张红领:高效能教练式管理者——下属的辅导、授权与激励

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 员工激励

课程编号 : 34940

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适用对象

适合企业储备干部,基层/中层管理人员

课程介绍

【课程背景】

作为一名高效能的管理者,最重要的工作就充分发挥下属的能动性和积极性,用好下属的优势特长,这其中最关键的是做好下属的培养(辅导)、授权和激励。

    部分管理者存在“培育方法不足,工具欠缺”的困惑需尽快学习和掌握部属培育的先进管理思想、方法、工具和技巧,以便提升个体与部门绩效。

许多管理者都希望在公司实施有效的激励,来提高员工工作的积极性,从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看,激励也是一种投资,投资的回报便是工作效率的提高;

本课程是成熟的管理实用技能类课程,课程注重方法和步骤的输出,以及现场的练习与固化,综合运用案例、讨论、演练、练习等方式,浅入深出。帮助管理者找到科学、合理的方法,对下属进行培养、激励和授权。

【课程目标】

● 明确管理者在下属培养、激励与授权过程中的角色,掌握培养员工的技能和方法;

● 掌握用OJT四步法工具来实施有效的工作指导与辅导,有效提升管理者的辅导技巧;

● 掌握教练式的GROW方法有效的引导下属突破和成长;

● 使学员掌握激励的正确概念、完整理论与技术、具体方法和技巧;提高激励能力;

● 使学员懂得如何做好授权工作;

● 通过演练,循序渐进的掌握培养下属、激励下属、有效授权的技能及应用,助力企业与员工实现双赢,提升团队整体效能

【课程特色】

一、情感型教学,授课时情绪饱满,慷慨激昂,扣人心弦,给人以震撼的力量,引起学生强烈的共鸣。语言生动形象,机智诙谐,妙语连珠。

二、使用生动的比喻,画龙点睛,给学员在轻松,愉快的笑声中获得启迪。

三、授课深入浅出,将多年的新媒体经验融合于课程内容当中,授课内容切中要害,可操作性强。

【课程时间】1天,6小时/天

【课程对象】适合企业储备干部,基层/中层管理人员

【课程大纲】

第一部分:管理者的角色定位

一、管理者现状调查

1. 请用一个字来形容管理者的现状

2. 不懂带团队就自己干到死,还没人为你唱赞歌

二、管理能力的自我评估

1. 管理者的正确思维模式:我是一切的根源

1)行有不得,反求诸己

2. 优秀管理者应该具备的6种能力

工具使用:创建自己的管理日历

互动:现场与其他组的同学交流自己的优势与劣势

三、导入主题——做教练式管理者

1. 一切借有方法,凡事都有套路

1)有效的辅导

2)高效的授权

3)高效的激励

第二部分:为什么要培养与辅导下属

一、培养与辅导下属是管理者首要任务

讨论:何谓部属培育?你花了多少精力进行部属培育?

1、管理者是通过他人做事达成企业或组织的绩效目标。

2、下属培养与辅导的误区

误区一:没有时间

误区二:自己做比较快

误区三:教会徒弟饿死师父

误区四:死活都教不会

误区五:都是培训部门的事

3、 为什么要培育部属

1.主管的职责是教员工成为钓鱼高手

2.找人才不如留人才,留人才不如造人才

3.在人身上投资总能得到高效的回报

4.造就人才可以使其分担自己的重任

5.成功领导的意义,充分利用下属资源

组内讨论:我过去培养下属的成功经验(案例说明)

