吴永彬：基层领导力——赋能团队管理，迈向高绩效

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 34911

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适用对象

班组长、主管、储备干部、带教导师等一线团队负责人

课程介绍

【课程背景】

基层管理者还需要领导力吗？被称为“兵头将尾”、企业里面最小的官、最基层的管理者，只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导执行并完成就行了。

没错，基层管理者的首要任务做到上传下达、承上启下达、督导下属执行。然而怎样才能使基层员工自动自发遵照执行和服从管理？并且赋能员工超越绩效呢？当今社会里越来越人性化，而在企业中仅靠传统管理方式已然不足，还需要基层管理者具有很强的领导力，才能树立起个人权威，赋能团队、带领团队自动自发创造佳绩。

基层管理者是企业一切工作的落脚点，需要掌握管人、管事、管心等等多方面的能力才符合为合格的管理者。本课程以赋能激励与教练管理为核心，集合案例、方法和工具，贯穿基层管理者每日工作展开，使学员在学中记、记中练、练后有收获。

【课程收益】

1. 聚焦工作目标，学会激励团队的有效方法

2. 掌握如何快速与个体建立信任关系，高效倾听，达成深层沟通

3. 掌握让员工高成就动机的方法，更有效的落实责任，进而提升绩效

4. 通过行动学习方式，运用赋能管理的方式进行自我员工的辅导

【教学目标】

1. 能够陈述主管角色的核心定义与特征

2. 能够列举领导者的定义，并增加自我管理行为的觉察

3. 能够示范从上级任务交办到目标分解，最后到任务下达的工具应用

4. 能够处理提升员工行动力的问题，并调整使团队共识的方法

5. 能够应用沟通打造领导者的影响力，赋能团队成员

【培训时间】1天

【授课对象】班组长、主管、储备干部、带教导师等一线团队负责人

【授课方式】理论讲授、案例分析、相关测评、实战演练、互动与引导教学

【课程大纲】

导入篇：新时代下的主管角色认知

1. 中国企业发展背景给管理方式带来的变化

2. 管理角色定位

1) 主管的基本职责

2) 主管的三个定位

a）向上定位

b）横向定位

c）向下定位

3. 对于基层管理者的挑战

4. 角色认知定位的五大问题

学员互动：讨论：心中完美领导人问卷

第一讲：认知领导力，增加自我觉察

1. 认知管理与领导的区别

1）管理的定义

2）领导的定义

3）传统型管理者与领导者的区别

2. 管理者的角色偏差

1）领主

2) 代表者

3) 传声筒

4) 超人

5）老好人

3. 领导者的六种风格

4. 自我提问，自我觉察

5. 创造无限可能：心智模式

1）什么是心智模式

2）心智模式的层次

3）心智模式和行为的对应关系

学员实操：心智模式对于团队管理者在行为、语言、状态上的影响

第二讲：让工作结果更正确与高效

1. 接收上级任务

1）接收任务的七个步骤

2）和上级充分沟通的6个句式

2. 设定贴近结果的目标

1）目标制定的两个方法

a）‘七化’原则

b）一分钟目标原则

3. 向下属进行任务布置

1）重复和重做哪个伤害更大？

2）任务布置六连问

3）唤醒下属意愿的方法

学员实操：目标原则与一分钟目标练习

第三讲：赋予下属达到目标的‘行动力’

