【课程背景】
作为一名高效能的管理者,最重要的工作就充分发挥下属的能动性和积极性,用好下属的优势特长,这其中最关键的是做好下属的培养(辅导)、授权和激励。
部分管理者存在“培育方法不足,工具欠缺”的困惑需尽快学习和掌握部属培育的先进管理思想、方法、工具和技巧,以便提升个体与部门绩效。
许多管理者都希望在公司实施有效的激励,来提高员工工作的积极性,从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看,激励也是一种投资,投资的回报便是工作效率的提高;
本课程是成熟的管理实用技能类课程,课程注重方法和步骤的输出,以及现场的练习与固化,综合运用案例、讨论、演练、练习等方式,浅入深出。帮助管理者找到科学、合理的方法,对下属进行培养、激励和授权。
【课程目标】
● 明确管理者在下属培养、激励与授权过程中的角色,掌握培养员工的技能和方法;
● 掌握用OJT四步法工具来实施有效的工作指导与辅导,有效提升管理者的辅导技巧;
● 掌握教练式的GROW方法有效的引导下属突破和成长;
● 使学员掌握激励的正确概念、完整理论与技术、具体方法和技巧;提高激励能力;
● 使学员懂得如何做好授权工作;
● 通过演练,循序渐进的掌握培养下属、激励下属、有效授权的技能及应用,助力企业与员工实现双赢,提升团队整体效能
【课程特色】
一、情感型教学,授课时情绪饱满,慷慨激昂,扣人心弦,给人以震撼的力量,引起学生强烈的共鸣。语言生动形象,机智诙谐,妙语连珠。
二、使用生动的比喻,画龙点睛,给学员在轻松,愉快的笑声中获得启迪。
三、授课深入浅出,将多年的新媒体经验融合于课程内容当中,授课内容切中要害,可操作性强。
【课程时间】1天,6小时/天
【课程对象】适合企业储备干部,基层/中层管理人员
【课程大纲】
第一部分:管理者的角色定位
一、管理者现状调查
1. 请用一个字来形容管理者的现状
2. 不懂带团队就自己干到死,还没人为你唱赞歌
二、管理能力的自我评估
1. 管理者的正确思维模式:我是一切的根源
1)行有不得,反求诸己
2. 优秀管理者应该具备的6种能力
工具使用:创建自己的管理日历
互动:现场与其他组的同学交流自己的优势与劣势
三、导入主题——做教练式管理者
1. 一切借有方法,凡事都有套路
1)有效的辅导
2)高效的授权
3)高效的激励
第二部分:为什么要培养与辅导下属
一、培养与辅导下属是管理者首要任务
讨论:何谓部属培育?你花了多少精力进行部属培育?
1、管理者是通过他人做事达成企业或组织的绩效目标。
2、下属培养与辅导的误区
误区一:没有时间
误区二:自己做比较快
误区三:教会徒弟饿死师父
误区四:死活都教不会
误区五:都是培训部门的事
3、 为什么要培育部属
1.主管的职责是教员工成为钓鱼高手
2.找人才不如留人才,留人才不如造人才
3.在人身上投资总能得到高效的回报
4.造就人才可以使其分担自己的重任
5.成功领导的意义,充分利用下属资源
组内讨论:我过去培养下属的成功经验(案例说明)
4、基于本部门任务情境(布置工作)的人才盘点
1.维度:能力维度、意愿维度
2.工具:部门人才盘点地图
小组实操:制作本部门人才地图
3.不同的下属,不同的应对
D1——初学者:能力差,状态好:指导
D2——初做者:能力差,状态差:教导
D3——有经验者:能力不错,状态偶尔会波动:引导
D4——熟手:能力强,状态好:授权
研讨案例:自愿与不自愿
5、辅导下属四步骤法
第一步:营造信任的氛围
第二步:确定辅导目标
第三步:传授工作——有步骤的展开
注意:明确强调要点,耐心指导并说明要点理由
A.讲解(Explanation):说给他听
B.经验(Experience): 做给他看
C.练习(Exercise): 让他们做
D.发表意见(Expression):指出对错
E.尊重(Esteem) : 提出期望
6、分层级辅导
层级 1:初阶员工——讲案例、做示范
层级 2:中阶员工——提问题、谈经验
层级 3:中高阶员工——给机会、当教练
层级 4:高阶员工——明定位、说期望
工具:GROW模型
7、布置工作
如何给下属布置工作
1.让员工无法偷懒的六步法
A.责任到人
B.限定时间
C.明确标准
D.确定任务
E.监督跟进
F. 验收考察
研讨案例:没说清楚还是没问明白
2.员工目标制定的“一二三法则”
一原则:“好地种好粮”
二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”
三重要
把“抓手”找出来的过程
持续迭代的过程
责任传递
第三部分:如何做好工作汇报及总结
1、什么是汇报
1)汇报的定义
2)汇报的分类
2、Why 为什么要汇报?
