陈新江：经营意识与经营管理课程大纲

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 经营管理

课程编号 : 22349

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适用对象

公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO等高层管理人员及中层管理人员。

课程介绍

课程背景：

建立有效的经营管理体系、组织系统、制度流程和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕目标开展工作，高效协同，使组织和个人能效不断提升，追求极致，形成与竞争对手的比较优势，进而使公司在组织效率获得绝对竞争优势，这是保持企业持续经营、立于不败之地的最核心竞争要素。

陈老师在美的集团长期担任事业部运营总监，在组建照明电器事业部过程中，取得年增长800%的业绩。在担任美的健康电器经营总监期间，创造了资产回报率超过150%的记录，为两个产业走向全球第一、全球市场份额分别达到30%、20%，打下了坚实的基础。

陈老师在担任珠海迈科集团副总裁期间，全面主持集团日常经营管理工作，将美的经营管理模式成功移植：在2年的时间内使集团库存、应收账降低54%；创下集团历史年度、季度和月度最高销售收入、利润记录。终结了集团销售收入和利润持续多年徘徊不前的局面，取得年度销售收入、净利润双增长30%的业绩，成为集团20年来最佳业绩记录。

本课程通过陈老师在美的集团亲身经历的实战案例，进行分析、总结和提炼，让学员充分理解并结合本公司的实际情况，将美的经营模式、方法，灵活、有效地运用到实际工作中。

课程收益：

理解美的经营管理模式和方法。

2、掌握美的人员效能管理方法，包括个人效能指标体系及考核激励模式。

3、掌握美的经营规划及落地方法，季度、月度、周、日工作管理模式和方法。

4、掌握美的跨职能、跨部门、多岗位的工作协同、组织与流程设计方法。

5、将美的的经营管理、组织能效管理方法，结合本公司实际情况运用到工作中去。

课程时间：半天3-4小时

学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO等高层管理人员及中层管理人员。

授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员分小组（要求按职能线分组，例如产品策略与营销组、研发组、财务组等）完成课堂案例分析和演练，结合公司实际进行小组讨论，制定落地方案和行动计划。

