【课程背景】
作为一名高效能的管理者，最重要的工作就充分发挥下属的能动性和积极性，用好下属的优势特长，这其中最关键的是做好下属的培养（辅导）、授权和激励。
部分管理者存在“培育方法不足，工具欠缺”的困惑需尽快学习和掌握部属培育的先进管理思想、方法、工具和技巧，以便提升个体与部门绩效。
许多管理者都希望在公司实施有效的激励，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高；
本课程是成熟的管理实用技能类课程，课程注重方法和步骤的输出，以及现场的练习与固化，综合运用案例、讨论、演练、练习等方式，浅入深出。帮助管理者找到科学、合理的方法，对下属进行培养、激励和授权。
【课程目标】
● 明确管理者在下属培养、激励与授权过程中的角色，掌握培养员工的技能和方法；
● 掌握用OJT四步法工具来实施有效的工作指导与辅导，有效提升管理者的辅导技巧；
● 掌握教练式的GROW方法有效的引导下属突破和成长；
● 使学员掌握激励的正确概念、完整理论与技术、具体方法和技巧；提高激励能力；
● 使学员懂得如何做好授权工作；
● 通过演练，循序渐进的掌握培养下属、激励下属、有效授权的技能及应用，助力企业与员工实现双赢，提升团队整体效能
【课程特色】
一、情感型教学，授课时情绪饱满，慷慨激昂，扣人心弦，给人以震撼的力量，引起学生强烈的共鸣。语言生动形象，机智诙谐，妙语连珠。
二、使用生动的比喻，画龙点睛，给学员在轻松，愉快的笑声中获得启迪。
三、授课深入浅出，将多年的新媒体经验融合于课程内容当中，授课内容切中要害，可操作性强。
【课程时间】1天，6小时/天
【课程对象】适合企业储备干部，基层/中层管理人员
【课程大纲】
第一部分：管理者的角色定位
一、管理者现状调查
1. 请用一个字来形容管理者的现状
2. 不懂带团队就自己干到死，还没人为你唱赞歌
二、管理能力的自我评估
1. 管理者的正确思维模式：我是一切的根源
1）行有不得，反求诸己
2. 优秀管理者应该具备的6种能力
工具使用：创建自己的管理日历
互动：现场与其他组的同学交流自己的优势与劣势
三、导入主题——做教练式管理者
1. 一切借有方法，凡事都有套路
1）有效的辅导
2）高效的授权
3）高效的激励
第二部分：为什么要培养与辅导下属
一、培养与辅导下属是管理者首要任务
讨论：何谓部属培育？你花了多少精力进行部属培育？
1、管理者是通过他人做事达成企业或组织的绩效目标。
2、下属培养与辅导的误区
误区一：没有时间
误区二：自己做比较快
误区三：教会徒弟饿死师父
误区四：死活都教不会
误区五：都是培训部门的事
3、 为什么要培育部属
1.主管的职责是教员工成为钓鱼高手
2.找人才不如留人才，留人才不如造人才
3.在人身上投资总能得到高效的回报
4.造就人才可以使其分担自己的重任
5.成功领导的意义，充分利用下属资源
组内讨论：我过去培养下属的成功经验（案例说明）
4、基于本部门任务情境（布置工作）的人才盘点
1.维度：能力维度、意愿维度
2.工具：部门人才盘点地图
小组实操：制作本部门人才地图
3.不同的下属，不同的应对
D1——初学者：能力差，状态好：指导
D2——初做者：能力差，状态差：教导
D3——有经验者：能力不错，状态偶尔会波动：引导
D4——熟手：能力强，状态好：授权
研讨案例：自愿与不自愿
5、辅导下属四步骤法
第一步：营造信任的氛围
第二步：确定辅导目标
第三步：传授工作——有步骤的展开
注意：明确强调要点，耐心指导并说明要点理由
A.讲解（Explanation）：说给他听
B.经验（Experience）： 做给他看
C.练习（Exercise）： 让他们做
