陈新江：一利稳定增长，五率持续优化

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 资本运营

课程编号 : 22360

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适用对象

总裁、总经理、财务总监等高层管理人员及重要中层管理人员

课程介绍

课程背景

作为全面改善经营质量的重要举措，“一利五率”是关键抓手和牵引指标，旨在提高企业的盈利能力和创新能力，全面控制经营风险。

《提升经营质量，系统优化成本》透视企业经营全过程，从宏观层面思考和规划，从具体环节和项目入手，在抓住机会的同时控制风险，以系统管理的思维，拉通产业上下游，打通企业内部各环节，获取成本竞争优势和最大收益，打造持续竞争力、建立竞争门槛。

本课程是陈老师担任二十年大中型企业高管、CEO，解决多家公司盈利问题，带领团队走出困境直至登顶全球冠军的成功经验的总结，是经过实战验证而成的行之有效的工具和方法。

课程收益

● 全面解析经营质量的“一利五率”关键要素及控制方法

● 认识利润提升的系统模型，建立一套全面成本、利润管控系统

● 掌握1个模型、2个协同、3个系统、32个成本利润管理模块的方法及相关工具的应用

→ 提高收入和利润：提升营收规模，聚焦优质客户、产品和服务 → 提高全员生产效率：提高产品与服务竞争力，有效规划效率改善，进而提高全员产出率

→ 提高营业现金比：控制应收、库存和应付，减少资金占用

→ 提高研发投入有效性和创新能力：基于市场与客户需求开展价值创新

→ 降低资产负债率：有效规划投资规模，合理规划资金使用，降低资产负债率

● 提高部门、员工主动创造价值观念，降低成本、提高利润，公司获得持续、全面的成本竞争力和盈利能力

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：总裁、总经理、财务总监等高层管理人员及重要中层管理人员