1. 行动力先于执行力

1）行动力与执行力的区别

2）‘行’的主旨

3）‘动’的主旨

4）行动与执行的冰山模型

2. 目标难达成的根因

1）缺行动，缺成效

2）不想做，不好做，做不好

3. 行动力思维

1）找回‘力’本源

2）行动力的三个核心

3）行动力T型工具

4. 行动力的个人思维

1）目标清晰

2）拉上伙伴

3）迈出第一步

5. 行动力的团队思维

1）共享真正背景

2）伙伴最大化

3）边行动，边改进

学员实操：行动力T型工具应用练习

第四讲：团队共创：赋能团队共识和达成目标的利器

1. 团队共创的定义和意义

1）统一团队的价值观

2）凝聚成员的向心力

3）解决共性问题

4）促进团队绩效提升

2. 团队共创注意事项

3. 团队共创的七大步骤

1）确定主题与内容

2）定义参与者角色

3）脑力风暴与激荡

4）结构化分类排序

5）产出核心共识方案

6）探讨分析权衡利弊

7）全员诠释并共识

学员实操：实际工作场景的管理难点（课前调研，或现场共性问题投票产生）的应用

第五讲：赋能型员工激励

1. 员工激励的定义和意义

1）激励的定义

2）影响激励的三个因素

3）激励的形成过程

4）激励的六个属性和管理重心

2. 四类员工的激励方式

1）员工的四个分类

2）四种模式的不同激励方式

3. 四种激励理论的应用

1）马斯洛需求层次

2）双因素激励理论

3）正向激励与负向激励

4）贝克哈德改变公式

4. 激励注意事项

1）公正地评价

2）奖惩决策要谨慎

3）奖惩要明确针对目标

4）不要过多强调物质奖惩

5. 打动员工内心的三类激励提问话术

1）提问——过去

2）提问——现在

3）提问——将来

学员互动：激励水平测试

学员实操：激励提问话术对话演练

6、如何激发团队的工作热情？

画饼充饥，职员不爱吃，怎么办？
掏心掏肺，职员不领情，怎么办？
设置奖项，职员不心动，怎么办？
给予奖励，认为应得的，怎么办？
先批评，还是先表扬？
关心所有人，关注的是优秀员工还是落后员工呢？

7、如何正确面对新生代员工：

联盟关系：不是“拥有”，而是“使用”
被看不起和对不起自己是两码事
要舍得给决策权——春江水暖鸭先知
WHY比HOW更重要
要能够好玩有趣——瑞雪文化、活水计划、排毒行动
要舍得给名份——高大上且时髦

