陈新江：精益体系架构搭建与实施路径

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 经营管理

课程编号 : 22350

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适用对象

公司总裁、总经理、副总经理、生产制造副总、生产制造总监、生产经理、运营总监、运营经理、采购供应总监、品质总监以及相关职能

课程介绍

一、课程背景：

中国开始导入精益管理，至今已经有46年历史，众多企业为精益生产的落地生根做出了不懈的努力，精益管理不断与其它的管理思想和模式融合，从而推动精益管理不断升级。设计与建设有效的精益管理体系，建立精益组织文化，有效运用精益管理思想和工具，推动全员自动、自发、自觉实施精益管理并融合到日常工作中，使精益思维和精益管理成为全体员工的工作习惯是关键。

精益管理可以是一个项目，也可以是一场管理改善的运动，更是迭代升级组织文化、组织行为和员工行为的工作方式，其关键在于从理解精益文化的内核，到全系统、全过程的精益管理实施。

陈老师26年持续探索和实践精益管理，用8年的时间带领日本专家在中国企业共同实施精益管理，探索、挖掘在中国企业推行精益管理的方法，为企业带来全新的视角，为打造精益组织和文化和创建精益组织，提供了行之有效的路径和方法。

二、课程收益：

理解精益管理的内核
掌握如何结合企业实际培育精益文化土壤
掌握建立精益管理组织和体系的路径：六步法
掌握建立精益文化的方法
结合中国国情的企业实际情况，通过实战案例演绎精益组织和落地方案

三、学员对象

公司总裁、总经理、副总经理、生产制造副总、生产制造总监、生产经理、运营总监、运营经理、采购供应总监、品质总监以及相关职能管理人员。

四、授课天数

2天，12小时。

五、授课方式

老师讲授系统及方法，结合实战案例分析和讨论。

六、课程模型

模型一：精益管理体系搭建与实施模型

模型二：精益计划运营管理系统

七、课程大纲

第一章精益管理发展历程（0.5小时）

中国精益生产实践46年，在企业形成共识并进行了持续努力，许多企业的实践结果与目标存在明显的差距，有的成功实施并取得理想的成果，有的投入无产出，有的实施无结果，有的推行困难重重，有的不得不半途而废，有的前期精益生产落地，可是后期并没有持续升级和优化……这些根本的原因在哪里？

