陈新江：高效运营管理与创新课程大纲

课程背景：

在既定战略基础上，建立有效的运营系统、组织系统、制度流程体系和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕战略方向和经营目标开展工作，各层级、部门、职能和岗位之间实现有效协作，降低内耗是企业发展、成长的关键。

《高效战略运营管理与创新》是陈老师26年的企业实战总结、提炼，以丰富的阅历，从基层岗位到CEO，先后服务于外资（美国）企业、民营企业、上市公司，企业规模从1亿到千亿级，管理多国（美、日、韩、德、意、法等10多个国家）团队，担任CEO、VP、营销总经理、制造总经理、采购总监、人力资源总监、审计总监等职务，行业经验覆盖医疗器械、家电、智能终端、智能制造及基础加工领域，为客户提供全新的视角和理念、解决问题的方法。本课程内容通过陈老师亲历的实战案例分析和理论总结，覆盖战略规划与运营、风险管理，运用精益化、标准化、信息化、智能化技术手段，将公司日常运作与战略进行有效衔接。

课程收益：

1、一个选择：做机会型或战略型企业。

2、三个能力：战略管理能力、组织能力和运营能力。

3、三大规划：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。

4、三个协同：产研协同、产销协同、产供协同。

5、五大机制：人才培养机制、用人机制、激励机制、授权机制、风险管理机制。

课程时间：2天，6小时/天

学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员、研发、营销、制造、财务、人力资源、供应链、品质等核心岗位人员。

授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司以小组方式参加）进行小组讨论，制定行动方案和计划。

课程模型：

课程大纲

1. ：认识战略管理与战略运营

问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。

1. 战略型与机会型企业
   1. 一道选择题——战略型企业与机会型企业

案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）

1. 老板的格局与思维——决定战略管理的方式
2. 运营管理——决定战略质量和结果
3. 战略管理的基本框架

案例：某上市公司战略管理与战术VS某电子科技有限公司战略与战术

1. 公司治理——战略管理的重要基石
2. 战略管理组织——战略的组织载体
3. 战略制定——过程、方法、工具
4. 战略部署——战略计划与落地

5. 战略评价——战略纠偏的手段

——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。

1.  战略制定的五大分析

案例：优秀企业（某上市公司）战略制定过程

一、PEST分析——宏观环境

1. 政治环境分析

2. 经济环境分析

3. 社会环境分的

4. 技术环境（趋势）分析

二、波特五力模型——行业环境分析

1. 客户分析

2. 供应商分析

3. 对手分析

4. 新进入者分析

5. 技术替代风险分析

三、波斯顿矩阵——产品组合分析

1. 金牛产品

2. 明星产品

3. 问题产品

4. 瘦狗产品

四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析

1. SO：发挥优势，利用机会
2. OW：利用机会，克服弱点
3. ST：利用优势，回避威胁
4. WT：缩小弱点，回避威胁

五、标杆分析

1. 确定标杆分析的纬度
2. 收集标杆和内部信息
3. 分析标杆对比与差距
4. 明确追赶和超越措施

关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔

关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径

——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。

1.  战略部署

案例：某上市公司职能战略制定过程

1. 确定战略目标
2. 长期目标——基于持续经营和核心竞争力
3. 短期目标——确定战略推进节拍
4. 量化目标——对目标进行准确描述和定义
5. 拓展目标——突破性期望
6. 战略指标体系
7. 战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方
8. 战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地
9. 确定阶段性战略指标——积小胜为大胜
10. 职能战略规划

• 确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略
• 确定职能战略目标

关键：基于公司总体战略和目标

• 确定职能战略推进的计划

——战略部署是战略落地的关键，它确定上战略节拍和组织内各个模块和层级的承接。

1.  战略实施三大规划
   1. 年度经营规划

案例：某公司战略沟通与实施

1. 开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标
2. 发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标
3. 确定年度销售、市场目标
4. 编制年度产品开发规划
5. 编制年度交付能力规划、供应链与品质规划
6. 编制人力资源规划与财务预算
7. 开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划