4、基于本部门任务情境(布置工作)的人才盘点

1.维度:能力维度、意愿维度

2.工具:部门人才盘点地图

小组实操:制作本部门人才地图

3.不同的下属,不同的应对

 D1——初学者:能力差,状态好:指导

 D2——初做者:能力差,状态差:教导

 D3——有经验者:能力不错,状态偶尔会波动:引导

 D4——熟手:能力强,状态好:授权

研讨案例:自愿与不自愿

5、辅导下属四步骤法

第一步:营造信任的氛围

第二步:确定辅导目标

第三步:传授工作——有步骤的展开

注意:明确强调要点,耐心指导并说明要点理由

A.讲解(Explanation):说给他听

B.经验(Experience): 做给他看

C.练习(Exercise):    让他们做

D.发表意见(Expression):指出对错

E.尊重(Esteem) :  提出期望   

6、分层级辅导

层级 1:初阶员工——讲案例、做示范

层级 2:中阶员工——提问题、谈经验

层级 3:中高阶员工——给机会、当教练

层级 4:高阶员工——明定位、说期望

工具:GROW模型

7、布置工作

如何给下属布置工作

1.让员工无法偷懒的六步法

A.责任到人

B.限定时间

C.明确标准

D.确定任务

E.监督跟进

F.   验收考察

研讨案例:没说清楚还是没问明白

2.员工目标制定的“一二三法则”

一原则:“好地种好粮”

二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”

三重要

把“抓手”找出来的过程

持续迭代的过程

责任传递

第三部分:如何做好工作汇报及总结

1、什么是汇报

1)汇报的定义

2)汇报的分类

2、Why    为什么要汇报?

1)及时汇报

2)汇报是一种义务

3)小事也要汇报

2、Who    该向谁汇报?       

1)汇报的优先者:直接上级

2)对指示的回应

3、When   需要报告的时机 

1)开始时报计划

2)进展中报状态

3)得到信息

4)出了问题报情况

5)需要变更报应对

6)结束任务报结果

4、What   汇报报什么?

1)计划和想法

2)过程汇报

3)汇报变化

4)不自作主张

5、Where  汇报的重点在哪儿?

1)结论先行

2)应对关心点

3)细节在哪里

6、Which  用什么模式去汇报?

1)面谈

2)运用T.P.O.

l视频:工作汇报

l研讨案例:向董事长做工作汇报

第四部分:有效授权

1.授权的基本认知

  授权的定义:授权(empowerment)是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权,以达到组织目标的过程。

2.为什么要授权

l聚焦重点

l员工参与

l决策质量

l培养员工

l员工信任

3.为什么不愿意授权

l认为员工缺少相应的能力

l认为员工不应该参与决策

l对自己不清楚的事情产生恐惧

l不愿与员工分享责任

l认为员工不愿去承担更大的责任

l喜欢将自己的时间全花在工作上

4.授权的原则

l授权要完整

l职责和去哪里相符

l授权要有层次

l给予适当协助

l避免逆授权

l授权要有控制

5.授权的流程

l选定授权项目

l选择合适的人选

l向被授权人解释授权项目

l让被授权人列出计划

l谈论监控方法和监控点

l授权监控

l研讨案例:升职后,我终于累到了

l研讨案例:一个烟灰缸惹的祸

第五部分:高效激励

一、讨论:企业为什么要重视员工的激励?

1、现代管理者的新难题

2、管理者常见的激励认识误区

二、激励的一般原理

1、马斯洛的需要层次理论

2、 几种激励理论解析

3、 激励理论在工作中的应用

A.员工的动机与激励原理

●需求

●目标

●障碍

●工作动机与激励

B.掌握员工需求

●吃--生存

●忙--价值

●玩--精神

C.非物质激励

●榜样激励

●目标激励

●授权激励

●尊重激励

●沟通激励

●信任激励

●赞美激励

●情感激励

●竞争激励

●文化激励

●宽容激励

4、基于不同风格的激励方式和授权方式

l问题1:培育技巧与培育模式哪个重要?

l问题2:授权方式与授权模式哪个重要?

l性格:外与内

l思维:感性、理性

lD型风格的激励建议:洗耳恭听

lI型风格的激励建议:适可而止

lS型风格的激励建议:坦率直言

lC型风格的激励建议:允许意外

lD型下属的授权建议:多授权、多信任

lI型下属的授权建议:多赞美、多标准

lS型下属的授权建议:先生活、后工作

lC型下属的授权建议:讲事实、讲数据

l不同风格的培育、授权逻辑:事实-观点-感受-需求-请求

l练习:团队演练

l研讨案例:自愿不自愿

课程复盘

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