课程模型：

美的战略与经营管理模式

课程大纲

第一章美的经营管理与能效管理方法的灵活运用（3小时）

案例：美的经营模式和体系

1. 经营管理难点

1.1资源配置与优化--资源利用最大化

1.2需求预测与波动

1.3交付过程设计与优化

1.4成本控制--系统成本管控

1.5人才管理

1.6技术创新与适应——前瞻性和应变

1.7客户关系管理

1.8持续改进与创新--文化和机制。

2. 经营管理框架

2.1经营管理的主动脉—效率、成本、风险

2.2经营管理（企业竞争力）的核心--效率

2.2.1组织效率

设计和优化组织架构
构建授权管理体系
建立和优化监管体系

2.2.2人员效率

人员效率的评价纬度
人员能力设计、提升与管理
激励机制

2.2.3流程效率

流程设计
流程信息（智能化）系统建立与优化
流程与授权管理体系融合
流程效率的评价与优化

课堂演练：小组成员对本公司的主业务流程进行分析并提交改善方案

3.经营管理技术与风控

3.1经营管理技术支撑

管理的四化建设：管理平台化、管理标准化、管理信息化、管理智能化

3.2经营风险控制

3.2.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、经营风险

3.2.2三位一体风险控制模型--财务、审计、信息化

3.2.3风险控制体系的构建与实施

风险控制体系设计
风险控制体系落地

3.2.4风险控制体系的优化

课堂演练：小组成员结合公司实际分析经营风险并提出风险防范的建议方案

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• 陈新江：高效战略管理与运营协同课程大纲: 课程背景：面对宏观经济环境周期性变化，企业需要寻求自身长远发展和稳健经营，为迎接未来的发展机遇做好准备。主动进行战略规划和布局将使企业更好地发现、抓住机遇，获得更宽松的战略空间应对挑战。富有远见的企业家们会从历史的角度观察和思考，从环境变化的可能性，对行业未来发展趋势做出分析和判断，做出合适的战略规划和安排。也有企业家们具有敏锐的嗅觉，能快速反应抓住机会。这两种战略思维将使企业走向不同的路径：战略型企业和机会型企业。不具有上述两种能力的企业将在未来的竞争中，面临被迫适应的挑战，在别人已经开始行动甚至已经取得成果的时候，他们还在观望，直至错失发展机遇被淘汰。基于既定战略，建立有效的运营系统、组织系统、制度流程体系和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕战略方向和经营目标开展工作，层级、部门、职能和岗位之间实现有效协作，降低内耗是企业发展、成长的关键。《高效战略运营与协同》是陈老师26年的企业实战总结、提炼，以丰富的阅历，从基层岗位到CEO，先后服务于外资（美国）企业、民营企业、上市公司，企业规模从1亿到千亿级，管理多国（美、日、韩、德、意、法等10多个国家）团队，担任CEO、VP、营销总经理、制造总经理、采购总监、人力资源总监、审计总监等职务，行业经验覆盖医疗器械、家电、智能终端、智能制造及基础加工领域，为客户提供全新的视角和理念、解决问题的方法。本课程内容通过陈老师亲历的实战案例分析和理论总结，覆盖战略规划与战略运营，将公司日常运作与战略计划进行有效衔接。课程收益：1、帮助企业正确认知和选择：机会型或战略型，应对变化和挑战。2、掌握战略管理基本框架，提升企业的组织能力、战略规划力和执行力。3、掌握战略分析工具和方法，以全面评估内外部环境和竞争格局。4、掌握战略部署方法，确保各战略模块规划的适宜性和协同性。5、掌握战略实施三大工具：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。6、融合战略实施与日常运营：确保各部门、各岗位的工作与公司战略、目标保持一致。7、建立高效运营系统，使各部门、职能模块围绕公司战略任务和经营目标开展有效协同。课程时间：2天，6小时/天学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员、研发、营销、制造、财务、人力资源、供应链、品质等核心岗位人员。授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司以小组方式参加）进行小组讨论，制定行动方案和计划。课程模型：课程大纲：认识战略管理问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。战略型与机会型企业一道选择题——战略型企业与机会型企业案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）老板的格局与思维——决定战略管理的方式运营管理——决定战略质量和结果战略管理的基本框架案例：某上市公司战略管理与战术VS某电子科技有限公司战略与战术公司治理——战略管理的重要基石战略管理组织——战略的组织载体战略制定——过程、方法、工具战略部署——战略计划与落地5. 战略评价——战略纠偏的手段——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。战略制定的五大分析案例：优秀企业（某上市公司）战略制定过程一、PEST分析——宏观环境1. 政治环境分析2. 经济环境分析3. 社会环境分的4. 技术环境（趋势）分析二、波特五力模型——行业环境分析1. 客户分析2. 供应商分析3. 对手分析4. 新进入者分析5. 技术替代风险分析三、波斯顿矩阵——产品组合分析1. 金牛产品2. 明星产品3. 问题产品4. 