课程方式：老师讲授系统及方法、实战案例，学员结合公司实际（建议带自己公司数据来上课）进行小组讨论，带着思路和可操作的行动方案和计划回去。

课程模型：

模型一 “一利五率”控制模型

模型二

收入成本费用利润管控模型

课程大纲

前言：全面成本和利润管控模型—从宏观层面思考，从细节入手，穿透公司经营全过程，建立系统成本竞争优势和竞争门槛

问题导入：企业怎么赚钱

1. 公司目标

2. 成本利润管控模型

3. 公司盈利点

概念解析：利润责任人、成本责任人、系统成本竞争力、产业链协同价值、高效运营价值

1）谁对成本利润负责

2）客户协同

案例：客户协同价值

3）供应商协同

案例：供应商协同价值

4）内部协同—财务管控与运营驱动

案例：XX公司组织架构

5）高效运营的价值

案例：某家电集团公司与同业竞争对手运营效率对比

案例：跟老板一起喝茶，聊闲话—最大的成本是战略错误成本

第一讲：收入管控

——谁是你的优质客户，什么业务值得全力以赴，去哪里找钱，钱该用怎么用

现场演练测算：有效规模与边际规模测算

一、收入管理5要素

二、业务结构管理

1. 客户结构分析（以M公司为例分析）

1）销量型客户

2）利润型客户

3）战略增长点客户

4）摊销型客户

5）边缘客户

6）垃圾客户

关键要素：不要在非战略领域消耗战略资源

2. 产品分析

工具：波斯顿矩阵

1）现金牛产品

2）明星产品

3）问题产品

4）瘦狗产品

案例：XX公司202X年产品分析

学员练习：学员结合自己的公司对现有产品结构进行分析

3. 客户与产品组合选择

案例分析：SCFY公司

1）优质客户，优质业务—量利双增

2）优质客户，普通业务—增长潜力

3）优质客户，垃圾业务—争取机会

4）劣质客户，优质业务—可能是坑

5）劣质客户，普通业务—果断放弃

6）劣质客户，垃圾业务—避而远之

学员练习：以自己公司为例，分析客户与产品组合

三、客户需求管理

1. 客户需求识别：战略机会与风险

案例：客户潜在需求管理——LIT & JT

2. 产品需求管理：突破一点，全面开花

案例：某电烤箱制造企业产品突破案例

3. 订单需求管理：准时交付率从42%→95%

案例：某智能终端集团公司订单需求管理案例分析

四、资金运作

1. 资金需求：钱去哪里了？应收、库存、浪费……

2. 资金来源：去哪里找钱？

3. 资金成本：资金是有成本的

4. 资金运作：收益最大化，成本最小化

案例：某电机公司资金策划与运用案例

案例：某上市公司资金管理（重大事件、历史回顾、优势、主要数据及分析、团队现状、业内看法、小结）

第二讲：成本管控

——钱越来越难赚，面对严峻的外部环境和激烈行业的竞争，保利润、抢市场、控风险，如何练内功、挖潜力，提高产品与服务竞争力是关键

案例：某家电公司提升产品竞争力成为行业冠军，全球市场占有率达到30%

一、BOM成本管理

1. 平台化——降低产品研发成本

案例：XX产品平台精简

2. 标准化——提高单品采购规模，降低采购成本

案例：MTK

1）电源标准化

2）紧固件标准化

3）电脑板标准化

4）塑料材料标准化

5）五金材料标准化

3. 系列化——降低设备投入成本

案例：某产品日本市场推广、飞利浦咖啡机（19款）

4. 通用化——提高生产效率，降低设备、工装治具投入成本

1）部件通用化

案例：某集团电源线统通用化

2）工艺通用化

案例：某公司电烤箱腔体内胆统一使用卡扣位坚固方式

3）设备通用化

案例：某公司DIP全自动异形插件线VS全贴片工艺

二、采购成本管理

1. 供应链布局—意愿、能力

2. 供应商管理—成本竞争力分析、供应商成本协同优化、供应商需求管理

案例：XX公司洗碗机塑胶件招标采购

1）供应商协同降本——烤箱钢化玻璃

2）北京XX微视DVB采购案例——设计过剩

三、成本管理

1. 成本解剖

2. 成本管控7个方向

3. 质量成本管控——抓住细节，直达根本

案例：某精密制造工厂质量成本管控

4. 直接人工成本管理—发动群众，聚焦现场

案例：某照明公司直接人工成本优化

5. 辅助人工成本管理—干部是关键

案例：某电子科技股份有限公司仓库人员精简50%

6. 辅料耗材管理：定好机制，合理利用

案例：某汽车零部件公司耗材成本下降30%

7. 能源动力成本管理：抓数据，挖空间

