课程背景
作为全面改善经营质量的重要举措,“一利五率”是关键抓手和牵引指标,旨在提高企业的盈利能力和创新能力,全面控制经营风险。
《提升经营质量,系统优化成本》透视企业经营全过程,从宏观层面思考和规划,从具体环节和项目入手,在抓住机会的同时控制风险,以系统管理的思维,拉通产业上下游,打通企业内部各环节,获取成本竞争优势和最大收益,打造持续竞争力、建立竞争门槛。
本课程是陈老师担任二十年大中型企业高管、CEO,解决多家公司盈利问题,带领团队走出困境直至登顶全球冠军的成功经验的总结,是经过实战验证而成的行之有效的工具和方法。
课程收益
● 全面解析经营质量的“一利五率”关键要素及控制方法
● 认识利润提升的系统模型,建立一套全面成本、利润管控系统
● 掌握1个模型、2个协同、3个系统、32个成本利润管理模块的方法及相关工具的应用
→ 提高收入和利润:提升营收规模,聚焦优质客户、产品和服务 → 提高全员生产效率:提高产品与服务竞争力,有效规划效率改善,进而提高全员产出率
→ 提高营业现金比:控制应收、库存和应付,减少资金占用
→ 提高研发投入有效性和创新能力:基于市场与客户需求开展价值创新
→ 降低资产负债率:有效规划投资规模,合理规划资金使用,降低资产负债率
● 提高部门、员工主动创造价值观念,降低成本、提高利润,公司获得持续、全面的成本竞争力和盈利能力
课程时间:2-3天,6小时/天
课程对象:总裁、总经理、财务总监等高层管理人员及重要中层管理人员
课程方式:老师讲授系统及方法、实战案例,学员结合公司实际(建议带自己公司数据来上课)进行小组讨论,带着思路和可操作的行动方案和计划回去。
课程模型:
模型一 “一利五率”控制模型
模型二
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收入成本费用利润管控模型
课程大纲
前言:全面成本和利润管控模型—从宏观层面思考,从细节入手,穿透公司经营全过程,建立系统成本竞争优势和竞争门槛
问题导入:企业怎么赚钱
1. 公司目标
2. 成本利润管控模型
3. 公司盈利点
概念解析:利润责任人、成本责任人、系统成本竞争力、产业链协同价值、高效运营价值
1)谁对成本利润负责
2)客户协同
案例:客户协同价值
3)供应商协同
案例:供应商协同价值
4)内部协同—财务管控与运营驱动
案例:XX公司组织架构
5)高效运营的价值
案例:某家电集团公司与同业竞争对手运营效率对比
案例:跟老板一起喝茶,聊闲话—最大的成本是战略错误成本
第一讲:收入管控
——谁是你的优质客户,什么业务值得全力以赴,去哪里找钱,钱该用怎么用
现场演练测算:有效规模与边际规模测算
一、收入管理5要素
二、业务结构管理
1. 客户结构分析(以M公司为例分析)
1)销量型客户
2)利润型客户
3)战略增长点客户
4)摊销型客户
5)边缘客户
6)垃圾客户
关键要素:不要在非战略领域消耗战略资源
2. 产品分析
工具:波斯顿矩阵
1)现金牛产品
2)明星产品
3)问题产品
4)瘦狗产品
案例:XX公司202X年产品分析
学员练习:学员结合自己的公司对现有产品结构进行分析
3. 客户与产品组合选择
案例分析:SCFY公司
1)优质客户,优质业务—量利双增
2)优质客户,普通业务—增长潜力
3)优质客户,垃圾业务—争取机会
4)劣质客户,优质业务—可能是坑
5)劣质客户,普通业务—果断放弃
6)劣质客户,垃圾业务—避而远之
学员练习:以自己公司为例,分析客户与产品组合
三、客户需求管理
1. 客户需求识别:战略机会与风险
案例:客户潜在需求管理——LIT & JT
2. 产品需求管理:突破一点,全面开花
案例:某电烤箱制造企业产品突破案例
3. 订单需求管理:准时交付率从42%→95%
案例:某智能终端集团公司订单需求管理案例分析
四、资金运作
1. 资金需求:钱去哪里了?应收、库存、浪费……
2. 资金来源:去哪里找钱?