第六讲：影响型沟通

1. 沟通始于倾听

1）倾听的五个过程

2）无效倾听的五个类型

3）造成无效倾听的原因

4）如何才能有效的倾听

2. 倾听和反馈的技巧

1）3F倾听法

2）二级反馈法

3. 倾听的循环步骤

1）观察情绪状态、行为动作

2）提问确认

3）共情同理

4）等待回应

学员互动：1）聆听识别与判断

2）实操：当员工抱怨时的倾听应用演练

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• 吴永彬：互联网行业团队建设与员工激励: 【课程背景】领导力大师本尼斯如此认为，个人需要依靠团队发展，管理者需要依靠团队成功，每一个人都要致力于团队的提升才会共赢。高效的团队建设，是指将肩负特殊使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期目标的持续不断的过程。团队精神是当今企业精神的重要组成部分，是不断增强企业凝聚力、竞争力的精神力量，每个组织都鼓励员工参与组织活动。作为管理者，你是否也同样在思考以下问题：——怎样才能有效带领一个团队不断创造更高的绩效？——如何才能使团队成员更好地相互包容和合作？——怎样才能使团队成员的潜力发挥出来？——如何才能加强组织的凝聚力、向心力？——如何打造有竞争力的团队？本课程将经过知识讲授、引导思考、研讨分享关于如何掌握组建一个高效团队，如何分析团队成员类型并用好团队成员，如何激励和管理团队创造高绩效。【课程模型】【课程收益】了解高绩效团队的特征，掌握团队建设的原则和方法掌握有效运行高绩效团队的多个工具，快速提升团队的凝聚力掌握高绩效团队协作与激发潜能方法，建立团队信任体系的内在逻辑学会让成员各尽其能的各项技巧来挖掘团队的潜能，让团队产出逐步提升掌握团队管理的方法、工具技巧，来实现团队的有效管控，做到井然有序学会提升团队执行力的方法、工具技巧，让团队快速运转，融为一体【培训时间】1天 / 6小时【授课对象】企事业中高层管理者、带教导师等一线团队负责人【授课方式】理论讲授、案例分析、相关测评、实战演练、互动与引导教学【课程大纲】课程导入：团队建设和员工的激励，是团队主管的主要责任小组研讨：与团队建设和激励相关，我们应该做到哪些？第一讲：何为团队？高绩效团队具有哪些特征？【理论导入】一、什么是团队？目标导向共同规范协作基础技能互补二、业务团队的三种类型搭档型团队顾问型团队虚拟/多功能型团队三、团队建设的三种类型野牛型团队螃蟹型团队大雁型团队【识别危害】四、团队建设中的五种机能障碍信任、冲突、承诺、责任、结果五、团队建设不良会产生哪些负面后果？杀伤力大——抱怨辐射面广——消极影响人际——冷漠影响协作——多疑【省悟时刻】六、团队不同时期的管理重点与管理风格第一阶段：初创形成期第二阶段：动荡摸索期第三阶段：共识期第四阶段：高效期第五阶段：衰退期小组研讨：要成为高绩效团队，须要具有哪些因素与条件？【方法技巧】七、高绩效团队的6大特征特征一：团队目标特征二：共享与赋能特征三：有效角色配置特征四：团队士气特征五：沟通与归属特征六：价值观与行为【改善计划】工具：团队建设梳理清单小组研讨：结合目前团队实际情况，梳理管控要点，形成改善计划。第二讲：如何达成团队共赢的高效管理成果【理论导入】一、激活团队的5大意识全面提升意识优胜劣汰意识瓶颈突破意识持续赶超意识创新竞争意识二、共建团队共赢的5大法则将细节做成习惯将重复做出新彩将服务做成超值将小事做成精品将进步做成惊喜【识别危害】三、体验式活动：团队建塔感受团队及团队的不同分工（不同角色）游戏进程中不同角色的对目标的推动作用思考：团队中有哪些角色？如何平衡角色间的协调？【省悟时刻】四、西游记团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙马【方法技巧】五、团队角色三大分类与9类角色1、行动型角色实干者推进者完美者2、人际型角色协调者资讯者凝聚者3、思考型角色监督者技术专家创新者3、团队角色定义角色基本欲求（恐惧、气质、行为特征）影响行为因素个性与经验现场测试：团队角色测评【改善计划】小组研讨：结合团队三大分类与9类角色，梳理各自团队中匹配度，优化共创形成改善计划。第三讲：如何赋能员工，且受员工欢迎的激励方式【理论导入】一、员工激励的定义和意义激励的定义影响激励的三个因素激励的形成过程二、三种激励理论的应用基于马斯洛需求的员工激励三阶段第一阶段：本能阶段第二阶段：外驱力阶段第三阶段：内驱力阶段双因素激励理论贝克哈德改变公式【识别危害】三、团队激励的五大误区只顾眼前利益激励过于单一激励不及时过于看重金钱激励激励与需求不匹配【省悟时刻】四、激励注意事项公正地评价奖惩决策要谨慎奖惩要明确针对目标不要过多强调物质奖惩【方法技巧】五、打动员工内心的三类激励提问话术提问——过去提问——现在提问——将来学员互动：激励水平测试学员实操：激励提问话术对话演练六、精神激励的八个精髓目标激励参与激励示范激励尊重激励荣誉激励关心激励竞争激励成就激励工具：精神激励一览表七、如何激发团队的工作热情？到底是要先批评，还是先表扬？是要关心所有人呢？还是只关注的优秀员工或落后员工呢？不要“画饼充饥”，员工会不爱吃不要“掏心掏肺”，员工会不领情不要“设置奖项”，员工会不心动不要“给予奖励”，员工会认为理所应当【改善计划】小组研讨：基于“可控、可执行”原则，我们如何优化激励模式，共创形成改善计划。