案例：珠海某公司单台电费下降43%

8. 内部周转成本管理：把掉在地上的钱捡起来

案例：某照明公司周转成本优化案例—一年收益400万元

9. 库存管理

案例：某公司实现0库存

案例：来料上线、下线装柜、装柜出货

四、废料回收管理

1. 工艺严控—减少损耗

案例：某冲压注塑工厂与客户协同减少备品案例

2. 废料处置—杜绝黑箱操作

案例：某精密制造公司废料管理案例

3. 废料仓管理

案例：某智能终端公司废料回收仓案例

五、资产盘点管控

导入案例：某上市公司盘点案例

1. 盘点策划：保证盘点真实性

2. 盘点过程管控：保证盘点要求落在现场

3. 盘点分析：保证盘点结果能利用

4. 杜绝“老鼠仓”：规避现场物料的隐性损失

第三讲：费用管控

——费用管控能力的本质是组织效率，减少非战斗人员的配置，把资源向能产生价值的部分倾斜，用最小的费用获得最大的产出

1. 费用预算

2. 费用管控能力

3. 研发费用管控

1）研发费用预算

案例：产品路线规划

2）模具费管理

3）研发费用管理

4）研发成本考核方法

案例：X公司研发项目考核标准

4. 管理费用管控——组织架构与运营模式，决定组织效率和管理费用管理人工成本控制

案例：某科技股份有限公司、广东某电器有限公司、某公司组织管理规则、某公司年度费用节流项目清单

5. 销售费用管控

案例：四川某知名家具公司销售费用管控

6. 财务费用管控

案例：佛山某智能制造公司财务费用管控

7. 人力资源成本管控——人资部门如何驱动效率改善？

案例：某照明公司6个月效率的提升成果

1）人员效率分析

2）人力资源重置成本：人力资源把好关减少异常成本

3）人力资源附加风险成本控制

案例：某照明公司与某医疗器械公司

8. 安全费用管控

案例：某汽车零部件公司案例

1）安全费用投入原则——重预防，少赔钱

2）安全设施维护费用管控——该投就投

3）安全事故赔偿费用管控——把握原则，用好外部资源

第四讲：利润管控（MD案例分析）

——对利润进行合理规划，通过价格建立竞争门槛，保持持续竞争优势

1. 产业盈利分析—聚焦优质产业

2. 客户盈利分析—服务好优质客户

3. 产品盈利分析—用好开发资源

4. 内部盈利分析—激励关键人群

5. 利润分享机制—让贡献者得到回报和尊重

案例：某家电集团利润分享机制、某科技股份有限公司利润分享机制

第五讲：IT支持—数据化决策（MTK案例）

——用信息化手段，解决流程和数据的标准化、透明化，真实反映成本和费用，为降本增效提供有效支持

1. 消除管理“黑洞”—降本增效的基础

2. IT与成本管理控制的结合—做到成本透明，数据透明

3. 信息管理系统需求

案例：某智能科技股份有限公司信息化

课程内容与案例可根据客户需求剪裁

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• 陈新江：一利稳定增长，五率持续优化: 课程背景：作为全面改善经营质量的重要举措，“一利五率”是关键抓手和牵引指标，旨在提高企业的盈利能力和创新能力，全面控制经营风险。市场竞争的本质是组织能效竞争，它包括技术创新、组织变革的速度和质量。基于既定战略，建立有效的经营系统、组织系统、制度流程体系和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕战略方向和目标开展工作，高效协同，使组织和个人能效不断提升，达到极致，进而使公司在组织效率上获得绝对竞争优势，是企业持续经营的核心要素。是陈老师26年的企业实战总结、提炼。陈老师在超大型跨国企业集团先后担任运营经理、运营总监，作为核心成员参与全国质量奖创奖项目。组建新产业事业部，创造年增长率800%，使数千人的工厂在六个月时间人均产出效率提升100%的惊人记录。创造“来料上线，下线装柜，装柜出货”的零库存生产模式，创造资产回报率超过200%的记录，使亏损产业从亏损走向全球第一、全球市场份额达到35%，新产业从0开始走向全球第一、全球市场份额达到20%。陈老师在担任集团经营副总裁期间，全面主持日常经营管理工作，在一年的时间内使集团库存从3.3亿元降至1.4亿元，应收账从3亿元降至1.5亿元，成功释放资金3.4亿元，使公司从容应对重大危机且毫发无伤；创下集团历史年度、季度和月度最高销售收入、利润记录。