瘦狗产品四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析SO：发挥优势，利用机会OW：利用机会，克服弱点ST：利用优势，回避威胁WT：缩小弱点，回避威胁五、标杆分析确定标杆分析的纬度收集标杆和内部信息分析标杆对比与差距明确追赶和超越措施关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。战略部署案例：某上市公司职能战略制定过程确定战略目标长期目标——基于持续经营和核心竞争力短期目标——确定战略推进节拍量化目标——对目标进行准确描述和定义拓展目标——突破性期望战略指标体系战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地确定阶段性战略指标——积小胜为大胜职能战略规划确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标确定职能战略推进的计划——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。战略实施三大规划年度经营规划案例：某公司战略沟通与实施开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标确定年度销售、市场目标编制年度产品开发规划编制年度交付能力规划、供应链与品质规划编制人力资源规划与财务预算开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划关键：确保各模块规划的适宜性、协同性签订各部门年度目标协议——部门考核依据编制年度经营计划书——日常运营工作的依据跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位顾客与市场规划案例：某公司顾客细分与产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理资源与过程规划案例：某公司资源策划过程1. 人力资源规划组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述人员配置——基于年度目标和预算员工绩效管理——基于岗位目标和激励员工发展——基于公司发展需要和个人需求2. 财务资源规划资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求成本管理——系统成本最优化财务风险管理——结合IT和内控，协同推进3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划技术水平评估——对标国际、国内和行业技术路径规划——明确未来五至十年的趋势技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求4. 信息和知识管理规划案例：某上市公司信息化建设信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源5. 基础设施规划案例：某上市公司的新基地规划与建设基于战略需求的基础设施设计设施的维护和管理设施的升级与迭代6. 组织建设规划案例：某上市公司的组织能力设计与建设——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。组织能力识别组织能力构建过程组织能力强化——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。第五章战略评价一、内外部环境的监测内外部环境数据框架数据收集系统战略预警体系关键：与日常经营管理活动的结合二、战略绩效管理战略绩效指标数据收集与分析季度、半年度战略指标完成情况分析战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合——公司战略管理不是老板的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。第六章运营管理体系设计与运行案例：某大型上市公司运营模式和体系1. 运营管理难点1.1资源配置与优化--资源利用最大化1.2需求预测与波动1.3交付过程设计与优化1.5供应链管理--产业链协同1.6质量控制--全过程质量控制，管理前置1.7成本控制--系统成本管控1.8人才管理1.9技术创新与适应：前瞻性和应变1.10客户关系管理1.11持续改进与创新--文化和机制。2. 运营管理框架2.1运营管理的主动脉—效率、成本、风险2.2运营管理（企业竞争力）的核心--效率2.2.1组织效率设计和优化组织架构构建授权管理体系建立和优化监管体系2.2.2人员效率人员效率的评价纬度人员能力设计、提升与管理激励机制2.2.3流程效率流程设计流程信息（智能化）系统建立与优化流程与授权管理体系融合流程效率的评价与优化2.2.4资产周转效率高效周转的核心价值应收账周转效率管控库存周转效率提升--0库存：来料上线，下线出货3.运营管理的载体3.1三个协同机制：研、销、产3.1.1产销协同机制3.1.2产研协同机制3.1.3产供协同机制3.2运营管理技术支撑3.1.1产品与服务的四化建设：平台化、标准化、系列化、通用化3.1.2精益化改造与升级3.1.3信息化3.1.4智能化3.4风险控制3.4.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、运营风险3.4.2三位一体风险控制模型--财务、审计、信息化3.4.3风险控制体系的构建与实施风险控制体系设计风险控制体系落地3.4.4风险控制体系的优化

