的选人到学习地图的育人，通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系，打通“选人”和“育人”的壁垒，通过植入刚柔并济双线新绩效模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，人才管理执行和谐化，人才培养赋能化，选育用留工具化。课程收益：【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想，将组织战略层层分解到员工的胜任力，解决公司目标与员工割裂的问题；【人才画像锚定人员选拔】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔，助力找到合适的人，将本增效；【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建；【刚柔并济有效激励留存】解读新生代员工特点，植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动，变执行为自行，变奖惩为赋能。课程设计理念：体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创课程时间：1天课程对象：HR或中高管课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练引导案例：什么是企业的真正护城河？任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理引导案例：COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？第一讲选人：文化DNA劣汰，人才画像优选，找到合适的TA一．人才发展“四大痛”（一）人效低1.从经营角度看人力资源将本增效（1）三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表（2）四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图团队共创：九宫格绘画投射技术（二）人岗不匹配（三）人才断层（四）培养体系不好用二．人才发展阵痛的原因：三个不匹配（一）人与岗位的匹配（二）人与组织的匹配（三）人与文化的匹配案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划共创互动：文化DNA的提取与人才选拔的劣汰三．人才画像锚准合适的人（一）培养员工要对齐两个基本目标1.能力合规：员工能力符合任职资格2.加速成长：员工快速成长，损益平衡点降低案例分析：华为的人力资源投资回报率分析（二）人才识别技术-面试准确率改善1.人才画像精准需求：人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配研讨共创：研发岗人才画像演练工具表：A 岗位人才画像模板B 用简历标杆思维确定人才画像2.提高面试技巧引导案例：上海市2023年招聘诈骗案工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效要点：针对企业面试四大核心模块进行提问工具：面试常见问题100个提问样本题库：STAR面试问题库小组演练和呈现：针对岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第二讲育人：721模式与学习地图培养模式，提高人力资源ROI投资回报率导入：培养员工的意义案例：80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析分析：不同类型员工的培养方向一、人才发展：70/20/10原则导入：培养员工的意义案例：80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析分析：不同类型员工的培养方向1.人才发展：70/20/10原则案例：华为“721法则”推动新员工融入团队70%：工作实践方法：5维工作历练20%：师徒带教方法：经验萃取案例：如何做好师徒带教工具：师徒带教工具套表10%：培训学习（1）内训师团队建设（2）学习地图与培训体系搭建工具：培训九宫格2.人才梯队建设与差异化人才发展（1）人才评估：高绩效与高潜力的不同分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）（2）潜力评估：学习敏锐度五要素工具：人才评估问卷、人才九宫格思考：关键岗位继任者人选及其准备度案例：人才九宫格决策和个性化发展计划演练：学习地图与带教任务分解表的演练，提高培养周期，提高效能（三）课程系统建设第三讲刚柔并济，链接梦想，打通选人和育人，提高员工保留率一．新生代员工的特点（一）需求难被刺激（二）整顿职场的00后案例：求人与求学选择求佛，上进和上班选择上香的原因分析二．刚柔并济的绩效体系，让员工从执行到自行引导案例：马云与童文红1.如何定绩效目标工具与演练：一张白纸画梦想，梦想链接梦想2.如何分解目标案例分析：毛主席的解放战争战略3.如何做员工辅导4.如何做反馈面谈案例分析：21楼一跃而下员工引发的血案5.复盘导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？三．关键人才保留计划，留下该留下的引导案例：可惜不是你，员工不一定都不离开是好的什么是关键人才，如何保留关键人才维度一：薪酬入手1. 理念：全局性、个性化工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励维度二：员工需求入手1. 留才心理学需知1）马斯洛需求理论2）赫兹伯格双因素理论3）斯金纳强化理论2. 留才策略1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4）员工体验留人：认可、理解、关怀案例：京东的001号留才案例：人们加入公司，离开老板讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？维度三：预防员工离职与人才流失入手思考：哪些现象表明员工会离职1.离职预测5+1模型，预测人员离职2.人才留任计划，提高员工留存率案例分析：做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理反思与行动计划