探索历程：20年磨一剑
发展阶段：1950——至今
现有的工具和方法简介

4. 精益管理推行障碍（主要问题）

案例：某上市公司精益管理推行教训

4.1 资源观——可以浪费？4.2 危机意识——不必担心4.3 工匠精神——技能型人才不够尊重

4.4 雇用关系——短期行为

4.5 利益共同体——相互博弈，各算小账

第二章精益推行模式（六步法）介绍（0.5小时）

1. 理解精益管理——抓住精髓

2. 搭建精益体系——整体设计

3. 建立精益组织——组织保障

4. 实施精益计划——分步推进，全面覆盖

5. 树立精益文化——文化牵引

6. 养成精益习惯——持续之以恒

第三章理解精益管理精髓（1小时）

1精益管理文化的形成——工业史产物

2 资源观——资源秉赋催生精益管理3 传统文化与工业化结合——集体主义

4 员工关系特色——企业与个人利益共同体5 供应链体系——利益渗透

6 精益管理的文化内核——价值创造与共享7借鉴价值小结

7.1资源管理—从严控制，精打细算

7.2 利益关系——打造利益共同体7.3 工作方式——全产业链条共赢思维

7.4 系统、工具、方法——把简单的事做到极致

第四章搭建精益管理框架BSD（Business System Driving）（6小时）

1.识别关键要素——基于企业战略

2. 确定精益管理实施目标——总体目标与阶段目标

3. 关键指标对标——与最优秀的水平对比（本行业、跨行业）

4. 构建精益管理模块

4.1 需求分析与管理——管控源头

4.2 精益设计——精益前置

4.3 精益计划管理——交付&运营主线

4.4 精益供应链管理——外部协同

4.5 精益品质管理——保驾护航

4.6 精益现场管理——生产现场落地

4.7 精益设施管理——设备、工装、其它设施

5. 精益成果测量——基于财务核算

6. 激励机制设计——基于财务成果的驱动

第五章建立精益管理组织（1小时）

建立精益管理专责组织——组织保障

精益项目推进
资格认证管理
拉式生产
相关职能接口
精益与现行其它体系的融合
外协供应商精益工作推进

2. 建立制造技术支持组织—为精益制造推进提供技术保证

建立生产效率技术保障——统一规划制造技术变革方向
推动建立工艺标准——确定精益生产现场基础
推动现场革新活动（IE、5S目视化管理、TPM）——精益管理的现场载体