• 陈新江：高效运营管理与创新课程大纲: 课程背景：在既定战略基础上，建立有效的运营系统、组织系统、制度流程体系和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕战略方向和经营目标开展工作，各层级、部门、职能和岗位之间实现有效协作，降低内耗是企业发展、成长的关键。《高效战略运营管理与创新》是陈老师26年的企业实战总结、提炼，以丰富的阅历，从基层岗位到CEO，先后服务于外资（美国）企业、民营企业、上市公司，企业规模从1亿到千亿级，管理多国（美、日、韩、德、意、法等10多个国家）团队，担任CEO、VP、营销总经理、制造总经理、采购总监、人力资源总监、审计总监等职务，行业经验覆盖医疗器械、家电、智能终端、智能制造及基础加工领域，为客户提供全新的视角和理念、解决问题的方法。本课程内容通过陈老师亲历的实战案例分析和理论总结，覆盖战略规划与运营、风险管理，运用精益化、标准化、信息化、智能化技术手段，将公司日常运作与战略进行有效衔接。课程收益：1、一个选择：做机会型或战略型企业。2、三个能力：战略管理能力、组织能力和运营能力。3、三大规划：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。4、三个协同：产研协同、产销协同、产供协同。5、五大机制：人才培养机制、用人机制、激励机制、授权机制、风险管理机制。课程时间：2天，6小时/天学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员、研发、营销、制造、财务、人力资源、供应链、品质等核心岗位人员。授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司以小组方式参加）进行小组讨论，制定行动方案和计划。课程模型：课程大纲：认识战略管理与战略运营问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。战略型与机会型企业一道选择题——战略型企业与机会型企业案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）老板的格局与思维——决定战略管理的方式运营管理——决定战略质量和结果战略管理的基本框架案例：某上市公司战略管理与战术VS某电子科技有限公司战略与战术公司治理——战略管理的重要基石战略管理组织——战略的组织载体战略制定——过程、方法、工具战略部署——战略计划与落地5. 战略评价——战略纠偏的手段——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。战略制定的五大分析案例：优秀企业（某上市公司）战略制定过程一、PEST分析——宏观环境1. 政治环境分析2. 经济环境分析3. 社会环境分的4. 技术环境（趋势）分析二、波特五力模型——行业环境分析1. 客户分析2. 供应商分析3. 对手分析4. 新进入者分析5. 技术替代风险分析三、波斯顿矩阵——产品组合分析1. 金牛产品2. 明星产品3. 问题产品4. 瘦狗产品四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析SO：发挥优势，利用机会OW：利用机会，克服弱点ST：利用优势，回避威胁WT：缩小弱点，回避威胁五、标杆分析确定标杆分析的纬度收集标杆和内部信息分析标杆对比与差距明确追赶和超越措施关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。战略部署案例：某上市公司职能战略制定过程确定战略目标长期目标——基于持续经营和核心竞争力短期目标——确定战略推进节拍量化目标——对目标进行准确描述和定义拓展目标——突破性期望战略指标体系战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地确定阶段性战略指标——积小胜为大胜职能战略规划确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标确定职能战略推进的计划——战略部署是战略落地的关键，它确定上战略节拍和组织内各个模块和层级的承接。