• 王颖：基于战略层面的人才使用、人才培养与人才保留实战（用人和留人）: 课程背景：企业业务的飞速发展，面对匹配高速发展人才的需求，如何配合业务做好基于战略的人才盘点与组织发展规划，成为每个管理者及集团各职能模块负责人必须面对的问题。在人才管理工作中，人才供应链的打造是建立在成熟的人才盘点体系基础上的，组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决：◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？高端人才定位模糊，无法聚焦明确的人才画像精准引进；人才培养关中文化DNA、能力词典与边界知识等模糊，人才培养不聚焦；人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；本课程从战略解码的角度，对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，帮助HR管理者，从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才供应链打造，从人才画像的选人到学习地图的人才培养，通过人才培养721模型和带教师徒制打针真正适合自己的培养体系，打通“用人”和“留人”的壁垒，通过植入刚柔并济双线新绩效模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，人才管理执行和谐化，人才培养赋能化，选育用留工具化。课程收益：讲师赠送《人力资源管理者素质测评软件》+个人报告【组织战略解码链接员工梦想】通过梦想链接梦想，将组织战略层层分解到员工的胜任力，解决公司目标与员工割裂的问题；【人才画像降本增效用人】通过人才画像、企业文化DNA落地和能力词典锚定人员选拔，助力找到合适的人，降本增效；【学习地图高效人才培养】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，通过721人才培养模式和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建；【刚柔并济有效激励留人】解读新生代员工特点，植入刚柔双线模式。让员工变被动为主动，变执行为自行，变奖惩为赋能。课程设计理念：体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创课程时间：2天课程对象：HR条线员工及管理者课程方式：素质测评+讲解+工具+案例+讨论+演练引导案例：什么是企业的真正护城河？任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理引导案例：COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？第一讲人力资源管理的发展一．人力资源管理发展的阶段第一阶段：人事行政事务阶段第二阶段：专业职能分工阶段第三阶段：业务下沉阶段1.HRCOE2.HRBP3.HRSSC（1）三支柱的分工（2）六大模块向三支柱转型的快消企业案例分享第四阶段: 数据管理阶段二．不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点——初创期、发展期、成熟期、衰退期案例分析：从离职率看，如何做人力资源的高价值数据分析第二讲人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑一．人力资源的价值引导案例：教猪上树与教猴上树人力资源的价值：上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务号员工，右正确面对客户1.人的数量与质量；2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议实战演练：业务部门：我该招什么样的人？COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？二．人力资源管理者的人才画像（一）人力资源管理者角色1.人力资源管理专家2.业务伙伴3.领导者4.变革推动者（二）人力资源管理者素质模型1.思想意识：客观、公平、公正、公开2.知识素养：人力资源管理、心理学、企业管理、业务知识3.技能水平：丁字型人才实战演练：本岗位的素质模型三．人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系（一）各模块的逻辑关系1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”四．做与老大同频与业务共舞的HR（一）CEO期望的HR画像CEO最期望的HR：PARTNERP是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，N是Network，E是Ethics，R是Result实战演练：我们通过哪些途径能实现PARTNER？（二）人力资源管理者与业务的关系1.基础层：跟着业务跑（伙计）2.应用层：陪着业务跑（伙伴）3.战略层：引导业务跑（合伙人）第三讲文化DNA劣汰，人才画像优选，合理用人一．人才发展“四大痛”（一）人效低1.从经营角度看人力资源将本增效（1）三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表（2）四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图团队共创：九宫格绘画投射技术（二）人岗不匹配（三）人才断层（四）培养体系不好用二．人才发展阵痛的原因：三个不匹配（一）人与岗位的匹配（二）人与组织的匹配（三）人与文化的匹配案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划共创互动：文化DNA的提取与人才选拔的劣汰三．人才画像锚准合适的人（一）培养员工要对齐两个基本目标1.能力合规：员工能力符合任职资格2.加速成长：员工快速成长，损益平衡点降低案例分析：华为的人力资源投资回报率分析（二）人才识别技术-面试准确率改善1.人才画像精准需求：人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配研讨共创：研发岗人才画像演练工具表：A 岗位人才画像模板B 用简历标杆思维确定人才画像2.提高面试技巧引导案例：上海市2023年招聘诈骗案工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效要点：针对企业面试四大核心模块进行提问工具：面试常见问题100个提问样本题库：STAR面试问题库小组演练和呈现：针对岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第四讲 721模式与学习地图1+1培养模式，高效育人导入：培养员工的意义案例：80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析分析：不同类型员工的培养方向一、人才发展：70/20/10原则案例：华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%：工作实践方法：5维工作历练演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%：师徒带教方法：导师制案例：如何在二级机构做好师徒带教工具：师徒带教工具套表3. 10%：培训学习1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同工具：培训九宫格二、人才梯队建设与差异化人才发展1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）2. 潜力评估：学习敏锐度五要素工具：人才评估问卷、人才九宫格思考：关键岗位继任者人选及其准备度案例：人才九宫格决策和个性化发展计划演练：学习地图与带教任务分解表的演练，提高培养周期，提高效能第五讲刚柔并济，链接梦想，激发上下同欲，智慧留人一．新生代员工的特点（一）需求难被刺激（二）整顿职场的00后案例：求人与求学选择求佛，上进和上班选择上香的原因分析二．刚柔并济的绩效体系，让员工从执行到自行引导案例：马云与童文红1.如何定绩效目标工具与演练：一张白纸画梦想，梦想链接梦想2.如何分解目标案例分析：毛主席的解放战争战略3.如何做员工辅导4.如何做反馈面谈案例分析：21楼一跃而下员工引发的血案5.复盘导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？三．关键人才保留计划，留下该留下的引导案例：可惜不是你，员工不一定都不离开是好的什么是关键人才，如何保留关键人才维度一：薪酬入手1. 理念：全局性、个性化工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励维度二：员工需求入手1. 留才心理学需知1）马斯洛需求理论2）赫兹伯格双因素理论3）斯金纳强化理论2. 留才策略1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4）员工体验留人：认可、理解、关怀案例：京东的001号留才案例：人们加入公司，离开老板讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？维度三：预防员工离职与人才流失入手思考：哪些现象表明员工会离职1.离职预测5+1模型，预测人员离职2.人才留任计划，提高员工留存率案例分析：做与CEO同频与业务共舞的HR数据报告案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理反思与行动计划

王颖：基于战略分析的“六定”助力组织优化设计实战

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