• 吴永彬：管理者打造高效执行力的五项关键能力: 【课程背景】没有执行力就没有竞争力，执行力关乎企业的生存暨及核心竞争力，再好的企业蓝图也需要逐步践行才能实现，过程中就需要所有员工都具备较高的执行能力。执行力从表面上来看只是一种操作方式，但这个表象之下却隐藏了诸多因素：企业员工是否具备执行意愿是执行力的灵魂、是否具备高效率的操作技能又是执行力的保障，而管理者的能力和技巧也对下属执行力的发挥产生着重要影响。企业需要能解决问题、并且有实效的系统执行力——有理念，有步骤，有工具，围绕管理者工作时间线进行（从任务接收，到任务成果）。本课程顺应企业管理的发展需求，针对管理者特点，结合国内企业经营管理的实际状况，从“任务共识、行动策略、纠偏落地、时间效率、复盘优化”五大执行力的关键能力给管理者提供必备的工具和方法。【课程收益】正确认识执行力及执行力不高的原因掌握提升中基层管理人员及下属的执行力的方法与路径了解高效执行力打造的五项关键修炼，掌握多种提升技巧，打造高效团队让管理者掌握有效的关键目标管理方法，聚焦精力达成目标使管理者拥有一套高效执行的能力体系，从目标设定到目标达成的多个工具【课程时间】1天，6小时/天【授课对象】各企事业单位班组长、主管、新晋经理、带教导师、储备干部等【授课方式】理论讲授、案例分析、小组研讨、实战演练、互动式教学【课程大纲】导入：案例-为什么任务没有按时完成？到底是谁得到问题和责任？一、正确认识执行力1、理解执行力的含义2、任务成果、管理目标、执行能力，三者之间的关系3、管理者提升执行力对组织的三大贡献为组织业绩担责为部门绩效担责为员工利益担责二、识别执行不力的陷阱1、不清晰，不理解2、无共识，方向错3、做事持续拖延，困于截止期限的魔咒4、任务无从下手，不加思考立即开干5、想得简单，做起来不分轻重缓急三、提升执行力的逻辑1、执行力层次：想到、说对、做到、有效2、执行力的关键在于行动力3、具备分析问题与解决问题的能力四、五项能力打造管理者的终极执行力1、任务共识2、行动策略3、纠偏落地4、时间效率5、复盘优化第一讲：明确任务，定位执行目标一、目标来源于承上启下的衔接1、承接组织战略2、解决实际的业务问题或团队管理问题3、满足各方需求二、目标设定的3大影响因素1、与目标相关的人群2、实际环境因素3、与目标达成相关的相关制度与机制三、接收上级任务六步法1、理解任务背景2、确定结果标准3、任务挑战评估4、明确任务期限5、简明阐述要点6、约定沟通机制工具：有效接收任务清单四、设定目标的五个步骤1、列出支撑因子2、确定期限及弹性说明3、假设问题和阻碍的解决方法4、保障目标实现的三个注意点工具：目标设定“七化法”五、拆解目标，细化任务颗粒度1、阶段拆分法，使大目标由多个小目标支撑2、障碍拆除法，解除障碍或绕过障碍3、清晰限定单位目标的颗粒度4、目标颗粒度从细分到执行的层次：团队级、项目级、任务列表级、子任务级、执行级5、计划周期时间的预估与调整工具表：任务行动计划表现场演练：某项实际任务做目标设定阐述，分解到任务二颗粒度。