战略实施三大规划年度经营规划案例：某公司战略沟通与实施开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标确定年度销售、市场目标编制年度产品开发规划编制年度交付能力规划、供应链与品质规划编制人力资源规划与财务预算开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划关键：确保各模块规划的适宜性、协同性签订各部门年度目标协议——部门考核依据编制年度经营计划书——日常运营工作的依据跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位顾客与市场规划案例：某公司顾客细分与产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理资源与过程规划案例：某公司资源策划过程1. 人力资源规划组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述人员配置——基于年度目标和预算员工绩效管理——基于岗位目标和激励员工发展——基于公司发展需要和个人需求2. 财务资源规划资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求成本管理——建立成本管控基准线3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划技术水平评估——对标国际、国内和行业技术路径规划——明确未来五至十年的趋势技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求4. 信息和知识管理规划案例：某上市公司信息化建设信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源5. 基础设施规划案例：某上市公司的新基地规划与建设基于战略需求的基础设施设计设施的维护和管理设施的升级与迭代6. 组织建设规划案例：某上市公司的组织能力设计与建设——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。组织能力识别——基于战略组织能力构建过程——基于能力和资源组织能力强化——基于运营系统——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。第五章战略评价一、内外部环境的监测内外部环境数据框架数据收集系统战略预警体系关键：与日常运营管理的结合二、战略绩效管理战略绩效指标数据收集与分析季度、半年度战略指标完成情况分析战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合——公司战略管理不是老板的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。第六章运营管理体系设计与运行案例：某大型上市公司运营——基于0库存运行模式1. 运营管理难点1.1资源配置与优化——资源利用最大化1.2需求预测与波动——基于数据与管理前置1.3交付过程设计与优化——基于精益化思维1.5供应链管理——产业链协同1.6质量控制——全过程质量控制，管理前置1.7成本控制——基于系统成本管控1.8人才管理——基于战略与组织核心能力1.9技术创新与适应——前瞻性和应变1.10客户关系管理——基于顾客价值思维1.11持续改进与创新——文化和机制2. 运营管理框架2.1运营管理的主动脉——效率、成本、风险2.2运营管理（企业竞争力）的核心——效率2.2.1组织效率设计和优化组织架构——扁平化、小组织、灵活度构建授权管理体系——集权有道、分权有序、授权有章、用权有度效率测量与优化2.2.2人员效率人员效率的评价纬度人员能力设计、提升与管理激励机制2.2.3流程效率流程设计——效率优先，兼顾风险流程信息（智能化）系统建立与优化流程与授权管理体系融合流程效率的评价与优化2.2.4资产周转效率高效周转的核心价值应收账周转效率管控库存周转效率提升——0库存：来料上线，下线出货3.运营管理的载体3.1三个协同机制：研、销、产三位协同3.1.1产销协同机制3.1.2产研协同机制3.1.3产供协同机制3.2运营管理技术支撑3.1.1产品与服务的四化建设——平台化、标准化、系列化、通用化3.1.2组织精益化改造与升级3.1.3信息化——顶层设计、分步落实3.1.4智能化——新技术应用3.4风险控制3.4.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、运营风险3.4.2三位一体风险控制模型——财务、审计、信息化3.4.3风险控制体系的构建与实施风险控制体系设计风险控制体系落地3.4.4风险控制体系的优化——运营管理体系上接战略，下接日常管理，在确保战略任务、目标得到有效执行的同时，持续提高公司运营效率，在组织整体效率上形成与竞争对手的比较优势，有效控制风险，使公司竞争力持续强化，最终实现基业长青、持续经营是运营管理的核心。