3.精益设施管理保障——统筹设备与效率

提升设备效率
统筹自动化（含非标自动化）设备
建立备品备件管理平台
统筹设备投资
建立设备故障信息平台

第六章制定/实施精益管理推行计划（1小时）

案例：某公司精益管理计划实施过程

确定总体目标和各模块分解阶段目标

2. 确定总体任务和时间点

3. 分解模块及阶段任务

4.沟通并确定主基调——确定思路，选择工具、方法

5.实施培训——基于精益的能力素质模型培训工具、方法

6.确定局部试点范围和模式

7.实施现场精益改善

8．过程辅导

9. 阶段成果测量与辅导

10.扩大成果与推广复制

第七章建设精益管理文化（0.5小时）

1. 与公司战略、经营目标融合——明确精益管理价值

2. 制定并沟通精益推行战略——达成共识

3. 领导支持和参与——获得支持与示范效果

4. 员工培训与教育——理念、工具、方法

5. 精益管理显性化——与日常经营主线的融合

6．精益管理成果的量化——基于财务核算与财务成果

7. 文化传播——持续的行为强化

第八章养成精益习惯（0.5小时）1. 精益管理组织行为持续强化——对战略和经营目标的达成提供支持

2．员工精益管理行为持续强化——持续培训与激励

3．精益管理与其它系统融合——精益管理与公司运营深度嵌入

4. 精益管理体系与新技术融合——信息化、智能化、数字化

第九章案例专题解析与研讨、学习（1小时）

1.某日资电子公司精益工厂年度规划案例2.某日资汽车部件公司精益实施案例

课程总结

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• 陈新江：经营意识与经营管理课程大纲: 课程背景：建立有效的经营管理体系、组织系统、制度流程和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕目标开展工作，高效协同，使组织和个人能效不断提升，追求极致，形成与竞争对手的比较优势，进而使公司在组织效率获得绝对竞争优势，这是保持企业持续经营、立于不败之地的最核心竞争要素。陈老师在美的集团长期担任事业部运营总监，在组建照明电器事业部过程中，取得年增长800%的业绩。在担任美的健康电器经营总监期间，创造了资产回报率超过150%的记录，为两个产业走向全球第一、全球市场份额分别达到30%、20%，打下了坚实的基础。陈老师在担任珠海迈科集团副总裁期间，全面主持集团日常经营管理工作，将美的经营管理模式成功移植：在2年的时间内使集团库存、应收账降低54%；创下集团历史年度、季度和月度最高销售收入、利润记录。终结了集团销售收入和利润持续多年徘徊不前的局面，取得年度销售收入、净利润双增长30%的业绩，成为集团20年来最佳业绩记录。本课程通过陈老师在美的集团亲身经历的实战案例，进行分析、总结和提炼，让学员充分理解并结合本公司的实际情况，将美的经营模式、方法，灵活、有效地运用到实际工作中。课程收益：理解美的经营管理模式和方法。2、掌握美的人员效能管理方法，包括个人效能指标体系及考核激励模式。3、掌握美的经营规划及落地方法，季度、月度、周、日工作管理模式和方法。4、掌握美的跨职能、跨部门、多岗位的工作协同、组织与流程设计方法。5、将美的的经营管理、组织能效管理方法，结合本公司实际情况运用到工作中去。课程时间：半天3-4小时学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO等高层管理人员及中层管理人员。授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员分小组（要求按职能线分组，例如产品策略与营销组、研发组、财务组等）完成课堂案例分析和演练，结合公司实际进行小组讨论，制定落地方案和行动计划。课程模型：美的战略与经营管理模式课程大纲第一章美的经营管理与能效管理方法的灵活运用（3小时）案例：美的经营模式和体系1. 经营管理难点1.1资源配置与优化--资源利用最大化1.2需求预测与波动1.3交付过程设计与优化1.4成本控制--系统成本管控1.5人才管理1.6技术创新与适应——前瞻性和应变1.7客户关系管理1.8持续改进与创新--文化和机制。2. 经营管理框架2.1经营管理的主动脉—效率、成本、风险2.2经营管理（企业竞争力）的核心--效率2.2.1组织效率设计和优化组织架构构建授权管理体系建立和优化监管体系2.2.2人员效率人员效率的评价纬度人员能力设计、提升与管理激励机制2.2.3流程效率流程设计流程信息（智能化）系统建立与优化流程与授权管理体系融合流程效率的评价与优化课堂演练：小组成员对本公司的主业务流程进行分析并提交改善方案 3.经营管理技术与风控3.1经营管理技术支撑管理的四化建设：管理平台化、管理标准化、管理信息化、管理智能化3.2经营风险控制3.2.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、经营风险3.2.2三位一体风险控制模型--财务、审计、信息化3.2.3风险控制体系的构建与实施风险控制体系设计风险控制体系落地3.2.4风险控制体系的优化课堂演练：小组成员结合公司实际分析经营风险并提出风险防范的建议方案