第二讲：升级行动，调动资源策略一、团队合作才能凝聚生产力1、充分发挥个体的独特优势2、协作产生战斗力3、营造良好的团队氛围4、锻造精诚合作团队二、执行前先具备集体利益思维1、完成任务=做好事情+平衡关系2、只说要做什么，不说集体性的目标3、入职不入伙，不好不行动案例：我要完成一份非常重要的文件三、执行力的源头：行动力1、任务执行顺畅的前提：协同思维、共同行动思维2、找回‘力’本源3、团队行动力的三个核心行动力的团队思维（一）：共享任务真背景行动力的团队思维（二）：目标升级赢共识行动力的团队思维（三）：伙伴协同供资源工具：行动力T型模型现场演练：运用行动力T行模型升级目标，获得更多协同者的策略与资源。第三讲：纠正过程，增强执行落地一、什么才是真正的过程纠正？二、过程纠正的基本要点1、目前现状2、所遇阻碍3、人员责任4、进展反馈5、调整纠偏6、可行性分析三、根据目标收集情报，分析现状1、评价选择各种方法2、结合方法，进行具体化3、确定更新计划4、现有资源分配与工作量评估四、过程纠正中分析突发问题三方法1、追根问底法（5Why）2、特性要因图（鱼骨图）3、结构树法（麦肯锡问题解决模式）现场演练：运用最佳资源配置分析执行中的过程纠正第四讲：用好时间，提升执行效率一、时间管理的内涵及意义1、时间管理可管理吗？我们该如何正确认知时间管理？2、时间管理的目的3、时间管理的误区4. 时间管理的本质5、职场拖延商数测验与解析6、时间对于职场人的价值：借由自我进修，提升时间价值二、提升执行效率的时间原则1、净化时间清单，识别时间2、掌握工作状态，控制时间3、管理时间、回收时间、再投资时间三、管理者效率提升的三大法宝1、高效管理四现象：管理者的重要/紧急思维2、嵌入式法则：不同任务转换过程中，把控碎片化时间3、多线程法则：展现个人能力的最大化价值转换现场演练：把现有任务和工作做高效时间管理规划工具：四象限法则、瑞士奶酪时间管理法第五讲：做好复盘，持续执行能力一、执行结果复盘，开启正向循环1、什么是复盘？2、为什么要复盘？3、复盘的常见误解二、复盘的六个步骤1、回顾目标2、叙述过程3、评估结果4、分析原因5、推演规律6、形成文档三、复盘小工具1、GRAI复盘四步法回顾目标，不忘初心评估策略，聚焦重心反思过程，死磕不足总结规律，不断复制2、KISS快速复盘法做得好，以后继续保持准备不充分，后续改进有想法但没做，以后开始实行对目标与过程不利，未来坚决停止现场演练：运用复盘工具，对已完成的任务做复盘。