在销售收入和利润持续多年徘徊不前的情况下，取得年度销售收入、净利润双增长30%的业绩，成为集团20年来最佳业绩记录。本课程通过陈老师亲身经历的实战案例，进行分析、总结和提炼，让学员充分理解并结合本公司的实际情况，将高效经营和组织能效管理方法，灵活运用到实际工作中去。课程收益：理解先进企业的经营管理模式，包括战略管理和经营管理方法。理解先进企业的组织能效管理模式，包括组织设计与管理、岗位设计与管理模式和方法。2、掌握先进企业的人员效能管理方法，包括个人效能指标体系及考核激励模式。3、掌握先进企业的零库存经营模式的原理、方法及关键要点。4、掌握先进企业的经营规划及落地方法，季度、月度、周、日工作管理模式和方法。6、掌握先进企业的跨职能、跨部门、多岗位的工作协同、组织与流程设计方法。7、将先进企业的经营分析、组织能效管理方法，结合本公司实际情况运用到工作中去。课程时间：2天，6小时/天学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、CFO、COO等高层管理人员及中层管理人员。授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例分析，学员结合公司实际（建议公司以小组方式参加）进行小组讨论，制定行动方案和计划。课程模型：模型一 “一利五率”控制模型模型二经营分析与改善模式课程大纲：先进企业战略管理模式先进经营管理模式一道选择题——战略型企业与机会型企业案例1：先进企业战略（持续55年增长）领导者的格局与思维——决定战略管理的方式经营管理——决定战略质量和结果先进企业战略管理的基本框架案例：先进企业战略经营与战术公司治理——战略管理的重要基石战略管理组织——战略的组织载体战略制定——过程、方法、工具战略部署——战略计划与落地5. 战略评价——战略纠偏的手段——构建企业战略管理和战略经营体系，提升组织能效，使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。先进企业战略管理五大工具案例：先进企业战略制定过程一、PEST分析——宏观环境1. 政治环境分析2. 经济环境分析3. 社会环境分的4. 技术环境（趋势）分析二、波特五力模型——行业环境分析1. 客户分析2. 供应商分析3. 对手分析4. 新进入者分析5. 技术替代风险分析三、波斯顿矩阵——产品组合分析1. 金牛产品2. 明星产品3. 问题产品4. 瘦狗产品四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析SO：发挥优势，利用机会OW：利用机会，克服弱点ST：利用优势，回避威胁WT：缩小弱点，回避威胁五、标杆分析确定标杆分析的纬度收集标杆和内部信息分析标杆对比与差距明确追赶和超越措施——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。先进企业战略部署案例：先进企业职能战略制定过程确定战略目标长期目标——基于持续经营和核心竞争力短期目标——确定战略推进节拍量化目标——对目标进行准确描述和定义拓展目标——突破性期望战略指标体系战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地确定阶段性战略指标——积小胜为大胜职能战略规划确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标确定职能战略推进的计划——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。先进企业经营管理的三大规划案例：先进企业经营管理沟通与实施一、先进企业经营规划开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标确定年度销售、市场目标编制年度产品开发规划编制年度交付能力规划、供应链与品质规划编制人力资源规划与财务预算开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划关键：确保各模块规划的适宜性、协同性签订各部门年度目标协议——部门考核依据编制年度经营计划书——日常经营工作的依据跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位二、先进企业顾客与市场规划案例：顾客与市场细分、产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理先进企业资源与过程规划案例：某公司资源策划过程1. 