• 陈新江：制造企业的弹性速度与异常快速响应能力提升: 课程背景：随着客户个性化需求的增加和产品、技术的快速迭代，制造系统需要适应多品种、小批量、短交期的交付方式，对交付能力和制造柔性要求越来越高。唯有提高全产业链协同能力，缩短交付周期，强化快速反应能力，建立公司跨职能协同作机制和提高各部门、岗位的协意识、专业能力，才能有效解决问题。追求“好、快、省”，是公司制造运营的最高目标：好——满足并超越顾客期望，提高顾客忠诚度；快——以最快的速度、最短的周期交付订单，缩短公司营业周期，使资产（尤其是存货）周转效率最大化；省——以最高的效率、最少的异常、最低的成本交付，使公司利润最大化。《制造企业的弹性速度与快速交付能力提升》是陈老师26年大型制造企业实战经验的总结和提炼。陈老师有丰富的制造企业运营实战经验，从工厂基层岗位到CEO，先后服务于外资（美国）企业、民营企业、上市公司，企业规模从10亿到千亿级，管理跨国（日、韩、美、德、意、法等10多个国家的）团队，担任总裁、副总裁、工厂总经理、营销总经理、采购总监、人力资源总监、审计总监等职务，行业经验覆盖家电制造、医疗器械、智能终端、通讯设备、照明电工、及冲压、注塑、机加工等基础加工领域。在美的集团担任事业部COO期间，创造“零库存”生产模式，实现“来料上线，下线装柜、装柜出货”。本课程以陈老师亲自操盘的实战案例分析，为学员提供全新的视角和解决问题的思路、方法，学员结合公司的实际情况，对问题进行深度解剖和分析，让学员“带着问题走进课堂，拿着方案回去实施”。课程收益：建立2个系统：交付能力系统和应急处置系统掌握3个原则：好（满足顾客要求）、快（最短交付周期）、省（最低交付成本）建立3个协同：产销协同、产研协同、产供协同把握4个关键风险控制点：产品标准、可制造性、风险预警、异常响应构建8个能力：构建交付能力的8个子系统建立22个子系统构建：围绕订单交付构建22个子系统控制24个环节：防范交付风险，提高交付速度的24个管理环节课程时间：2天，6小时/天学员对象：总裁、总经理、副总经理、运营总监、制造总监、营销总监、研发总监、供应链总监、品质总监、人资总监及相关中层管理人员、PMC、研发、营销、生产制造、采购供应、品质管理、人力资源等关键岗位人员。授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司以小组方式参加）进行小组讨论，制定行动方案和计划。课程模型：图一交付能力系统架构图图二生产异常预警处理与响应系统课程大纲第一部分：交付能力系统导入案例：某大型上市公司交付能力改善——公司日常运作的两个核心：市场与现场，全公司围绕服务“市场”这条主线展开，设计、优化交付系统；内部围绕“现场”建立协同机制，将所有的异常解决在上线之前，车间之外，系统减少异常应急事件发生的概率，全面提高交付效率和降低交付异常应对成本，建立全链条的协作共赢模式，形成良性循环，从根本上解决应急生产带来的负面影响。第一章产品需求管理（2小时）1.营销团队的技术理解力1.1营销团队的产品专业知识储备——客户有效沟通的基础1.1.1营销售人员的专业素质、能力和知识要求1.1.2客户分级管理——聚焦重点客户，VIP服务机制1.1.3产品需求管理2.研发团队技术输出能力2.1研发人员的客户沟通能力——语言和商务2.2研发团队的内部技术输出能力——对内部其他部门人员的技术输出与沟通2.3研发团队的外部输出能力——供应商技术协同2.4研发团队的内部沟通协同方法与工具——产品定义与标准传递、产品发布、技术评审3.研发团队的技术积累3.1研发设计基准与规范管理——快速开发基础3.2研发系统的管理与优化——确保研发输出质量3.3研发经验/知识数据库——DFMEA数据库，控制研发质量风险3.4研发梯队人才培养与知识、经验传承——研发人员工作效率与输出质量基础4.研发项目管理与机制4.1产品质量策划（APQP）——客户需求准确、及时、完整传递和满足4.2研发人员项目负荷平衡4.3 研发项目沟通机制——基于项目的跨职能协同4.4研发人员激励机制——奖励机制与职业发展课堂演练：学员分小组对本公司的客户沟通存在的问题进行讨论，并提出解决方案。第二章订单需求管理（4小时）5.客户深度沟通与需求预测5.1建立多纬、立体化沟通渠道——不同层级、职能5.2客户经营状态的持续跟踪与评价——建立客户评价数据库5.3客户战略协同——与客户共赢5.4客户潜力挖掘——寻找深度拓展机会5.5客户经营风险评价与防范——防患于未然6.销售预测准确性与前瞻性6.1趋势管理——关注持续性6.2区域及行业跟踪——外部环境变化6.3竞争对手信息收集与分析——卡位竞争策略6.4滚动销售预测与修订6.5客户异常信息监控与反馈课堂演练：学员结合培训内容，对提高本公司的客户需求预测准确性进行分析，并提出解决方案7.交付能力规划7.1年度、季度产能规划——基于销售预测7.1.1基础能力规划——设备、场地、系统7.1.2人员规划——编制管控与效率优化7.1.3制造系统能力规划——组织与现场管理7.2供应链能力（产能）规划7.2.1供应商供货能力布局——合作意愿、产能7.2.2供货区域布局——响应速度与应急保障能力7.2.3供货安全保障——供应商经营风险8.