• 吴永彬：管理跃迁——从优秀管理者到卓越领导者: 课程收益：1）以结果导向赋能员工，直接解决绩效问题，增强组织绩效2）快速复制和培养企业的各级人才，实现组织的核心竞争力3）帮助管理者实现从自我认知、找到瓶颈到突破绽放4）激发管理者充满激情、斗志并敢于担纲5）西方管理理论及观点，让遇到复杂问题的管理者实践应用6）转变管理思维，真正激发员工觉醒性与责任感7）升级管理认知，唤起管理者的管理潜能8）掌握教练领导力的核心技能，熟练运用教练式管理的有效工具9）支持管理者觉察能力，掌握教练式倾听、提问、反馈及指导的具体方法10）激发下属的工作意愿和解决问题的能力，让管理者摆脱“背猴子”困扰；11）提升个人领导力，成为高价值的教练型管理者，达成职业生涯发展目标；学员对象：基层管理者、中层管理者、储备干部、新经理、主管等课程时间：标准版2天（6小时/天）课程导入：1、时代特性对管理者的挑战：从VUCA到BANI、RUPT2、数字化时代对组织管理与领导力的挑战1）不同时代管理的特征2）打造生态型组织，让组织更高效，员工执行工作更满意3、管理层的四大角色定位1）维护组织战略落地2）不偏离绩效目标导向3）持续打造团队战斗力4）坚持合理激发团队关键人才发展第一部分：优秀管理者篇一、如何让上级任务和下属结果保持一致（目标管理基础）1、什么是目标管理？1）目标的定义2）目标五个基本要素2、设定目标的五个步骤1）理解目标：结构目标关键词2）设定目标：七个原则3）假设问题和阻碍的解决方法4）列出支撑因子5）确定期限及弹性说明3、目标逐级承接分解：DOAM工具工具应用D：Direction行动方向O：Objective目标A：Action行动计划M：Measure衡量标准演练：现场活动演练4、目标连接结果：OGSMT工具应用O：Objective目的G：Goal目标S：Strategy策略M：Measurement衡量标准T：Tactics行动与略略演练：现场活动演练5、目标分解的三个到位1）对上理解到位接收上级任务并领会意图的步骤2）上下沟通到位向下不知任务的步骤计划管理的6W3H工具运用3）员工参与到位提升员工目标感和主观能动性的技巧头脑风暴达成目标的所有障碍评估三大的障碍与应对策略6、目标达成关键因素分析：力场分析法1）描述当前状态2）描述期望状态3）如果不采取行动的后果4）期望状态发展的驱动力5）期望状态发展的制约力二、如何构建组织内协作平衡（求同存异定成败）1、解决冲突，是展现危机管理的领导能力2、冲突的三种原因1）未换位思考2）信息闭塞3）资源有限4）都想做到最好3、冲突处理的五种方式1）暂时回避问题2）包容“你-我-他”3）突出竞争意识4）适当性的妥协5）升级为共同目标的协同4、处理冲突的沟通流程1）表达合作诚意2）倾听对方意见3）归纳共同点4）针对不同点表达意见三、如何让管理效能发挥更大优势（管理沟通）1、关于沟通的概念1）沟+通，才能顺畅：沟是动作，通是结果2）沟通的三大要素：表达--倾听--反馈3）沟通的冰山理论2、视频案例：紧急报案1）表达的主要问题有哪些2）反馈的主要问题有哪些3、对上沟通的结构性汇报1）结论先行2）上下对应3）分类清楚4）排序逻辑4、对下沟通的工作指导1）多给方向，少给方法2）多给原则，少给道理3）多给引导，少给答案第二部分：卓越领导力篇课程导入：1、领导者的四大角色：1）榜样——以身作则，勇往直前2）探路者——探索怎样的业务（产品+服务）能满足客户需求3）组合者——以业务为出发点，保证内部系统正确运转4）授能者——为了达成既定目标，如何培养团队能力和激发意愿2、领导力提升的五大步骤1）挖掘你的优势2）要学会暂停3）锻造信任感4）提出明智的问题5）保留时间来充电3、领导力的核心状态1）领导力的核心状态：信任的力量，创建信任文化2）破坏信任的两大因素：偏见与评判3）带着好奇去发现潜能4、管理者向领导者的三大转变转变一：从“我告诉你”到“你来尝试探索”转变二：从“管事理事”到“领导人”转变三：从“蛮牛管理”到“雁阵领导”案例：《请叫我总监》片段一、教练领导力1、教练的角色：南针、镜子、引导者、催化剂2、教练型领导的三大基本原则1）支持（Support）2）鼓励（Encourage）3）问责（Accountability）工具：SEA运用3、教练理论的核心：ABC理论（事件、信念、结果）教练关系的建立：信任、欣赏、尊重、好奇教练赋能的效果评估: 