1)及时汇报
2)汇报是一种义务
3)小事也要汇报
2、Who 该向谁汇报?
1)汇报的优先者:直接上级
2)对指示的回应
3、When 需要报告的时机
1)开始时报计划
2)进展中报状态
3)得到信息
4)出了问题报情况
5)需要变更报应对
6)结束任务报结果
4、What 汇报报什么?
1)计划和想法
2)过程汇报
3)汇报变化
4)不自作主张
5、Where 汇报的重点在哪儿?
1)结论先行
2)应对关心点
3)细节在哪里
6、Which 用什么模式去汇报?
1)面谈
2)运用T.P.O.
l视频:工作汇报
l研讨案例:向董事长做工作汇报
第四部分:有效授权
1.授权的基本认知
授权的定义:授权(empowerment)是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权,以达到组织目标的过程。
2.为什么要授权
l聚焦重点
l员工参与
l决策质量
l培养员工
l员工信任
3.为什么不愿意授权
l认为员工缺少相应的能力
l认为员工不应该参与决策
l对自己不清楚的事情产生恐惧
l不愿与员工分享责任
l认为员工不愿去承担更大的责任
l喜欢将自己的时间全花在工作上
4.授权的原则
l授权要完整
l职责和去哪里相符
l授权要有层次
l给予适当协助
l避免逆授权
l授权要有控制
5.授权的流程
l选定授权项目
l选择合适的人选
l向被授权人解释授权项目
l让被授权人列出计划
l谈论监控方法和监控点
l授权监控
l研讨案例:升职后,我终于累到了
l研讨案例:一个烟灰缸惹的祸
第五部分:高效激励
一、讨论:企业为什么要重视员工的激励?
1、现代管理者的新难题
2、管理者常见的激励认识误区
二、激励的一般原理
1、马斯洛的需要层次理论
2、 几种激励理论解析
3、 激励理论在工作中的应用
A.员工的动机与激励原理
●需求
●目标
●障碍
●工作动机与激励
B.掌握员工需求
●吃--生存
●忙--价值
●玩--精神
C.非物质激励
●榜样激励
●目标激励
●授权激励
●尊重激励
●沟通激励
●信任激励
●赞美激励
●情感激励
●竞争激励
●文化激励
●宽容激励
4、基于不同风格的激励方式和授权方式
l问题1:培育技巧与培育模式哪个重要?
l问题2:授权方式与授权模式哪个重要?
l性格:外与内
l思维:感性、理性
lD型风格的激励建议:洗耳恭听
lI型风格的激励建议:适可而止
lS型风格的激励建议:坦率直言
lC型风格的激励建议:允许意外
lD型下属的授权建议:多授权、多信任
lI型下属的授权建议:多赞美、多标准
lS型下属的授权建议:先生活、后工作
lC型下属的授权建议:讲事实、讲数据
l不同风格的培育、授权逻辑:事实-观点-感受-需求-请求
l练习:团队演练
l研讨案例:自愿不自愿
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