交付周期管理8.1采购交付周期8.1.1瓶颈物料与瓶颈供应商——长周期物料、紧俏物料8.1.2采购提前期与备货策略——销售预测与安全库存8.1.3供应商协同——供需协同缩短交付周期8.2生产交付周期8.2.1 制程优化——精益化改造8.2.2 制造瓶颈——长周期加工工序8.2.3 并行制造——同步制造8.2.4 作业节拍控制——提高作业熟练程度→工时定额→生产节拍8.2.5 物料配送——领料制→配送制8.2.6 尾数清理——损耗定额优化9.柔性制造能力9.1 产线与订单匹配9.1.1 小批线与批量线9.1.2 产品高中低产线匹配9.2 快速清拉与换线（换模）——作业标准、工位器具、物料清理、提前配料（备模）9.3 工艺通用化——设备、工装、治具、周转工具通用化9.4 单件流（小批量流）生产——流动9.5 员工技能——多岗位技能训练9.6 员工结构——确保必要的熟练员工占比课堂演练：学员结合培训内容，对本公司的生产柔性（弹性）方面存在的问题分析和排序，并提出改善方案第三章价格需求（成本与效率）管理（1小时）10．设计开发能力10.1研发团队人员结构——高中低搭配10.2系统与工具匹配——设计软件及仿真工具、硬件配套10.3 研发系统管理工具——PLM/PDM/CPD10.4 研发管理标准化——工作标准化，快速培养10.5 标准数据库——选配式开发10.6 测试与评价——设施与人员配套10.7 外部合作——保持与最前沿技术的接触11.产品四化11.1平台化——产品功能、定位11.2系列化——市场导向11.3标准化——结构、部件、材料11.4通用化——生产工艺12.可制造性管理12.1设计可制造性（Design for Manufacturability, DFM）12.1.1面向制造的设计——设计人员的工艺知识储备12.1.2设计团队组成——工程设计人员的参与12.2制造性评审12.2.1 制造经济性——成本与效率12.2.2 材料选择、零件数量和复杂性12.2.3 生产、装配工艺条件12.2.4 生产步骤、工序和操作12.2.5 可制造性评审组织13.制造成本控制14.生产效率管控15.质量成本管控16.供应链（成本）管控16.1供应商成本与质量匹配16.2供应商协同降本17. 供应商议价17.1采购规模的有效运用17.2制造竞争压力——招标与议价17.3供应商成本变动——上游关键物料价格变动跟踪与评价18.组织协同能力19.计划运营管控19.1主计划（预排）与调度（周计划）19.2三天排程计划20.交付流程优化21.组织与人员能力匹配22.运营管理的四化22.1精益化22.2信息化22.3数字化22.4智能化第二部分生产异常应急处置系统市场竞争的本质是后台竞争，实现高质量、高效率、低成本完成订单交付，使公司收益最大化，其核心要素是内部高效协同。建立内部异常协同响应机制，所有后台部门以“现场”为主线展开工作，以最少异常、最低成本完成订单交付，提高客户服务质量和客户体验，是后台工作的核心任务。第四章三个协同机制（2小时）1.“产销”协同机制1.1三个月销售滚动预测计划1.2月度出货计划管理1.3客户/出货异常管理1.4预测准确率分析与修正2.“产研”协同机制2.1 研发信息内部共享——针对产品2.2 研发技术内部输出——针对制造和供应2.3 研发对供应链的支持2.4 研发对工程、品质及生产的支持2.5 研发人员内部轮岗培养3.“产供”协同机制3.1 生产计划与供应商共享、同步3.2 生产工程与供应商的协同3.3 与供应商的沟通互动机制——东芝与美的模式课堂演练：学员结合培训内容，针对如何在本公司建立“三大协同”机制提出设计方案。第五章生产异常处理——异常应急处理（4小时）1.计划执行风险管控——将解决问题的时间前置以减少应急处理将问题解决在上线之前、车间之外1.1产品、技术风险预警1.2 工程风险预警1.3 设备风险预警1.4 品质风险预警1.5 物料供应风险预警——品质、交期1.6 人员风险预警——提前准备1.7 仓储物流风险预警2.生产异常响应机制2.1 生产异常处理组织——责任到人2.2 生产异常信息通报——异常分级管理2.3 生产异常处理流程——明确标准、快速反应2.4 生产异常处理预案——三现主义：现场、现时、现物课堂演练：以本公司某月的出货计划为例，结合培训内容，完成生产计划执行风险分析并提出预警和解决方案。（要求：课前提供某个月的销售出货计划。）3.异常分析与改善3.1 生产异常定期分析——基于数据，趋势管理3.2 生产异常协同改善——聚焦重点问题，持续优化，减少应急4.异常处置考核机制4.1 生产异常响应考核制度4.2 改善激励专项考核课堂练习：学员结合培训内容，设计本公司的生产异常响方案，分小组汇报结果课程回顾与总结

陈新江：经营意识与经营管理课程大纲

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