人力资源规划组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述人员配置——基于年度目标和预算员工绩效管理——基于岗位目标和激励员工发展——基于公司发展需要和个人需求2. 财务资源规划资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求成本管理——系统成本最优化财务风险管理——结合IT和内控，协同推进3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划技术水平评估——对标国际、国内和行业技术路径规划——明确未来五至十年的趋势技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求4. 信息和知识管理规划案例：先进企业信息化建设信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源5. 基础设施规划案例：先进企业某新基地规划与建设基于战略需求的基础设施设计设施的维护和管理设施的升级与迭代6. 组织建设规划案例：先进企业组织能力设计与建设——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。组织能力识别组织能力构建过程组织能力强化——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。先进企业的经营分析模式案例：某企业集团经营分析报告解读一、财务分析经营成果分析财务指标分析2.1三大报表分析：资产负债表、利润表、现金流量表2.2收入分析2.3利润分析2.4费用分析2.5成本分析2.6资产(周转)分析2.7应收分析2.8应付分析2.9风险分析问题分析与改善关键：与日常经营管理活动的结合二、经营分析经营评价指标体系1.1标杆分析与改善措施进度1.2顾客与市场分析1.3组织/人员效率分析1.4组织创新分析——重点创新项目进度1.5组织协同效率/流程效率分析1.6运行风险评价、分析与改善措施运行指标数据收集与分析季度、半年度、年度经营分析——对标经营预算与管理标杆纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合——公司经营管理不是领导的个人行为，而是组织组织行为，组织的经营管理能力驱动公司成长和持续经营，才能实现基业长青。第六章先进企业经营管理与能效管理方法的灵活运用案例：先进企业经营模式和体系1. 经营管理难点1.1资源配置与优化--资源利用最大化1.2需求预测与波动1.3交付过程设计与优化1.5供应链管理--产业链协同1.6质量控制--全过程质量控制，管理前置1.7成本控制--系统成本管控1.8人才管理1.9技术创新与适应：前瞻性和应变1.10客户关系管理1.11持续改进与创新--文化和机制。2. 经营管理框架2.1经营管理的主动脉—效率、成本、风险2.2经营管理（企业竞争力）的核心--效率2.2.1组织效率设计和优化组织架构构建授权管理体系建立和优化监管体系2.2.2人员效率人员效率的评价纬度人员能力设计、提升与管理激励机制2.2.3流程效率流程设计流程信息（智能化）系统建立与优化流程与授权管理体系融合流程效率的评价与优化2.2.4资产周转效率高效周转的核心价值应收账周转效率管控库存周转效率提升--0库存：来料上线，下线出货3.经营管理的载体3.1三个协同机制：研、销、产3.1.1产销协同机制3.1.2产研协同机制3.1.3产供协同机制3.2经营管理技术支撑3.1.1产品与服务的四化建设：平台化、标准化、系列化、通用化3.1.2精益化改造与升级3.1.3信息化3.1.4智能化3.4风险控制3.4.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、经营风险3.4.2三位一体风险控制模型--财务、审计、信息化3.4.3风险控制体系的构建与实施风险控制体系设计风险控制体系落地3.4.4风险控制体系的优化课堂/课后作业：结合本公司和本部门的实际情况及年度经营、工作目标，立足本岗位制定公司或部门经营分析报告和经营业绩提升方案