• 陈新江：高效战略管理与运营协同课程大纲: 课程背景：面对宏观经济环境周期性变化，企业需要寻求自身长远发展和稳健经营，为迎接未来的发展机遇做好准备。主动进行战略规划和布局将使企业更好地发现、抓住机遇，获得更宽松的战略空间应对挑战。富有远见的企业家们会从历史的角度观察和思考，从环境变化的可能性，对行业未来发展趋势做出分析和判断，做出合适的战略规划和安排。也有企业家们具有敏锐的嗅觉，能快速反应抓住机会。这两种战略思维将使企业走向不同的路径：战略型企业和机会型企业。不具有上述两种能力的企业将在未来的竞争中，面临被迫适应的挑战，在别人已经开始行动甚至已经取得成果的时候，他们还在观望，直至错失发展机遇被淘汰。基于既定战略，建立有效的运营系统、组织系统、制度流程体系和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕战略方向和经营目标开展工作，层级、部门、职能和岗位之间实现有效协作，降低内耗是企业发展、成长的关键。《高效战略运营与协同》是陈老师26年的企业实战总结、提炼，以丰富的阅历，从基层岗位到CEO，先后服务于外资（美国）企业、民营企业、上市公司，企业规模从1亿到千亿级，管理多国（美、日、韩、德、意、法等10多个国家）团队，担任CEO、VP、营销总经理、制造总经理、采购总监、人力资源总监、审计总监等职务，行业经验覆盖医疗器械、家电、智能终端、智能制造及基础加工领域，为客户提供全新的视角和理念、解决问题的方法。本课程内容通过陈老师亲历的实战案例分析和理论总结，覆盖战略规划与战略运营，将公司日常运作与战略计划进行有效衔接。课程收益：1、帮助企业正确认知和选择：机会型或战略型，应对变化和挑战。2、掌握战略管理基本框架，提升企业的组织能力、战略规划力和执行力。3、掌握战略分析工具和方法，以全面评估内外部环境和竞争格局。4、掌握战略部署方法，确保各战略模块规划的适宜性和协同性。5、掌握战略实施三大工具：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。6、融合战略实施与日常运营：确保各部门、各岗位的工作与公司战略、目标保持一致。7、建立高效运营系统，使各部门、职能模块围绕公司战略任务和经营目标开展有效协同。课程时间：2天，6小时/天学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员、研发、营销、制造、财务、人力资源、供应链、品质等核心岗位人员。授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司以小组方式参加）进行小组讨论，制定行动方案和计划。课程模型：课程大纲：认识战略管理问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。战略型与机会型企业一道选择题——战略型企业与机会型企业案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）老板的格局与思维——决定战略管理的方式运营管理——决定战略质量和结果战略管理的基本框架案例：某上市公司战略管理与战术VS某电子科技有限公司战略与战术公司治理——战略管理的重要基石战略管理组织——战略的组织载体战略制定——过程、方法、工具战略部署——战略计划与落地5. 战略评价——战略纠偏的手段——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。战略制定的五大分析案例：优秀企业（某上市公司）战略制定过程一、PEST分析——宏观环境1. 政治环境分析2. 经济环境分析3. 社会环境分的4. 技术环境（趋势）分析二、波特五力模型——行业环境分析1. 客户分析2. 供应商分析3. 对手分析4. 新进入者分析5. 技术替代风险分析三、波斯顿矩阵——产品组合分析1. 金牛产品2. 明星产品3. 问题产品4. 瘦狗产品四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析SO：发挥优势，利用机会OW：利用机会，克服弱点ST：利用优势，回避威胁WT：缩小弱点，回避威胁五、标杆分析确定标杆分析的纬度收集标杆和内部信息分析标杆对比与差距明确追赶和超越措施关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。战略部署案例：某上市公司职能战略制定过程确定战略目标长期目标——基于持续经营和核心竞争力短期目标——确定战略推进节拍量化目标——对目标进行准确描述和定义拓展目标——突破性期望战略指标体系战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地确定阶段性战略指标——积小胜为大胜职能战略规划确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标确定职能战略推进的计划——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。