3. 资金成本:资金是有成本的
4. 资金运作:收益最大化,成本最小化
案例:某电机公司资金策划与运用案例
案例:某上市公司资金管理(重大事件、历史回顾、优势、主要数据及分析、团队现状、业内看法、小结)
第二讲:成本管控
——钱越来越难赚,面对严峻的外部环境和激烈行业的竞争,保利润、抢市场、控风险,如何练内功、挖潜力,提高产品与服务竞争力是关键
案例:某家电公司提升产品竞争力成为行业冠军,全球市场占有率达到30%
一、BOM成本管理
1. 平台化——降低产品研发成本
案例:XX产品平台精简
2. 标准化——提高单品采购规模,降低采购成本
案例:MTK
1)电源标准化
2)紧固件标准化
3)电脑板标准化
4)塑料材料标准化
5)五金材料标准化
3. 系列化——降低设备投入成本
案例:某产品日本市场推广、飞利浦咖啡机(19款)
4. 通用化——提高生产效率,降低设备、工装治具投入成本
1)部件通用化
案例:某集团电源线统通用化
2)工艺通用化
案例:某公司电烤箱腔体内胆统一使用卡扣位坚固方式
3)设备通用化
案例:某公司DIP全自动异形插件线VS全贴片工艺
二、采购成本管理
1. 供应链布局—意愿、能力
2. 供应商管理—成本竞争力分析、供应商成本协同优化、供应商需求管理
案例:XX公司洗碗机塑胶件招标采购
1)供应商协同降本——烤箱钢化玻璃
2)北京XX微视DVB采购案例——设计过剩
三、成本管理
1. 成本解剖
2. 成本管控7个方向
3. 质量成本管控——抓住细节,直达根本
案例:某精密制造工厂质量成本管控
4. 直接人工成本管理—发动群众,聚焦现场
案例:某照明公司直接人工成本优化
5. 辅助人工成本管理—干部是关键
案例:某电子科技股份有限公司仓库人员精简50%
6. 辅料耗材管理:定好机制,合理利用
案例:某汽车零部件公司耗材成本下降30%
7. 能源动力成本管理:抓数据,挖空间
案例:珠海某公司单台电费下降43%
8. 内部周转成本管理:把掉在地上的钱捡起来
案例:某照明公司周转成本优化案例—一年收益400万元
9. 库存管理
案例:某公司实现0库存
案例:来料上线、下线装柜、装柜出货
四、废料回收管理
1. 工艺严控—减少损耗
案例:某冲压注塑工厂与客户协同减少备品案例
2. 废料处置—杜绝黑箱操作
案例:某精密制造公司废料管理案例
3. 废料仓管理
案例:某智能终端公司废料回收仓案例
五、资产盘点管控
导入案例:某上市公司盘点案例
1. 盘点策划:保证盘点真实性
2. 盘点过程管控:保证盘点要求落在现场
3. 盘点分析:保证盘点结果能利用
4. 杜绝“老鼠仓”:规避现场物料的隐性损失
第三讲:费用管控
——费用管控能力的本质是组织效率,减少非战斗人员的配置,把资源向能产生价值的部分倾斜,用最小的费用获得最大的产出
1. 费用预算
2. 费用管控能力
3. 研发费用管控
1)研发费用预算
案例:产品路线规划
2)模具费管理
3)研发费用管理
4)研发成本考核方法
案例:X公司研发项目考核标准
4. 管理费用管控——组织架构与运营模式,决定组织效率和管理费用管理人工成本控制
案例:某科技股份有限公司、广东某电器有限公司、某公司组织管理规则、某公司年度费用节流项目清单
5. 销售费用管控
案例:四川某知名家具公司销售费用管控
6. 财务费用管控
案例:佛山某智能制造公司财务费用管控
7. 人力资源成本管控——人资部门如何驱动效率改善?
案例:某照明公司6个月效率的提升成果
1)人员效率分析
2)人力资源重置成本:人力资源把好关减少异常成本
3)人力资源附加风险成本控制
案例:某照明公司与某医疗器械公司
8. 安全费用管控
案例:某汽车零部件公司案例
1)安全费用投入原则——重预防,少赔钱
2)安全设施维护费用管控——该投就投
3)安全事故赔偿费用管控——把握原则,用好外部资源
第四讲:利润管控(MD案例分析)
——对利润进行合理规划,通过价格建立竞争门槛,保持持续竞争优势
1. 产业盈利分析—聚焦优质产业
2. 客户盈利分析—服务好优质客户
3. 产品盈利分析—用好开发资源
4. 内部盈利分析—激励关键人群
5. 利润分享机制—让贡献者得到回报和尊重
案例:某家电集团利润分享机制、某科技股份有限公司利润分享机制
第五讲:IT支持—数据化决策(MTK案例)
——用信息化手段,解决流程和数据的标准化、透明化,真实反映成本和费用,为降本增效提供有效支持
1. 消除管理“黑洞”—降本增效的基础
2. IT与成本管理控制的结合—做到成本透明,数据透明
3. 信息管理系统需求
案例:某智能科技股份有限公司信息化
课程内容与案例可根据客户需求剪裁