关键：确保各模块规划的适宜性、协同性

1. 签订各部门年度目标协议——部门考核依据
2. 编制年度经营计划书——日常运营工作的依据
3. 跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位
   1. 顾客与市场规划

案例：某公司顾客细分与产品创新

第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客

第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分

第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计

第四步：与顾客建立关系

第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理

1. 资源与过程规划

案例：某公司资源策划过程

1. 人力资源规划

1. 组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标
2. 岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述
3. 人员配置——基于年度目标和预算
4. 员工绩效管理——基于岗位目标和激励
5. 员工发展——基于公司发展需要和个人需求

2. 财务资源规划

1. 资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局
2. 全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求
3. 成本管理——建立成本管控基准线

3. 技术资源规划

  案例：某上市公司的产品技术路径规划

1. 技术水平评估——对标国际、国内和行业
2. 技术路径规划——明确未来五至十年的趋势
3. 技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求

4. 信息和知识管理规划

  案例：某上市公司信息化建设

1. 信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致
2. 信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要
3. 信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源

5. 基础设施规划

案例：某上市公司的新基地规划与建设

1. 基于战略需求的基础设施设计
2. 设施的维护和管理
3. 设施的升级与迭代

6. 组织建设规划

  案例：某上市公司的组织能力设计与建设

——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。

1. 组织能力识别——基于战略
2. 组织能力构建过程——基于能力和资源
3. 组织能力强化——基于运营系统

——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。

第五章 战略评价

一、内外部环境的监测

1. 内外部环境数据框架
2. 数据收集系统
3. 战略预警体系

关键：与日常运营管理的结合

二、战略绩效管理

1. 战略绩效指标数据收集与分析
2. 季度、半年度战略指标完成情况分析
3. 战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合

——公司战略管理不是老板的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。

第六章 运营管理体系设计与运行

案例：某大型上市公司运营——基于0库存运行模式

1. 运营管理难点

1.1资源配置与优化——资源利用最大化

1.2需求预测与波动——基于数据与管理前置

1.3交付过程设计与优化——基于精益化思维

1.5供应链管理——产业链协同

1.6质量控制——全过程质量控制，管理前置

1.7成本控制——基于系统成本管控

1.8人才管理——基于战略与组织核心能力

1.9技术创新与适应——前瞻性和应变

1.10客户关系管理——基于顾客价值思维

1.11持续改进与创新——文化和机制

2. 运营管理框架

2.1运营管理的主动脉——效率、成本、风险

2.2运营管理（企业竞争力）的核心——效率

2.2.1组织效率

• 设计和优化组织架构——扁平化、小组织、灵活度
• 构建授权管理体系——集权有道、分权有序、授权有章、用权有度
• 效率测量与优化

2.2.2人员效率

• 人员效率的评价纬度
• 人员能力设计、提升与管理
• 激励机制

2.2.3流程效率

• 流程设计——效率优先，兼顾风险
• 流程信息（智能化）系统建立与优化
• 流程与授权管理体系融合
• 流程效率的评价与优化

2.2.4资产周转效率

• 高效周转的核心价值
• 应收账周转效率管控
• 库存周转效率提升——0库存：来料上线，下线出货

3.运营管理的载体

3.1三个协同机制：研、销、产三位协同

3.1.1产销协同机制

3.1.2产研协同机制

3.1.3产供协同机制

3.2运营管理技术支撑

3.1.1产品与服务的四化建设——平台化、标准化、系列化、通用化

3.1.2组织精益化改造与升级

3.1.3信息化——顶层设计、分步落实

3.1.4智能化——新技术应用

3.4风险控制

3.4.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、运营风险

3.4.2三位一体风险控制模型——财务、审计、信息化

3.4.3风险控制体系的构建与实施

• 风险控制体系设计
• 风险控制体系落地

3.4.4风险控制体系的优化

——运营管理体系上接战略，下接日常管理，在确保战略任务、目标得到有效执行的同时，持续提高公司运营效率，在组织整体效率上形成与竞争对手的比较优势，有效控制风险，使公司竞争力持续强化，最终实现基业长青、持续经营是运营管理的核心。