战略实施三大规划年度经营规划案例：某公司战略沟通与实施开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标确定年度销售、市场目标编制年度产品开发规划编制年度交付能力规划、供应链与品质规划编制人力资源规划与财务预算开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划关键：确保各模块规划的适宜性、协同性签订各部门年度目标协议——部门考核依据编制年度经营计划书——日常运营工作的依据跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位顾客与市场规划案例：某公司顾客细分与产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理资源与过程规划案例：某公司资源策划过程1. 人力资源规划组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述人员配置——基于年度目标和预算员工绩效管理——基于岗位目标和激励员工发展——基于公司发展需要和个人需求2. 财务资源规划资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求成本管理——系统成本最优化财务风险管理——结合IT和内控，协同推进3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划技术水平评估——对标国际、国内和行业技术路径规划——明确未来五至十年的趋势技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求4. 信息和知识管理规划案例：某上市公司信息化建设信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源5. 基础设施规划案例：某上市公司的新基地规划与建设基于战略需求的基础设施设计设施的维护和管理设施的升级与迭代6. 组织建设规划案例：某上市公司的组织能力设计与建设——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。组织能力识别组织能力构建过程组织能力强化——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。第五章战略评价一、内外部环境的监测内外部环境数据框架数据收集系统战略预警体系关键：与日常经营管理活动的结合二、战略绩效管理战略绩效指标数据收集与分析季度、半年度战略指标完成情况分析战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合——公司战略管理不是老板的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。第六章运营管理体系设计与运行案例：某大型上市公司运营模式和体系1. 运营管理难点1.1资源配置与优化--资源利用最大化1.2需求预测与波动1.3交付过程设计与优化1.5供应链管理--产业链协同1.6质量控制--全过程质量控制，管理前置1.7成本控制--系统成本管控1.8人才管理1.9技术创新与适应：前瞻性和应变1.10客户关系管理1.11持续改进与创新--文化和机制。2. 运营管理框架2.1运营管理的主动脉—效率、成本、风险2.2运营管理（企业竞争力）的核心--效率2.2.1组织效率设计和优化组织架构构建授权管理体系建立和优化监管体系2.2.2人员效率人员效率的评价纬度人员能力设计、提升与管理激励机制2.2.3流程效率流程设计流程信息（智能化）系统建立与优化流程与授权管理体系融合流程效率的评价与优化2.2.4资产周转效率高效周转的核心价值应收账周转效率管控库存周转效率提升--0库存：来料上线，下线出货3.运营管理的载体3.1三个协同机制：研、销、产3.1.1产销协同机制3.1.2产研协同机制3.1.3产供协同机制3.2运营管理技术支撑3.1.1产品与服务的四化建设：平台化、标准化、系列化、通用化3.1.2精益化改造与升级3.1.3信息化3.1.4智能化3.4风险控制3.4.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、运营风险3.4.2三位一体风险控制模型--财务、审计、信息化3.4.3风险控制体系的构建与实施风险控制体系设计风险控制体系落地3.4.4风险控制体系的优化