D.发表意见（Expression）：指出对错
E.尊重（Esteem） ： 提出期望
6、分层级辅导
层级 1：初阶员工——讲案例、做示范
层级 2：中阶员工——提问题、谈经验
层级 3：中高阶员工——给机会、当教练
层级 4：高阶员工——明定位、说期望
工具：GROW模型
7、布置工作
如何给下属布置工作
1.让员工无法偷懒的六步法
A.责任到人
B.限定时间
C.明确标准
D.确定任务
E.监督跟进
F. 验收考察
研讨案例：没说清楚还是没问明白
2.员工目标制定的“一二三法则”
一原则:“好地种好粮”
二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”
三重要
把“抓手”找出来的过程
持续迭代的过程
责任传递
第三部分：如何做好工作汇报及总结
1、什么是汇报
1）汇报的定义
2）汇报的分类
2、Why 为什么要汇报？
1）及时汇报
2）汇报是一种义务
3）小事也要汇报
2、Who 该向谁汇报？
1）汇报的优先者：直接上级
2）对指示的回应
3、When 需要报告的时机
1）开始时报计划
2）进展中报状态
3）得到信息
4）出了问题报情况
5）需要变更报应对
6）结束任务报结果
4、What 汇报报什么？
1）计划和想法
2）过程汇报
3）汇报变化
4）不自作主张
5、Where 汇报的重点在哪儿？
1）结论先行
2）应对关心点
3）细节在哪里
6、Which 用什么模式去汇报？
1）面谈
2）运用T.P.O.
l视频：工作汇报
l研讨案例：向董事长做工作汇报
第四部分：有效授权
1.授权的基本认知
授权的定义：授权（empowerment）是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。
2.为什么要授权
l聚焦重点
l员工参与
l决策质量
l培养员工
l员工信任
3.为什么不愿意授权
l认为员工缺少相应的能力
l认为员工不应该参与决策
l对自己不清楚的事情产生恐惧
l不愿与员工分享责任
l认为员工不愿去承担更大的责任
l喜欢将自己的时间全花在工作上
4.授权的原则
l授权要完整
l职责和去哪里相符
l授权要有层次
l给予适当协助
l避免逆授权
l授权要有控制
5.授权的流程
l选定授权项目
l选择合适的人选
l向被授权人解释授权项目
l让被授权人列出计划
l谈论监控方法和监控点
l授权监控
l研讨案例：升职后，我终于累到了
l研讨案例：一个烟灰缸惹的祸
第五部分：高效激励
一、讨论：企业为什么要重视员工的激励？
1、现代管理者的新难题
2、管理者常见的激励认识误区
二、激励的一般原理
1、马斯洛的需要层次理论
2、 几种激励理论解析
3、 激励理论在工作中的应用
A.员工的动机与激励原理
●需求
●目标
●障碍
●工作动机与激励
B.掌握员工需求
●吃--生存
●忙--价值
●玩--精神
C.非物质激励
●榜样激励
●目标激励
●授权激励
●尊重激励
●沟通激励
●信任激励
●赞美激励
●情感激励
●竞争激励
●文化激励
●宽容激励
4、基于不同风格的激励方式和授权方式
l问题1：培育技巧与培育模式哪个重要？
l问题2：授权方式与授权模式哪个重要？
l性格：外与内
l思维：感性、理性
lD型风格的激励建议：洗耳恭听
lI型风格的激励建议：适可而止
lS型风格的激励建议：坦率直言
lC型风格的激励建议：允许意外
lD型下属的授权建议：多授权、多信任
lI型下属的授权建议：多赞美、多标准
lS型下属的授权建议：先生活、后工作
lC型下属的授权建议：讲事实、讲数据
l不同风格的培育、授权逻辑：事实-观点-感受-需求-请求
l练习：团队演练
l研讨案例：自愿不自愿
课程复盘
张红领