人有成长、事有结果4、教练的三项核心能力之一：倾听1）深度理解的聆听2）聆听的三种模式个人化自动式聆听关闭评判的聚焦聆听全方面聆听3）聆听的四个层次事实 — 情绪 — 需求 — 未来4）聆听层次练习实战练习：我心目中的英雄5）聆听的三个步骤（3R模型）接收 — 回应 — 确认6）阻碍倾听的行为：建议、安慰、批判、询问演练：深度倾听的实践演练5、教练的三项核心能力之二：提问1）有力提问：启发思考的技术2）有力提问的定义3）有力提问的3多3少4）有力提问的技术开放式的发问如何式的发问未来式的发问假如式的发问刻度尺式发问5）5W2H七问工作分析法演练：有力提问的实践演练6、教练的三项核心能力之三：反馈1）积极性反馈强化下属的正向行为2）发展性反馈纠正下属的错误行为3）积极性反馈BIA模型4）发展性反馈BID模型视频案例：反馈方式与练习演练：两种反馈方式分组演练7、教练式辅导的流程1）第一步：聚焦目标，开启辅导设定辅导目标的8个关键要素聚焦目标的有效对话架构聚焦目标示范案例与演练2）第二步：厘清现状，资源创造厘清现状3个关键点厘清现状的有效对话架构厘清现状示范案例与演练3）第三步：探索行动，扩大思考什么才是正确并可行的行动计划引导行动的3步技巧探索行动计划的有效对话架构探索行动计划示范案例与演练4）第四步：强化意愿，推动成果强化意愿的有利之处强化意愿的3个属性强化意愿的有效对话架构强化意愿示范案例与演练二、赋能激励领导力1、员工激励的定义和意义1）激励的定义2）影响激励的三个因素3）激励的形成过程4）激励的六个属性和管理重心2、激励为什么不奏效1）员工工作能力与工作强度的限制2）激励的标准欠佳，达不到激励目的3）过于单一的激励方式案例：经典案例---西游记中唐僧如何激励下属3、四种激励理论的应用1）马斯洛需求层次2）双因素激励理论3）正向激励与负向激励4）盖洛普Q12在团队中的运用5）贝克哈德改变公式4、正确认识有效的激励1）基于人性的激励2）基于内容的激励3）基于过程管理的激励4）基于员工行为修正的激励5、正确的激励方法1）管理者自我以身作则2）具有目标感的激励3）出于真实情感的激励4）团队文化的激励5）良性与友谊为前提的竞争激励6）设定员工参与并认可的机制激励7）帮助员工持续成长的激励工具：有效激励清单与工具表三、授权领导力1、为什么授权1）组织成长2）下属成就3）自我发展2、授权的五大意义1）提高团队中关键成员的工作积极性和责任心2）提升管理者自身的工作效益3）强化对下属的信任，等同于激励4）达成各方能力优势的互补3、授权的前提1）前提一：真心欣赏2）欣赏的力量3）表达感激欣赏的原则4）HAPPS原则互动：“说出卓越性”的游戏4、授权的七个步骤1）选哪些事要授权那些人能授权什么时候适合授权授权到什么程度工具模型：情景式领导力2）讲说明背景说清结果说到责任问详方式3）给给予哪些支持给予哪些权力给予哪些帮助4）看过程管控即时反馈即时止损5）防防止猴子回到你身上防止过程不可控，让结果更不可控6）查授权不授责掌握工作的进展让下属感知你的重视程度7）评及时给予评价及时给与反馈及时事后复盘课程总结：1）KISS模型促落地2）531行动计划注：本课程配置20个情境案例，现场讨论、分析、点评、讲解（可自由选择，一天课程选取3-4个，2天课程选7-9个，课程中穿插进行）1、同中变下属，你该怎么管理？2、任务越来越多，项项都重要，你怎么办？3、帮助下属进步，他却总是不愿意改变，怎么办？4、时间总是不够用，精疲力竭，怎么办？5、面对团队中的冲突，如何掌控？6、员工忙忙碌碌，团队效率低下，该如何破局？7、下属不担责，凡事都向你请示汇报，怎么办？8、下属不敢或不愿意接“挑战性任务”，该如何委派？9、刚接手团队，还要快速出绩效，该怎么做？10、怎么避免在面试中优秀人才在进入岗位后表现大失所望？11、两位业绩优异的骨干，提拔到新岗位后绩效却不如从前，怎么办？12、团队能人不少，却业绩平平，怎么破局？13、下属简单的工作常出错，艰难的工作直接搁浅，怎么办？14、下属犯了错，却总是找理由，该怎么办？15、员工敬业度低，真的只是责任心问题吗？16、缺钱少粮，该如何做激励？17、佛系老员工能否被激活？18、如何把“认可型激励”用到恰到好处？19、新接手的团队士气低落，如何激发团队的凝聚力？20、面对新老员工融合的代际冲突，该如何协调？

吴永彬：基层领导力——赋能团队管理，迈向高绩效

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