• 陈新江：精益体系架构搭建与实施路径: 一、课程背景：中国开始导入精益管理，至今已经有46年历史，众多企业为精益生产的落地生根做出了不懈的努力，精益管理不断与其它的管理思想和模式融合，从而推动精益管理不断升级。设计与建设有效的精益管理体系，建立精益组织文化，有效运用精益管理思想和工具，推动全员自动、自发、自觉实施精益管理并融合到日常工作中，使精益思维和精益管理成为全体员工的工作习惯是关键。精益管理可以是一个项目，也可以是一场管理改善的运动，更是迭代升级组织文化、组织行为和员工行为的工作方式，其关键在于从理解精益文化的内核，到全系统、全过程的精益管理实施。陈老师26年持续探索和实践精益管理，用8年的时间带领日本专家在中国企业共同实施精益管理，探索、挖掘在中国企业推行精益管理的方法，为企业带来全新的视角，为打造精益组织和文化和创建精益组织，提供了行之有效的路径和方法。二、课程收益：理解精益管理的内核掌握如何结合企业实际培育精益文化土壤掌握建立精益管理组织和体系的路径：六步法掌握建立精益文化的方法结合中国国情的企业实际情况，通过实战案例演绎精益组织和落地方案三、学员对象公司总裁、总经理、副总经理、生产制造副总、生产制造总监、生产经理、运营总监、运营经理、采购供应总监、品质总监以及相关职能管理人员。四、授课天数2天，12小时。五、授课方式老师讲授系统及方法，结合实战案例分析和讨论。六、课程模型模型一：精益管理体系搭建与实施模型模型二：精益计划运营管理系统七、课程大纲第一章精益管理发展历程（0.5小时）中国精益生产实践46年，在企业形成共识并进行了持续努力，许多企业的实践结果与目标存在明显的差距，有的成功实施并取得理想的成果，有的投入无产出，有的实施无结果，有的推行困难重重，有的不得不半途而废，有的前期精益生产落地，可是后期并没有持续升级和优化……这些根本的原因在哪里？探索历程：20年磨一剑发展阶段：1950——至今现有的工具和方法简介4. 精益管理推行障碍（主要问题）案例：某上市公司精益管理推行教训 4.1 资源观——可以浪费？4.2 危机意识——不必担心4.3 工匠精神——技能型人才不够尊重4.4 雇用关系——短期行为4.5 利益共同体——相互博弈，各算小账第二章精益推行模式（六步法）介绍（0.5小时）1. 理解精益管理——抓住精髓2. 搭建精益体系——整体设计3. 建立精益组织——组织保障4. 实施精益计划——分步推进，全面覆盖5. 树立精益文化——文化牵引6. 养成精益习惯——持续之以恒第三章理解精益管理精髓（1小时）1精益管理文化的形成——工业史产物2 资源观——资源秉赋催生精益管理3 传统文化与工业化结合——集体主义4 员工关系特色——企业与个人利益共同体5 供应链体系——利益渗透6 精益管理的文化内核——价值创造与共享7借鉴价值小结7.1资源管理—从严控制，精打细算7.2 利益关系——打造利益共同体7.3 工作方式——全产业链条共赢思维7.4 系统、工具、方法——把简单的事做到极致第四章搭建精益管理框架BSD（Business System Driving）（6小时）1.识别关键要素——基于企业战略2. 确定精益管理实施目标——总体目标与阶段目标3. 关键指标对标——与最优秀的水平对比（本行业、跨行业）4. 构建精益管理模块4.1 需求分析与管理——管控源头4.2 精益设计——精益前置4.3 精益计划管理——交付&运营主线4.4 精益供应链管理——外部协同4.5 精益品质管理——保驾护航4.6 精益现场管理——生产现场落地4.7 精益设施管理——设备、工装、其它设施5. 精益成果测量——基于财务核算6. 激励机制设计——基于财务成果的驱动第五章建立精益管理组织（1小时）建立精益管理专责组织——组织保障精益项目推进资格认证管理拉式生产相关职能接口精益与现行其它体系的融合外协供应商精益工作推进2. 建立制造技术支持组织—为精益制造推进提供技术保证建立生产效率技术保障——统一规划制造技术变革方向推动建立工艺标准——确定精益生产现场基础推动现场革新活动（IE、5S目视化管理、TPM）——精益管理的现场载体3.精益设施管理保障——统筹设备与效率提升设备效率统筹自动化（含非标自动化）设备建立备品备件管理平台统筹设备投资建立设备故障信息平台第六章制定/实施精益管理推行计划（1小时）案例：某公司精益管理计划实施过程确定总体目标和各模块分解阶段目标2. 确定总体任务和时间点3. 分解模块及阶段任务4.沟通并确定主基调——确定思路，选择工具、方法5.实施培训——基于精益的能力素质模型培训工具、方法6.确定局部试点范围和模式7.实施现场精益改善8．过程辅导9. 阶段成果测量与辅导10.扩大成果与推广复制第七章建设精益管理文化（0.5小时）1. 与公司战略、经营目标融合——明确精益管理价值2. 制定并沟通精益推行战略——达成共识3. 领导支持和参与——获得支持与示范效果4. 员工培训与教育——理念、工具、方法5. 精益管理显性化——与日常经营主线的融合6．精益管理成果的量化——基于财务核算与财务成果7. 文化传播——持续的行为强化第八章养成精益习惯（0.5小时）1. 精益管理组织行为持续强化——对战略和经营目标的达成提供支持2．员工精益管理行为持续强化——持续培训与激励3．精益管理与其它系统融合——精益管理与公司运营深度嵌入4. 精益管理体系与新技术融合——信息化、智能化、数字化第九章案例专题解析与研讨、学习（1小时）1.某日资电子公司精益工厂年度规划案例2.某日资汽车部件公司精益实施案例课程总结