• 陈新江：高效运营管理与创新课程大纲: 课程背景：在既定战略基础上，建立有效的运营系统、组织系统、制度流程体系和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕战略方向和经营目标开展工作，各层级、部门、职能和岗位之间实现有效协作，降低内耗是企业发展、成长的关键。《高效战略运营管理与创新》是陈老师26年的企业实战总结、提炼，以丰富的阅历，从基层岗位到CEO，先后服务于外资（美国）企业、民营企业、上市公司，企业规模从1亿到千亿级，管理多国（美、日、韩、德、意、法等10多个国家）团队，担任CEO、VP、营销总经理、制造总经理、采购总监、人力资源总监、审计总监等职务，行业经验覆盖医疗器械、家电、智能终端、智能制造及基础加工领域，为客户提供全新的视角和理念、解决问题的方法。本课程内容通过陈老师亲历的实战案例分析和理论总结，覆盖战略规划与运营、风险管理，运用精益化、标准化、信息化、智能化技术手段，将公司日常运作与战略进行有效衔接。课程收益：1、一个选择：做机会型或战略型企业。2、三个能力：战略管理能力、组织能力和运营能力。3、三大规划：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。4、三个协同：产研协同、产销协同、产供协同。5、五大机制：人才培养机制、用人机制、激励机制、授权机制、风险管理机制。课程时间：2天，6小时/天学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员、研发、营销、制造、财务、人力资源、供应链、品质等核心岗位人员。授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司以小组方式参加）进行小组讨论，制定行动方案和计划。课程模型：课程大纲：认识战略管理与战略运营问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。战略型与机会型企业一道选择题——战略型企业与机会型企业案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）老板的格局与思维——决定战略管理的方式运营管理——决定战略质量和结果战略管理的基本框架案例：某上市公司战略管理与战术VS某电子科技有限公司战略与战术公司治理——战略管理的重要基石战略管理组织——战略的组织载体战略制定——过程、方法、工具战略部署——战略计划与落地5. 战略评价——战略纠偏的手段——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。战略制定的五大分析案例：优秀企业（某上市公司）战略制定过程一、PEST分析——宏观环境1. 政治环境分析2. 经济环境分析3. 社会环境分的4. 技术环境（趋势）分析二、波特五力模型——行业环境分析1. 客户分析2. 供应商分析3. 对手分析4. 新进入者分析5. 技术替代风险分析三、波斯顿矩阵——产品组合分析1. 金牛产品2. 明星产品3. 问题产品4. 瘦狗产品四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析SO：发挥优势，利用机会OW：利用机会，克服弱点ST：利用优势，回避威胁WT：缩小弱点，回避威胁五、标杆分析确定标杆分析的纬度收集标杆和内部信息分析标杆对比与差距明确追赶和超越措施关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。战略部署案例：某上市公司职能战略制定过程确定战略目标长期目标——基于持续经营和核心竞争力短期目标——确定战略推进节拍量化目标——对目标进行准确描述和定义拓展目标——突破性期望战略指标体系战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地确定阶段性战略指标——积小胜为大胜职能战略规划确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标确定职能战略推进的计划——战略部署是战略落地的关键，它确定上战略节拍和组织内各个模块和层级的承接。战略实施三大规划年度经营规划案例：某公司战略沟通与实施开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标确定年度销售、市场目标编制年度产品开发规划编制年度交付能力规划、供应链与品质规划编制人力资源规划与财务预算开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划关键：确保各模块规划的适宜性、协同性签订各部门年度目标协议——部门考核依据编制年度经营计划书——日常运营工作的依据跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位顾客与市场规划案例：某公司顾客细分与产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理资源与过程规划案例：某公司资源策划过程1. 人力资源规划组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述人员配置——基于年度目标和预算员工绩效管理——基于岗位目标和激励员工发展——基于公司发展需要和个人需求2. 财务资源规划资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求成本管理——建立成本管控基准线3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划技术水平评估——对标国际、国内和行业技术路径规划——明确未来五至十年的趋势技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求4. 信息和知识管理规划案例：某上市公司信息化建设信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源5. 基础设施规划案例：某上市公司的新基地规划与建设基于战略需求的基础设施设计设施的维护和管理设施的升级与迭代6. 组织建设规划案例：某上市公司的组织能力设计与建设——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。组织能力识别——基于战略组织能力构建过程——基于能力和资源组织能力强化——基于运营系统——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。第五章战略评价一、内外部环境的监测内外部环境数据框架数据收集系统战略预警体系关键：与日常运营管理的结合二、战略绩效管理战略绩效指标数据收集与分析季度、半年度战略指标完成情况分析战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合——公司战略管理不是老板的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。第六章运营管理体系设计与运行案例：某大型上市公司运营——基于0库存运行模式1. 运营管理难点1.1资源配置与优化——资源利用最大化1.2需求预测与波动——基于数据与管理前置1.3交付过程设计与优化——基于精益化思维1.5供应链管理——产业链协同1.6质量控制——全过程质量控制，管理前置1.7成本控制——基于系统成本管控1.8人才管理——基于战略与组织核心能力1.9技术创新与适应——前瞻性和应变1.10客户关系管理——基于顾客价值思维1.11持续改进与创新——文化和机制2. 运营管理框架2.1运营管理的主动脉——效率、成本、风险2.2运营管理（企业竞争力）的核心——效率2.2.1组织效率设计和优化组织架构——扁平化、小组织、灵活度构建授权管理体系——集权有道、分权有序、授权有章、用权有度效率测量与优化2.2.2人员效率人员效率的评价纬度人员能力设计、提升与管理激励机制2.2.3流程效率流程设计——效率优先，兼顾风险流程信息（智能化）系统建立与优化流程与授权管理体系融合流程效率的评价与优化2.2.4资产周转效率高效周转的核心价值应收账周转效率管控库存周转效率提升——0库存：来料上线，下线出货3.运营管理的载体3.1三个协同机制：研、销、产三位协同3.1.1产销协同机制3.1.2产研协同机制3.1.3产供协同机制3.2运营管理技术支撑3.1.1产品与服务的四化建设——平台化、标准化、系列化、通用化3.1.2组织精益化改造与升级3.1.3信息化——顶层设计、分步落实3.1.4智能化——新技术应用3.4风险控制3.4.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、运营风险3.4.2三位一体风险控制模型——财务、审计、信息化3.4.3风险控制体系的构建与实施风险控制体系设计风险控制体系落地3.4.4风险控制体系的优化——运营管理体系上接战略，下接日常管理，在确保战略任务、目标得到有效执行的同时，持续提高公司运营效率，在组织整体效率上形成与竞争对手的比较优势，有效控制风险，使公司竞争力持续强化，最终实现基业长青、持续经营是运营管理的核心。

陈新江：精益体系架构搭建与实施路径

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