【课程背景】
当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。领导者扮演着不同的角色，今天的领导者更像是教练、合作伙伴或导师，指导和支持员工工作，而不是简单地命令或分配任务。
在领导者管理中，通过根据情景不同，对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长、解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理以及计划执行的能力，强化团队建设与管理能力。
同时，组织中大量工作都通过向下沟通与指导来有效推进，绩效反馈与辅导是绩效管理体系极为重要的一环，绩效反馈并不只是当员工拿出工作结果后在与之进行，而是围绕员工整个工作过程中，在绩效过程形成前、形成中和形成后分别作为切入点来推动员工绩效水平，需要认识到绩效反馈与绩效辅导的重要性。
本课程帮助管理者理解管理与领导的角色定位、有效制定与成果高度关联的目标、识别不同员工状态与管理应用、运用有效教练辅导方式组合运用向下管理沟通能力，提升管理者自身管理技能与领导力，提升组织效能和竞争力。
【课程收益】
【培训时间】1天，6小时/天
【课课对象】青年人才、团队骨干、储备干部、主管、经理、带教导师等管理人员
【授课方式】理论讲授、案例分析、领导力测评、实战演练、互动与引导教学
【课程大纲】
导入：提升管理认知
一、开场活动：我们的目标是XXX（体验式导入）
二、从企业经营到落实管理的“4554”
1、组织发展的4个“发展阶段”
2、企业管理的5类“管理核心”
3、管理者要清晰的5项“管理细节”
4、领导者要提升的5大“认知法则”
三、管理者最重要的三个工作
1、事：界定和布置工作
2、人：建立人际关系
3、培养：提高下属胜任能力
创造成果五段论：定位-目标-计划-路径-纠偏
第一讲：从“管理角色”到“领导认知”
一、职业经理人的双重身份定位
1、管理者常见的6个角色错位
二、领导者的“双定位”
1、功能定位
2、角色定位
三、优秀管理者=管理+领导
1、区分职位权力与个人权力的（工具图）
2、员工、管理者、领导者，三者角色差异
3、员工绩效管控逻辑图（认知图）
案例：【情境案例】员工“当一天和尚撞一天钟”如何激励？
工具：“冲出迷失”三环模型应用
第二讲：如何设定恰当目标，来推动高效执行？
小任务游戏——目标感
一、目标的重要性
1、没有目标难有收获
2、焕发激情激发潜力
3、结果导向少走弯路
4、目标是管理的基本出发点
二、认知目标管理
1、目标的定义
2、目标五个基本要素
3、保障目标实现的三个注意点
三、设定目标的四个步骤（SMART原则升级）
理解目标：结构目标关键词
设定目标：设定目标“七化原则”
假设阻碍：阻碍及解决方法
落地关键：终点、对象、策略
小组研讨：如何来设定目标并做力求达成的计划？
四、PORT目标计划管控——目标能否落地，来自管理期待
1、关于目标的个人动机机制
2、PORT管理期望模型——Purpose（目的）
赋予意义越大，越有动力去完成
思考：目的是什么？它有什么价值？为什么得到这个对我们来说这么重要？
3、PORT管理期望模型——Goal（目标）
目标是有一定难度的，实现起来是有压力的
RSQC分类目标模型（范围、进度、质量、成本）
思考：我们要设定一个什么样的目标？是否能统筹表达想要的最终成果？
4、PORT管理期望模型——Result（成果）
以终为始才有方向感
思考：当我们看到什么成果，就知道自己想要的已经实现了呢？
5、PORT管理期望模型——Task（任务）
思考：要采取怎样的策略？怎么做才能取得成果呢？
工具：PORT管理期望模型
现场演练：基于实际管理工作，应用目标与落实工具进行目标与过程管控设计的应用。
第三讲：不同员工状态下的管理方式与领导风格
一、评估员工工作的能力和意愿
1、认知员工在组织中的需求
2、辨别员工的表现状态与动态发展状态
3、能力评估三要素：知识，经验，技能
4、意愿评估三要素：信心，动机，承诺
组合式员工状态评估工具：能力与意愿四象限
现场演练：根据案例条件，正确评估员工当下的状态
小组分享：如何能快速准确觉察员工的表现状态
二、有效与灵活运用四种领导情景
1、思考：有效的领导取决于什么？
2、根据员工在在不同工作中的表现和要求，采取不同的领导风格
三、不同员工状态的领导力应用实战
1、情景管理与领导力调整应用（一）：对于【低能力、低意愿】员工
沟通技巧与策略：任务三维度极限、工作改进计划
管理工具：闭环负向反馈法
现场演练：管理沟通演练
2、情景管理与领导力调整应用（二）：对于【低能力、高意愿】员工
沟通技巧与策略：引导提问、目标设定、正向激发、培养思考
管理工具：七问工作分析法
现场演练：管理沟通演练
3、情景管理与领导力调整应用（三）：对于【高能力、低意愿】员工
沟通技巧与策略：多加认可、伙伴关系、边际效应
管理工具：1+2法则
现场演练：管理沟通演练
4、情景管理与领导力调整应用（四）：对于【高能力、高意愿】员工
沟通技巧与策略：放大优势、体现标杆、授权培养
管理工具：授权沟通的步骤
现场演练：管理沟通演练
第四讲：如何开启下属过程纠偏的赋能绩效辅导
一、认清向下辅导的障碍
1、为什么辅导指令转化难
2、辅导指令难接受的原因
3、辅导者和被辅导者的感受
互动游戏：默契大挑战
二、开启辅导的“六把钥匙”
1、辨识机会
2、结果先行
3、现状摸牌
4、突破盲点
5、行动计划
6、提供支持
三、教练式辅导实战流程（GROW）
1、第一步：聚焦目标，开启辅导
设定辅导目标的8个关键要素
聚焦目标的有效对话架构
现场演练：聚焦目标示范案例与演练
2、第二步：厘清现状，资源创造
厘清现状3个关键点
厘清现状的有效对话架构
现场演练：厘清现状示范案例与演练
3、第三步：探索行动，扩大思考
什么才是正确并可行的行动计划
引导行动的3步技巧
探索行动计划的有效对话架构
现场演练：探索行动计划示范案例与演练
4、第四步：强化意愿，推动成果
强化意愿的有利之处
强化意愿的3个属性
强化意愿的有效对话架构
现场演练：强化意愿示范案例与演练
课程复盘/总结：
1、老师布置各小组复盘任务
2、学员根据复盘任务路线卡片与任务道具，完成课程重点知识点复盘与产出。
【其他说明】课程包括但不限于以下案例及工具补充讲解：
1、团队氛围建设：基于盖洛普Q12理论的团队建设分析
2、改变员工状态：D×V×FS>RC
3、员工意愿提升：逻辑层次模型及实战应用
4、绩效管理共识：P = D × C × S - I ÷ E+
吴永彬