• 陈新江：经营意识与经营管理课程大纲: 课程背景：建立有效的经营管理体系、组织系统、制度流程和健康的组织文化，使公司各个层级、部门和职能模块、岗位之间围绕目标开展工作，高效协同，使组织和个人能效不断提升，追求极致，形成与竞争对手的比较优势，进而使公司在组织效率获得绝对竞争优势，这是保持企业持续经营、立于不败之地的最核心竞争要素。陈老师在美的集团长期担任事业部运营总监，在组建照明电器事业部过程中，取得年增长800%的业绩。在担任美的健康电器经营总监期间，创造了资产回报率超过150%的记录，为两个产业走向全球第一、全球市场份额分别达到30%、20%，打下了坚实的基础。陈老师在担任珠海迈科集团副总裁期间，全面主持集团日常经营管理工作，将美的经营管理模式成功移植：在2年的时间内使集团库存、应收账降低54%；创下集团历史年度、季度和月度最高销售收入、利润记录。终结了集团销售收入和利润持续多年徘徊不前的局面，取得年度销售收入、净利润双增长30%的业绩，成为集团20年来最佳业绩记录。本课程通过陈老师在美的集团亲身经历的实战案例，进行分析、总结和提炼，让学员充分理解并结合本公司的实际情况，将美的经营模式、方法，灵活、有效地运用到实际工作中。课程收益：理解美的经营管理模式和方法。2、掌握美的人员效能管理方法，包括个人效能指标体系及考核激励模式。3、掌握美的经营规划及落地方法，季度、月度、周、日工作管理模式和方法。4、掌握美的跨职能、跨部门、多岗位的工作协同、组织与流程设计方法。5、将美的的经营管理、组织能效管理方法，结合本公司实际情况运用到工作中去。课程时间：半天3-4小时学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO等高层管理人员及中层管理人员。授课方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员分小组（要求按职能线分组，例如产品策略与营销组、研发组、财务组等）完成课堂案例分析和演练，结合公司实际进行小组讨论，制定落地方案和行动计划。课程模型：美的战略与经营管理模式课程大纲第一章美的经营管理与能效管理方法的灵活运用（3小时）案例：美的经营模式和体系1. 经营管理难点1.1资源配置与优化--资源利用最大化1.2需求预测与波动1.3交付过程设计与优化1.4成本控制--系统成本管控1.5人才管理1.6技术创新与适应——前瞻性和应变1.7客户关系管理1.8持续改进与创新--文化和机制。2. 经营管理框架2.1经营管理的主动脉—效率、成本、风险2.2经营管理（企业竞争力）的核心--效率2.2.1组织效率设计和优化组织架构构建授权管理体系建立和优化监管体系2.2.2人员效率人员效率的评价纬度人员能力设计、提升与管理激励机制2.2.3流程效率流程设计流程信息（智能化）系统建立与优化流程与授权管理体系融合流程效率的评价与优化课堂演练：小组成员对本公司的主业务流程进行分析并提交改善方案 3.经营管理技术与风控3.1经营管理技术支撑管理的四化建设：管理平台化、管理标准化、管理信息化、管理智能化3.2经营风险控制3.2.1企业风险控制内容--战略风险、财务风险、经营风险3.2.2三位一体风险控制模型--财务、审计、信息化3.2.3风险控制体系的构建与实施风险控制体系设计风险控制体系落地3.2.4风险控制体系的优化课堂演练：小组成员结合公司实际分析经营风险并提出风险防范的建议方案

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